El marketing promete métricas precisas, pero oculta una realidad incómoda: sin rentabilidad por cliente, toda inversión es azar.
El CEO observa las cifras. Una línea. Dos porcentajes. Antes, casi todo era tangible. Folletos apilados en los escritorios, reuniones cara a cara donde las palabras tenían más peso que los clics y vallas levantadas bajo el sol. Era la época del 80/20: lo análogo marcaba el compás, mientras que lo digital apenas se insinuaba como una nota al pie o un apéndice.
Luego vino la pandemia. Un silencio en las calles, salas de juntas desocupadas y presupuestos que se dieron vuelta como un tablero. Y fue cambiando el porcentaje a un 70/30… hasta que lo digital lo consume casi todo. Lo analógico se sigue reduciendo y no se sabe cuándo llegará a su mínima expresión. No se anunciaron los cambios en el comportamiento del cliente con trompetas; solo pantallas encendidas, números que se alteraron sin previo aviso y un nuevo orden establecido.
El CEO tiene conocimiento de ello. Gartner confirma que más del 60 % de los gastos en marketing ahora son digitales. No es una tendencia. No es un capricho. Es la geografía empresarial moderna. El territorio ha cambiado y la brújula apunta hacia un nuevo norte.
Lo digital ofrece la promesa de rastrear cada peso. Desde el aviso que se muestra en una pantalla hasta el carrito de compras que se va llenando. Es posible poner en práctica modelos de atribución, determinar trayectorias e identificar qué inversión produce valor y cuál se pierde en la nada.
Es el sueño de todo líder es contar con una trazabilidad total. Sin embargo, ese sueño esconde sombras. Pocas compañías conocen el aporte de cada cliente. Se refieren a clics, impresiones y audiencias. No se refieren a la rentabilidad por cliente. Sin ese número, cualquier inversión es una apuesta ciega. Cada peso invertido en atraer a un nuevo cliente, cada peso que se utiliza para conservar uno antiguo, brilla como una vela en la penumbra: es una luz efímera y sin rumbo.
El riesgo se incrementa con la participación de los influencers. Se contratan figuras con millones de seguidores que tienen la capacidad de provocar avalanchas de “likes”, “shares” y un estruendo ensordecedor. Pero el CEO se cuestiona: ¿es esa la audiencia que se necesita? ¿Es rentable? ¿Es la que sostiene al negocio a lo largo del tiempo?
En muchas ocasiones, la respuesta no está afuera; está dentro de la empresa. En un equipo que sabe sobre el producto, escucha al cliente y corrige y se adapta con cada ciclo. Voces genuinas y cercanas que no persiguen millones de visitas, sino miles de clientes leales.
La promesa y la trampa
En las salas de juntas directivas ahora se habla con nuevos acrónimos. Se repiten en todas las reuniones: TCR, CPM, ROAS… aunque parecen códigos secretos, en realidad son brújulas que guían el mercado digital.
CTR (Click Through Rate): la cantidad de personas que observaron un anuncio y hicieron clic. Es la medida de la curiosidad, de un momento efímero. CPM (Cost per Mille): el costo de exhibir un anuncio mil veces. Una medida de alcance, pero no de impacto. ROAS (Return on Ad Spend): el rendimiento por cada peso que se destina a la publicidad. Quizás la más difícil de todas, porque no se refiere a las intenciones o a los puntos de vista, sino al dinero que regresa a la empresa.
Estas herramientas fueron proporcionadas por el mundo digital con la promesa de control. De repente, cada peso puede ser rastreado desde que aparece en un monitor hasta que se cierra una compra. Para los líderes de empresa, parecía que se había hecho realidad un sueño: visibilidad completa, exactitud matemática y la sensación de que no habría nada encubierto.
Sin embargo, los sueños también pueden ser engañosos. Un CTR elevado puede indicar muchos clics, pero no necesariamente clientes leales. Solamente curiosos. Las agencias se sienten satisfechas con un CPM bajo, pero no contesta la pregunta fundamental: ¿quién fue el comprador? Un ROAS positivo puede verse bien en un informe, pero muy pocas veces incluye el costo de mantener al cliente, fidelizarlo o conservarlo en el tiempo.
Así que la trampa consiste en pensar que, medir y entender, son sinónimos. Que volumen significa lo mismo que rentabilidad. Que lo superficial sustituye a lo profundo.
El CFO lo repite en silencio: sin calcular la rentabilidad de cada cliente, cualquier campaña de marketing es como lanzar una moneda al aire. Millones de dólares se destinan a campañas virales que producen “engagement”, aunque no siempre lo sostienen. Un clic puede costar poco. Un cliente que es rentable es aquel que abona la nómina de la empresa a largo plazo, a la innovación y el futuro.
