Hecho para durar: cómo Yonatan Bursztyn convirtió a Totto en una marca global

Entrar a la oficina de Yonatan Bursztyn es entrar a una especie de museo. Su escritorio, las paredes y los dos muebles, están llenos de libros. Incluso la sala de juntas, conectada por una puerta a un costado, exhibe recuerdos: fotos, trofeos, reconocimientos, recortes de noticias de los principales diarios del país y hasta dibujos de sus hijos. “Tenemos que hacerle un espacio a esta edición de la revista”, dice mientras muestra con orgullo cada pieza de ese museo personal y sonríe.

Nunca fue muy afín a las apariciones en medios de comunicación. Desde que fundó Totto, hace 38 años, prefirió dedicarse a sacar adelante el negocio y se mantuvo apartado de los reflectores. Pero hoy, a los 67 años hay una palabra que le ronda la cabeza y que lo ha llevado a replantearse algunas de sus acciones: legado. Su mayor sueño es que sus tataranietos puedan saber quién fue, pero no desde el éxito que logró o el dinero que ganó, sino desde sus valores, su liderazgo y cómo eso se tradujo en lo que representa la marca para todo el país.

Nadie le dice Yonatan. Desde niño todos lo conocen como Natán, incluso sus grandes amigos del mundo corporativo, como el empresario santandereano Mario Hernández, a quien conoció cuando era presidente de Asocueros a los 25 años. “Él fue a quien le pedí concepto sobre si compraba o no Bonreal, la empresa que le dio base a Totto”, recuerda.

En la industria también lo ven como un visionario, porque fue a quien se le ocurrió que el mercado de la moda colombiana podía tener una nueva línea: la de los morrales de lona. Para 1988 dejó de fabricar los maletines de cuero con los que había iniciado, que vivían un auge exportador, y empezó a apostar por la lona y los materiales sintéticos, aunque todos le dijeran que era un producto que no tenía valor comparable. Su diferencial fueron los colores vibrantes, estampados, cremalleras y demás accesorios. “No fuimos de los primeros en fabricar morrales de lona en Colombia; pero sí los primeros en producirlos con moda y los responsables de su masificación”, dice.

Ese espíritu de apostar por lo que nadie ve lo caracteriza. Cuando su suegro lo cuestionaba por saltar al vacío con sus ideas de negocio estando recién casado y con una hija, apenas con 28 años, siempre respondía “no se preocupe que aquí voy saliendo, voy saliendo”, dice entre risas. Lo suyo es ver el vaso medio lleno. “No pensaba demasiado en los riesgos sino en qué debía hacer para no fracasar. Entonces en lugar de decir: qué pasa si no vendo, qué pasa si no gusta el producto; yo decía: a dónde voy a mostrar el producto, qué tengo que hacer para vender más”.

La estrategia le ha funcionado porque Totto es hoy la mayor marca de maletines y morrales de Colombia, con 520 tiendas en el mundo, 175 de ellas en Colombia, manejadas por la propia empresa, 31 outlets, 58 franquicias nacionales y 40 distribuidores. Otras 216 están franquiciadas en 18 países, pero su productos se venden en total en 45 naciones gracias a su red de aliados, así como a su fuerte presencia en Amazon. Su operación emplea a 3.000 personas de manera directa, y se generan al menos otros 9.000 empleos indirectos en sus franquicias, talleres satélite y demás actores comerciales.

En 2025, la compañía cerró con ventas por más de 827.000 millones de pesos (unos US$240 millones) y ocupó el puesto 335 entre las mil más grandes de Colombia según la Supersociedades.
La tendencia es positiva si se compara con 2024, cuando la empresa facturó unos U$214 millones.

Además, la utilidad creció 6,2% este año, mientras los activos alcanzaron los $600.000 millones. Además, ha dejado de ser una compañía de morrales y se ha transformado con un portafolio que incluye maletas de viaje, ropa, accesorios e incluso una línea para mascotas. “Nos definimos como una marca de contenedores. Cualquier elemento que se use para llevar cosas de un lado al otro en el día a día de las personas”, explica.

Hace dos años también incursionó en el segmento outdoor con el lanzamiento de una nueva marca: Topara. Según cifras de Global Market, se proyecta que el mercado global de ropa exterior crezca de US$28.900 millones en 2026 a US$57.300 millones en 2035. Benny Bursztyn, el segundo de sus tres hijos, lidera ese proyecto y se prepara para ser quien lo suceda.

Topara ya tiene 14 tiendas en Medellín y Bogotá y con el nombramiento de su nueva gerente, Rosine Dallos, quien antes lideró la operación de Samsonite en Colombia, la marca se espera crecer su red de tiendas un 30% anual en los próximos cinco años. Además, planean expandirse localmente a Bucaramanga, Villavicencio y la región cafetera; e internacionalmente
en Costa Rica y Ecuador.

