La startup colombiana que levantó más de US$66 millones y soñó con Nasdaq terminó apagando su web y su app en 2025. Meses después, Andrés Escobar, exdirector país de Merqueo y hoy CEO del discounter Ísimo, explicó desde su visión cómo una empresa puede colapsar “quemando” US$4,5 millones al mes
Merqueo fue una promesa de época. El supermercado digital hecho en Colombia, que alcanzó su pico en la pandemia y que fue empujado por capital de riesgo que premiaba la expansión.
Fundada en 2015 por Miguel McAllister, José Calderón y Pablo González, que habían fundado antes Domicilios.com, la compañía se convirtió en un símbolo del “todo se puede escalar” cuando el confinamiento disparó la demanda de domicilios.
Su operación llegó a 22 ciudades, se extendió a México y Brasil, amplió flota y hasta usó el Movistar Arena en Bogotá como centro de distribución.
Pero el año pasado, en julio, cuando cerraron sus operaciones supendiendo su web y su app, cerrando virtual y físicamente, la historia quedó resumida a que se habían quedado sin caja.
En 2022, con Felipe Ossa al mando desde ese año, Merqueo intentó sostener el sueño con un plan de salida a bolsa en Nasdaq que no prosperó, pese a haber presentado solicitud ante la autoridad del mercado en EE. UU.
Para entonces, ya había acumulado combustible: más de US$66 millones en venture capital (Fuel Ventures, IDC Ventures, DigitalBridge, IDB Invest y Quona Capital) y deuda, incluido un crédito del BID por US$22 millones. También había acumulado otra cosa: presión.
En 2023 entró a recuperación empresarial ante la Superintendencia de Sociedades, con deudas por más de $25.000 millones. Salió en menos de tres meses, mediante acuerdos privados con acreedores, pero el costo tuvo una movida estratégica, al transfierir titularidad de varias marcas a Plan B Investments SAS, sociedad que opera Tiendas Ísimo, el discounter del Grupo Olímpica.
Ahora Andrés Escobar, hoy CEO de Ísimo y que fue director país en Merqueo, contó en el podcast ‘Dinstinto’ cómo se vive el final desde adentro.
“La quema de caja estaba cercano a los 5 millones de dólares. 4.5 millones de dólares le costaba a los accionistas sostener a Merqueo. Cada mes”, dijo.
Escobar sostiene que llegó cuando el mercado se secó por el alza de tasas: “la Fed… toma una decisión salvaje de incrementar las tasas de interés del 0% al 2.5%, 3%. Eso lo único que hace es que los Venture Capital… recogen su inversión”.
Con ese contexto, la discusión interna se volvió un espejo del incentivo: “Solamente te tenían dos preguntas: ¿Cuánto vendiste? Y ¿cuál es tu cantidad de plata que necesitas para sobrevivir para una siguiente valoración?”.
Según su perspectiva, el margen, el concepto que define si un negocio vive o muere, se volvió secundario.
“Yo decía: ‘Bueno, vamos a hablar del EBITDA o vamos a hablar del margen bruto’. Me decían: ‘No, no, no’”, relató.
Y cuando el crecimiento se vuelve el único idioma, la estructura se deforma.
“Cuando yo llegué a Merqueo, pues la compañía vendía por debajo del costo… los precios eran tan predatorios… ¿para qué? Para vender”, anotó.
De acuerdo con Escobar, la empresa operaba empujada por la promesa de una valoración futura, normaliza perder dinero por transacción en el presente.
“Capturabas un montón de clientes que en realidad no eran clientes”, comentó Escobar.
Merqueo buscó una segunda vida cuando el confinamiento terminó y la demanda digital se enfrió. En 2024 intentó diversificar con tiendas físicas de conveniencia en Bogotá, con cinco puntos de venta, más de 2.000 referencias y una línea de comida preparada, tratando de subirse a una ola empujada por jugadores como Oxxo y 7-Eleven. Pero el contexto, de tasas altas y caída del venture capital en América Latina, no perdonó. No llegó al punto de equilibrio.
Entonces apareció Grupo Olímpica, no para comprar el sueño completo, sino para extraer lo rescatable. Escobar describe la transacción con una metáfora que parece chiste interno pero explica mucho: “se hace una transacción de marcas y de tecnología… compraron la finca con mayordomo”.
De esa compra nació el segundo acto: Ísimo. Un negocio casi opuesto al de Merqueo. Menos épica tecnológica, más disciplina de retail. Menos expansión internacional, más capilaridad barrial.
“Ísimo es la tienda de barrio más barata. Punto”, cuenta. Y, si se le pregunta qué es un discounter, responde con una idea que funciona como manual: “es una empresa llena de renuncias. Que al renunciar a un montón de cosas, se enfoca”.
Pero la velocidad también tentó a Ísimo. Escobar cuenta que abrieron 400 tiendas en seis meses, y luego llegó la parte que “no es sexy”.
“Cerramos 150 tiendas… De 400 pasamos a 250”, apuntó.
¿El objetivo? Crecer mejor, no solo crecer. Con menos tiendas, proyectaban vender en 2025 “alrededor de un 7 u 8% más que el 2024, con 150 tiendas menos”, como prueba de eficiencia por punto.
Si Merqueo fue una historia de expansión y caja quemándose para sostener la siguiente valoración, Ísimo busca abrir rápido, cerrar sin miedo, corregir sobre la marcha. Escobar se queda con un aprendizaje que parece diseñado para cualquier fundador, pero suena más duro cuando viene de un ex ejecutivo de una startup que se apagó: “Lo importante no es equivocarse, sino darse cuenta rápido”.
O, como lo dice Escobar, con una calma que solo aparece después de la tormenta: “Redefinir bien los incentivos. Es decir, qué es lo que te moviliza”.