Estas son cinco prácticas que puede implementar en sus equipos de trabajo para una evaluación justa y ágil.
Cuando los líderes no estructuran un sistema de medición para sus equipos de trabajo, se corre el riesgo de incurrir en interpretaciones ambiguas de los resultados, inconformidades de los miembros y reprocesos que afectan la eficiencia operativa de la organización.
La medición se vuelve más relevante cuando confluyen modalidades de trabajo híbridas, remotas y presenciales, lo que obliga a las empresas a tener un monitoreo estricto del avance de cada uno de sus empleados.
El informe “Trabajo de rearquitectura en la era de la IA”, elaborado por Deloitte y Salesforce, halló que apenas un 13% de los líderes dedican tiempo a desarrollar las capacidades de sus equipos en entornos híbridos, la otra parte dedica su tiempo a revisar interacciones en las que no participaron o seguir procesos de sistemas aislados. Precisamente, el micromanagement, o microgestión en español, es una de las prácticas más comunes entre los líderes que tienen equipos híbridos.
Como plantea el estudio, el rol debe evolucionar para que sean “gestores del desempeño comprendiendo la dinámica humana y lógica detrás del funcionamiento de los agentes de IA”.
Los sistemas de medición deben considerar las nuevas dinámicas laborales y habilitar espacios tempranos de retroalimentación que permitan actuar oportunamente e identificar puntos de mejora cuando haya lugar.
Ricardo Rojas, docente del programa virtual de Tecnología en Gestión de Talento Humano de Areandina, entrega cinco prácticas para crear procesos de medición ágiles y justos.
Metas inteligentes
Lo primero es establecer objetivos realizables y medibles. El primer error en la medición es partir de metas vagas, sin delimitar su impacto en el negocio o el tiempo para su ejecución. Por eso, Rojas aconseja que se establezcan metas SMART (específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con tiempo definido), para así fijar un camino de acciones que lleven a su cumplimiento y medir el progreso en cada fase.
“La diferencia entre exigencia sana y presión tóxica está en la conversación previa: qué se espera, con qué recursos y en qué plazo”, apunta Rojas.
Medir el proceso, no solo el resultado
Otro error común es esperar al cierre de un periodo o proceso para evaluar el desempeño del equipo. Indicadores como ventas, entregas o balances de cierre siguen siendo relevantes para las organizaciones, pero también debe haber otras medidas complementarias para que los líderes evalúen el progreso y, de ser el caso, tome decisiones para optimizar resultados. “También es necesario observar cómo se alcanzó el resultado: tiempos de respuesta, cumplimiento de etapas, calidad de entregables y satisfacción del cliente interno o externo”, añade el docente.
Seguimiento no es igual a microgestión
Un líder que no es capaz de delegar decisiones ni de confiar en sus empleados para realizar tareas sin supervisión constante está haciendo microgestión, un pecado capital del trabajo en equipo. Lo anterior no significa que no se realicen reuniones de seguimiento para que los miembros del equipo reporten su avance e incluso levanten la mano para solicitar apoyo de sus compañeros.
Dice Rojas que la pauta básica puede incluir avances, obstáculos, riesgos, apoyo requerido y próximos pasos. Sobre los tiempos, agrega, la reunión debe ser breve, de 15 a 30 minutos, con una frecuencia semanal o quincenal según la urgencia de la tarea en cuestión. “El seguimiento útil no es vigilancia; es un espacio para destrabar el proceso y ajustar a tiempo”, afirma Rojas.
Adiós al ‘feedback anual’
Hay líderes acostumbrados a dar una única retroalimentación y, usualmente, de forma general para su equipo. Rojas afirma que este espacio no debe limitarse a un año, porque suele ser tardía y correctiva; al contrario, una buena retroalimentación es periódica y se enfoca en identificar necesidades de formación o mejora, reconocer el trabajo individual de cada miembro y llegar a acuerdos concretos con plazo definido.
La evaluación es mixta
La evaluación de un empleado o equipo, explica Rojas, combina autoevaluación, evaluación del líder, metas individuales y de equipo, indicadores cualitativos y su respectivo contraste con los resultados del negocio; de esta manera, la medición es objetiva y se reduce conflictos en los equipos de trabajo relacionados con favoritismos o asuntos personales.
“En equipos híbridos o remotos, el error más común es medir la productividad por horas conectadas. Esto incentiva conductas de apariencia (estar “activo” sin avanzar) y erosiona la confianza. Resulta más efectivo acordar entregables por ciclos, definir criterios de calidad y mantener espacios de conversación individual sin invadir la jornada completa”, complementa Rojas.