De cara a los próximos tres años, para cuando cumpla 70, Natán espera entregarle de lleno las riendas del negocio a su hijo Benny, actual vicepresidente de producto y desarrollo, quien liderará de la mano de su hija mayor Natalie, vicepresidenta de Marketing de la empresa. Él seguirá vinculado desde la junta directiva, pero planea dedicarle más tiempo a su esposa Diana, sus nietos y hobbies como la pesca, la bicicleta y los viajes.

“Los años que vienen va ser clave acompañarlo, entender más que la parte táctica del negocio, la forma en la que él ve las cosas, creo que ese es el aprendizaje más valioso con el que me puedo quedar de cara a ese nuevo reto”, comenta al respecto su hijo Benny.

El origen de un ícono

Totto no le llegó como una idea de negocio clara desde el principio. De hecho, fue el resultado de muchos ires y venires profesionales.

Se graduó como ingeniero industrial en 1980, estudió inglés en Boston y finalmente hizo una especialización en artes gráficas en Rochester. En 1982, a los 23 años, volvió a Colombia y se vinculó a la empresa familiar: una litografía que habían fundado su hermano Benjamín (13 años mayor) y su madre Ana Vainberg, de origen rumano.

Su padre, Bernardo Bursztyn, le había heredado esa pasión por los negocios. Él, inmigrante polaco, se dedicó al comercio desde que desembarcó en Colombia huyendo del ascenso del nazismo en Alemania. Distribuyó relojes suizos de la marca Invicta, tuvo una sastrería y finalmente un negocio de bisutería en el centro de Bogotá. “Cuando él murió, muy joven, mi mamá y mi hermano Benjamín decidieron usar los ahorros que había dejado para montar la litografía”.

Siempre creyó que su futuro estaría en ese sector. “Soñaba con trabajar ahí. Cuando volví de Estados Unidos me dieron el cargo de subgerente”. Pero dos años después empezó a sentir
que quería crecer, así que renunció y se fue a trabajar con su hermano Isaac (15 años mayor) que había fundado una joyería. Un año después se retiró. “Mi hermano no quería soltar la batuta y yo quería ser gerente”, dice.

Su siguiente salto fue al negocio de su tío David Vainberg, que había fundado el negocio de bisutería junto a su papá. Duró poco y finalmente llegó a la empresa de sus hermanos Alberto
(17 años mayor) y Sammy (2 años mayor), que distribuía productos de IBM y Compaq en Colombia. Aunque entró como socio, se desmotivó pronto porque se dio cuenta de que soñaba con construir algo propio.

En ese punto fue donde apareció Bonreal, una fábrica quebrada que hacía productos en cuero y los exportaba a Norteamérica, El Caribe, Europa y Asia. Vendían maletas de viaje y carteras bajo la marca Land, pero pese a estar posicionados en el mercado, la empresa se fue a pique en 1985 impactada por una profunda contracción económica global.

“El dueño me dijo: si usted compra esto y logra poner a funcionar la fábrica -que había pasado de tener 600 empleados a menos de 50-, yo le pongo los clientes. Me pareció un buen negocio
porque tenían un producto fuerte y a quién vendérselo y le dije que sí”. Cambió el nombre de la razón social a Nalsani, negoció las deudas con los bancos y firmó un acuerdo que tenía como base alquilar el aparato productivo, con opción de compra en un año.

Meses después, en una feria de diseño en Italia a la que asistió por sugerencia del antiguo dueño de Bonreal, conoció a Lucas, una marca que usaba materiales sintéticos como la lona para
hacer morrales con colores vibrantes. Apenas ahí se sembró la semilla de lo que hoy es Totto, después de años buscando incansablemente qué era eso que le encendía el propósito.

En 1988 hizo su primera exhibición de ese nuevo producto en la Feria Internacional de Bogotá y su propuesta fue un éxito. “Me decían que de dónde estaba importando esos morrales y yo les explicaba que no, que los hacíamos acá en Bogotá”. Bautizó la marca como Totto, inspirado en la banda con el mismo nombre y pensando en que fuera fácil de pronunciar en cualquier idioma porque desde entonces soñaba con la internacionalización.

“No pensaba demasiado en los riesgos sino en qué debía hacer para no fracasar. En lugar de decir: qué pasa si no vendo; yo decía: qué tengo que hacer para vender más”.