Y en estas circunstancias los influencers aumentan el riesgo. Millones de seguidores, millones de “me gusta”, océanos de interacciones. Sin embargo, la pregunta continúa persistente: ¿es el público adecuado? ¿es la audiencia correcta que cuenta con el nivel económico para pagar por nuestros productos? ¿es la audiencia que permanece a lo largo del tiempo?
Y es ahí cuando el director financiero (CFO) nota que las métricas digitales proporcionan certezas superficiales, mientras que la certeza genuina —el valor real del cliente— sigue oculta. Ahí está el límite que divide los negocios que perduran frente a aquellos que solo tienen un breve destello.
El hilo invisible
Los líderes de negocio revisan nuevamente las cifras. CPM, CTR, ROAS. Todas hablan, pero ninguna menciona lo que es fundamental. Lo fundamental es el valor de un cliente y eso se mide diferente…
CLV (Custumer Lifetime Value): la suma total que un cliente aporta a la compañía durante el tiempo de su relación. No un click. No una adquisición independiente. Toda una vida dedicada a consumir. CAC (Costo de adquisición de clientes): el gasto de atraer a un nuevo cliente: descuentos, promociones y publicidad. Todo cuenta. Todo tiene peso.
En este contexto digital la organización debe tener claro que: cuando el CLV no excede al CAC, cada cliente nuevo significa una pérdida. Por más “me gusta”. Por más acciones. A pesar del ruido en las redes. La curiosidad se mide a través del CTR. El CPM se encarga de medir el alcance. ROAS mide el retorno a corto plazo. Sin embargo, CLV y CAC son indicadores de supervivencia a largo plazo.
Las empresas que no calculan el CLV navegan sin rumbo. Invierten en atraer clientes sin saber si es más rentable mantener a los que ya poseen. Contratan influencer’s con audiencias gigantescas, pero sin evidencia de retorno real. La trampa es antigua: confundir lo visible con lo valioso.
Un ejemplo distinto lo ofrece Nike. Durante años gastaba millones en campañas de marketing masivas con atletas famosos. Pero el gran salto vino cuando decidió medir y maximizar el Customer Lifetime Value. Descubrieron que un corredor que descargaba la app Nike Run Club y la usaba activamente generaba hasta tres veces más ingresos a lo largo de su vida útil que un comprador ocasional en tienda. Con ese insight, Nike invirtió menos en anuncios de alcance general y más en ecosistemas digitales: apps de running, entrenamiento personalizado, retos sociales y membresías Nike+. El resultado fue claro: menos dependencia de celebridades externas y más foco en construir relaciones directas, basadas en datos y comunidad.
Nike comprendió que el auténtico influencer no siempre está afuera. A veces es la experiencia misma del producto, reforzada desde adentro. Mientras otros persiguen fama, Nike estableció confianza, pertenencia y hábito. Y el hábito, cuando se mide en CLV, se convierte en ventas. En EBITDA.
Medir en tiempo real altera las reglas. Permite cancelar una campaña que no está funcionando en horas, no meses. Reasignar el presupuesto con un solo clic, no a lo largo de un trimestre. Escuchar al cliente en su silencio, no a través de encuestas cada año. No obstante, la medición no es una cuestión de tecnología. Es un asunto cultural. Es determinar que cada peso invertido debe generar un retorno. Que cada estrategia debe manifestarse en la línea final.
En las salas de junta los acrónimos continúan presentes como indicadores clave: ROAS, CAC, CLV, CTR, CPM. Todos contribuyen con una parte. Pero lo que hace que el negocio se mantenga es otra cosa: el EBITDA. El beneficio antes de impuestos, tasas de interés y depreciaciones. El pulso auténtico de la salud financiera.
Cualquier “like” puede ser sólo ruido. Cada acción puede ser una ilusión. Lo único que tiene relevancia es si el cliente vuelve, paga y se mantiene. La ecuación es sencilla: hay que invertir en influencer’s, en digital, en campañas debe resultar en clientes recurrentes. Clientes que satisfagan su costo de adquisición. Clientes que aumenten el EBITDA en lugar de debilitarlo.
Los líderes de negocio deben saber que: “Cada centavo cuenta”, “que es necesario que cada cliente tenga importancia” y que “cada táctica de marketing debe manifestarse en “EBITDA”.
Lo demás… no son más que “Like’s” y “share’s”…
(*) La autora es una líder formada en compañías que marcan el pulso del cambio tecnológico, como Microsoft, GE Healthcare y Dell Technologies, donde fue CFO en México y posteriormente Chief Customer Officer para LATAM. Egresada del MBA en IPADE y del programa de liderazgo Global W50 de The London School of Economics, combina pensamiento estratégico y sensibilidad social para impulsar la transformación digital con impacto. Fue directora del programa de Business Intelligence en la Universidad Panamericana, socia de Data Science Institute y fundadora de Vectux Academy que realiza programas de mentoria en analítica avanzada para ejecutivos.
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