Detrás del anaquel, una operación que ningún presupuesto de medios puede reemplazar redefine las reglas del juego desde México hasta el Cono Sur. A continuación, se descifra cómo funciona, qué sucede en cada mercado y por qué las empresas que no estén construyendo su propia versión de ese modelo enfrentarán una brecha que el presupuesto de marketing no podrá cerrar.

La industria del retail vive una reconfiguración sin precedentes en América Latina. La empresa que más creció en la última década no edificó su ventaja con inteligencia artificial ni con una campaña publicitaria: la levantó desde adentro, desde la operación.

Pero conviene precisar de qué se habla. El hard discount —o descuento duro— es un formato minorista que vende productos básicos a precios muy por debajo de los del supermercado tradicional, sin apoyarse en promociones ni en programas de fidelización.

Según el estudio de Deloitte El avance del hard discount: Evolución y perspectivas hacia 2030, el modelo descansa sobre cuatro ejes: simplicidad operativa, con tiendas pequeñas y sin servicios adicionales; reducción obsesiva de costos, sostenida en una logística depurada y un control férreo del gasto; surtido limitado y focalizado en las categorías esenciales; y predominio de la marca propia, que abarata el anaquel y sostiene los márgenes.

Sobre esos cuatro pilares, estos negocios edificaron una arquitectura donde la cadena de suministro es la base del crecimiento, y esa arquitectura las llevó de formato marginal a fuerza dominante en los principales mercados de la región. La precisión logística, el surtido acotado y los costos de operación más bajos del canal se volvieron una delantera muy difícil de replicar.

Durante décadas, el retail latinoamericano operó bajo una lógica de volumen y visibilidad: más referencias en el anaquel, más inversión en promociones estacionales, más presupuesto de medios para sostener el tráfico. Ese esquema funcionó mientras el consumidor decidía por hábito y la distribución premiaba al que ya tenía presencia. No obstante, la inflación persistente de los años posteriores a la pandemia alteró la ecuación: el comprador latinoamericano afinó el gasto, midiendo cada peso con más rigor, y esa exigencia abrió espacio para una fórmula construida exactamente sobre esa realidad.

A finales de 2025, Tiendas 3B superó a Walmart en número de sucursales en México: cerró el año con 3,346 unidades frente a 3,316 de Walmart de México y Centroamérica, según sus reportes trimestrales. Lo hizo con un surtido que no rebasa las 1,000 referencias, operado desde 18 centros de distribución. El resultado es la consecuencia de un negocio diseñado desde la estructura interna hacia afuera: costos de operación de entre 11% y 13% sobre las ventas, frente al 20% a 25% que cargan los formatos tradicionales, según estimaciones de consultoras especializadas en el formato; esa diferencia se traduce directamente en precio para el consumidor, sin promoción estacional que la sostenga.

En este sentido, la cadena, que cotiza en la Bolsa de Nueva York desde 2024, elevó sus ingresos 36.1% en 2025, aunque cerró el ejercicio con una pérdida operativa de 101 millones de pesos —frente a la ganancia de 61 millones del año previo— por cargos contables extraordinarios.

Lo que ocurre en México forma parte de una transformación que recorre toda la región, y vale la pena seguirla país por país, porque cada mercado tiene su propio matiz aunque la lógica de fondo sea, estructuralmente, la misma.

Colombia: el laboratorio que redefinió las reglas

Colombia fue el primer mercado de Latinoamérica en vivir este cambio a escala. En 2009, Tiendas D1 abrió con una propuesta que entonces lucía irreverente: calidad comparable a las marcas líderes a precios que los supermercados tradicionales no podían sostener estructuralmente. Lo que siguió fue la desarticulación de una lógica comercial que había dominado el retail colombiano por décadas.

Almacenes Éxito, referencia del sector durante generaciones, vio cómo ese formato le disputaba terreno desde colonias o barrios, municipio a municipio, con la expansión silenciosa que en logística se llama mancha de aceite.

Así, el peso del formato ya es medible: según NielsenIQ, las cadenas de descuento duro concentran 20.4% de las ventas del retail colombiano. Su efecto trasciende la pelea entre cadenas: un estudio del Banco de la República halló que, cinco años después de la llegada de una tienda de bajo costo a un municipio, la tasa de empleo resulta en promedio cuatro puntos porcentuales más alta que en localidades donde el formato aún no opera.

México: cuando la eficiencia se vuelve aspiracional

En México, el fenómeno tomó un giro que pocos anticiparon. Tiendas 3B crece en Polanco y Santa Fe porque el consumidor de ingreso alto llega con la misma motivación que la clase media: liberar presupuesto de las categorías básicas para destinarlo a lo que considera consumo de calidad.