Su primer gran negocio llegó de la mano de Almacenes Éxito y años después, se le metió en la cabeza que debía hacer que la marca resonara más, por eso se empeñó en conseguir una licencia de Disney que le permitiera llevar sus famosos personajes a los morrales. “La gente no conocía a Totto pero sí conocía a Disney, así que ganarnos esa licencia fue clave para crecer”, comenta. En 1989 la consiguió y la mantiene hasta la fecha. De hecho, los morrales escolares han sido unos de sus productos estrella por décadas. Hoy esta línea representa el 25% de las ventas totales de la marca al año.

“Tenemos fama de que duramos para siempre”, dice. Eso no es casualidad, agrega, cuando concibió Totto, además de pensar en los productos que vendería, se trazó tres grandes
pilares: la calidad, la versatilidad y la moda. “Mi meta era convertirme en el Levi’s de los maletines. Esto significaba no solo ser símbolo de calidad, sino que nos pudiera usar todo el mundo, ser multiestrato. Hace 40 años un jean Levi’s lo usaba el presidente de Estados Unidos, pero también
una persona normal”, agrega.

Los momentos difíciles

La internacionalización no le llegó como un sueño sino como una necesidad. En la década de los 90, cuando el país vivía una profunda crisis financiera y social, un mal negocio lo dejó al borde de la quiebra. “Cuando se empezó a desarrollar Zona Franca en Fontibón (al occidente de Bogotá) nos ofrecieron un 25% de descuento en el precio de los lotes y en lugar de comprar uno compramos tres”. La crisis golpeó las ventas y con intereses por encima del 35% empezaron a tener problemas para mantenerse en pie. En 1993 su cuñada le propuso aterrizar en Costa Rica y para finales de la década aparece la oportunidad de vender franquicias. Las primeras fueron en Venezuela y Ecuador, así empezó a mover la caja. Hoy Ecuador se mantiene como el segundo mercado más relevante de Totto, le siguen Guatemala y España.

En cifras: el 40% de su producto se vende en el exterior y el 60% restante lo adquiere el mercado colombiano.

El primer semestre de 2020 también lo recuerda como uno de los momentos más difíciles en la historia de la compañía. La crisis de insumos, el cierre de las tiendas por las medidas de aislamiento a causa del Covid-19 y la baja en las ventas en puntos físicos lo pusieron en jaque. “Lo que hicimos, como dice la frase, fue prepararnos para lo peor y esperar lo mejor”.

Otros momentos difíciles han venido a causa los cuestionamientos hacia su modelo de negocio. La marca elabora cerca del 70% de sus productos en China y otros países de Asia. Esto, debido a que aunque la creatividad, el diseño y la innovación son 100% colombianos, por precios era necesario
producir afuera. La decisión le valió cientos de críticas porque se creía que la marca podría sacrificar su calidad, pero Natán es enfático al decir que más que nunca Totto mantiene su ADN. “Tenemos que jugar con las mismas reglas que las compañías internacionales, o si no es imposible salir al exterior. Es importante que no se satanice el producto chino o el producto ‘made in’ cualquier país de Oriente”.

En 2014 la marca inauguró Tittan, su mayor centro de distribución y logística ubicado en Mosquera, Cundinamarca. Solo en 2016 ese centro movió más de 10 millones de productos de todo tipo. Su planta de control de calidad se encuentra en Hong Kong, y en Bogotá, en la zona industrial, se encuentra su casa matriz, en donde se produce, se diseña, se articulan procesos y se someten a pruebas de calidad todos los productos. Miles de diseños salen anualmente desde allí para ser
ejecutados en Oriente.

Pero dice que los días buenos han sido más, la marca ha sabido ser “profeta en su tierra”, con hitos tan importantes como ser el patrocinador oficial de la delegación del Comité Olímpico Colombiano desde hace más de 20 años. Su primera aparición en esos juegos fue en Atenas 2004.

El Legado

Natán dice que hoy vive un momento diferente de la vida, pues trabaja en un proceso de transición generacional. Ese proceso también hace parte de lo que soñó cuando fundó la empresa, que siempre imaginó como un negocio familiar. “Quiero que mis nietos, bisnietos, tataranietos y lo que siga puedan tener una oportunidad de trabajar en algo que les gusta y que sea un proyecto de vida para ellos. No les quiero dejar dinero a mis hijos, les quiero dejar oportunidades”.

Se imagina dedicando su retiro a proyectos de impacto social especialmente en educación, buscándole devolver al país y a las personas lo que le han dado en su trayectoria. Dentro de la compañía lo describen como un líder que siempre le ha dado valor al desarrollo profesional, por eso el promedio de permanencia dentro de la empresa supera los 15 años. La ‘mochila’ que prepara para su retiro incluye glorias y derrotas, pero dice que se siente orgulloso del camino y que la gran lección de su trabajo como empresario ha sido nunca desistir.