Con este contexto, la compañía proyecta abrir entre 590 y 630 tiendas adicionales en 2026, según su reporte de resultados. Por su parte, Walmart de México ya destinó el 40% de su presupuesto de capital a remodelar Bodega Aurrerá, y FEMSA acelera Bara en el Bajío. Por lo tanto, cuando el comprador de mayor poder adquisitivo elige el descuento por convicción, el formato trasciende su nicho y se instala como nuevo estándar del mercado.

De esta manera, el motor de esa velocidad es el cross-docking: la mercancía fluye del proveedor a la tienda en menos de 48 horas, sin almacenamiento intermedio. La cadena cobra en caja antes de pagar a sus proveedores —opera con capital de trabajo negativo— y así financia su propia expansión desde adentro. Ese engranaje tardó años en construirse, y eso es justamente lo que lo vuelve tan difícil de replicar para quien llega tarde. La estrategia más poderosa, en este caso, es la que el consumidor no ve pero adopta a diario: un modelo anclado en la operación que está cambiando los supuestos sobre cómo se compite en el retail.

Perú y Chile: dos velocidades, un mismo fenómeno

En Perú, la transformación ocurre sobre un canal dominado históricamente por bodegas y mercados de barrio. Tiendas Mass, de Intercorp, superó los 1,250 locales a inicios de 2025, y la entrada de Tiendas 3A, del Grupo AJE, aceleró la dinámica: rebasó los 200 locales en Lima en poco más de un año, según Peru Retail.

Lo particular del caso peruano es que el modelo evoluciona hacia formatos temáticos y marcas propias en alianza con socios estratégicos, una apuesta que busca conexión emocional con el comprador dentro de la misma disciplina de costos. En esta línea, se entiende que el mercado de descuento peruano proyectaría duplicar su tamaño antes de 2028, prueba de que el hard discount puede ganar terreno sin renunciar a la cercanía.

Chile, a su turno, lleva ritmo propio. El mercado convivió durante años con formatos híbridos que cargaban costos de supermercado mientras intentaban competir en precio, y el entorno macroeconómico de 2024 y 2025 apuró el fin de esa ambigüedad. SuperBodega aCuenta —formato de bajo costo de Walmart Chile— encabeza con 128 locales; Mass, ya opera en el país tras la compra de la cadena Erbi, y Super10, nacido de la reconversión de los Mayorista 10 del grupo SMU, avanza por la misma vía. La penetración de la marca propia todavía es baja: representa cerca del 15% de la canasta básica frente al 40% que alcanza en Europa, lo que marca el recorrido que el mercado chileno tiene por delante y es de los más preparados para acelerar, aunque todavía no termina de arrancar.

Centroamérica y República Dominicana: la estandarización como fortaleza

En Centroamérica y República Dominicana, la fuerza del modelo está en su replicabilidad total. Cada tienda es una réplica exacta: el mismo surtido de 1,000 a 1,800 productos, la misma mecánica de operación, similar cultura de eficiencia en cada punto de venta. Las remesas, que crecieron alrededor de 20% y alcanzaron niveles históricos, inyectan liquidez a los hogares del norte de la región y empujan ese poder de compra adicional hacia los formatos de descuento con la misma fuerza que en los mercados del sur.

Se vislumbra así que el consumidor centroamericano ya ajustó su conducta: más del 70% de los hogares gestiona o batalla con su presupuesto, según la división Worldpanel de Kantar, y migra hacia presentaciones más pequeñas y compras más frecuentes y planificadas. Quien lea a tiempo esa señal tendrá una ventaja que a sus competidores les costará años igualar.

Por lo expuesto, entre los equipos directivos de varios de estos mercados se repite una convicción: la proximidad con el cliente, la trayectoria de marca y el alcance tradicional bastarán para sostenerse frente a estos modelos. Los números, sin embargo, sugieren otra cosa: la proyección de Deloitte hacia 2030 apunta a que el formato capture hasta el 40% del mercado minorista regional, y a que ya supere el 30% del comercio minorista moderno, solo en México.

Es claro que el modelo no nació de la tecnología, pero la incorpora ahora como su siguiente frontera: micropricing en tiempo real, optimización de inventarios con inteligencia artificial, surtido personalizado por zona poblacional. Toda expansión encuentra un límite, y ese límite lo fija la estructura que la sostiene; el hard discount lo entendió antes que nadie, rediseñó esa estructura y convirtió la eficiencia en su mayor diferencial. Por eso la pregunta que cada empresa de la región debería estarse haciendo hoy no es si el modelo llegó para quedarse, sino cómo transformar su propia operación para competir en un mercado que ya cambió las reglas.

(*) La autora se ha desempeñado como CEO y ejecutiva senior en gigantes globales como The Coca-Cola Company, PepsiCo y Empresas Polar. Es asesora en Estrategia Comercial y Crecimiento, conferencista internacional y ha sido directora de varios boards en América Latina.

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