Una banca consciente

La banca tradicional ha sido durante décadas un pilar de estabilidad económica en Latinoamérica y un motor de su crecimiento, y su presencia física, respaldada por amplias redes de sucursales, ofreció cobertura y confianza a millones de usuarios. Sin embargo, el auge de las finanzas digitales puso en evidencia una brecha de agilidad que se explica menos por falta de recursos que por la inercia de modelos operativos montados sobre estructuras pesadas y burocráticas.

Esas organizaciones fueron históricamente grandes compradoras de soluciones informáticas, y el problema estuvo en el reparto de ese gasto, volcado a sostener la infraestructura existente antes que a renovar la experiencia del cliente. El World Corporate and Investment Banking Report 2026 de Capgemini lo cuantifica para el negocio mayorista y de inversión: los 150 ejecutivos consultados en América, Europa y Asia-Pacífico indican que sus entidades destinan 43% del presupuesto de TI al funcionamiento y mantenimiento de sistemas heredados, y apenas 29% a herramientas transformadoras.

Ese andamiaje, que en su momento fue una fortaleza, hoy implica costos fijos elevados y limita la capacidad de reacción, justo cuando la inteligencia artificial redibuja el tablero. La presión de las tecnofinancieras y su creciente madurez obligan a los jugadores establecidos a adaptarse o a ceder participación de mercado frente a competidores veloces, que diseñan sus servicios a la medida de las necesidades del consumidor.

El despliegue de la IA generativa refleja ese desequilibrio: según una encuesta de EY-Parthenon realizada en marzo de 2025 entre 100 bancos minoristas y comerciales, principalmente estadounidenses, 56% de los casos de uso identificados apunta a ahorrar dinero y tiempo. El mismo sondeo matiza, no obstante, que las aplicaciones de cara al público ya suman 43% de las que llegan a implementarse.

Liderazgo consciente: la ventaja oculta

Si la primera gran diferencia entre la vieja guardia financiera y sus retadores está en la arquitectura de sistemas, la segunda —y quizá la determinante— está en el tipo de mando que guía a las organizaciones. El éxito de la innovación en las fintech no es casual, porque responde a la visión y a la mentalidad que imprimen sus líderes.

Esa forma de dirigir nace de entender que las mejores soluciones del sector se diseñan para resolver problemas reales de la gente, además de maximizar márgenes operativos. Define a un directivo que busca crear valor para todo su ecosistema —clientes, socios, colaboradores y comunidad—, con el balance de resultados como una variable del conjunto.

Durante años, las instituciones tradicionales funcionaron bajo una lógica transaccional, con una parte de sus ingresos atada a comisiones administrativas, penalizaciones y cláusulas complejas. Ese esquema, centrado en monetizar cada interacción, terminó por alejar al público cuando llegaron los nuevos jugadores y reforzó la percepción de que el banco era más un obstáculo que un aliado.

Un mando con conciencia, por el contrario, se plantea otras preguntas: cómo facilitarle la vida al usuario, cómo construir confianza a largo plazo y cómo usar la tecnología para darle mayores beneficios. Ese viraje es el núcleo de un enfoque que gira alrededor del ser humano.

Cuando un equipo directivo adopta esta perspectiva, la innovación se orienta hacia la empatía, la simplicidad y la transparencia, con las herramientas como apoyo y un cambio de cultura organizacional que vuelca todo el esfuerzo en el cliente. Ahí surge la verdadera ventaja competitiva: en la decisión consciente de poner el algoritmo a trabajar para la gente.

Innovación centrada en el usuario: casos concretos

La transformación real del sector financiero se mide por la capacidad de las instituciones para escuchar y responder a las necesidades de las personas, un criterio que deja en segundo plano la cantidad de servidores en la nube, la sofisticación del código e incluso el uso de inteligencia artificial. Una dirigencia con esa mirada convierte las plataformas en un canal de servicio al público, más útil para ahorrar trámites, sumar valor, abaratar gestiones y generar lealtad duradera que para achicar el gasto propio.

Tres jugadores con operación en la región —Nubank, Mercado Pago y Revolut— muestran cómo anteponer al consumidor funciona como palanca de crecimiento. El primero, que se presenta como el mayor banco digital latinoamericano, anunció el 10 de septiembre de 2026, desde Miami, su desembarco en Estados Unidos con una cuenta remunerada, una tarjeta de crédito y transferencias internacionales sin comisiones que empiezan por Brasil, México y Colombia, como detalla su comunicado oficial.

El trasfondo toca de cerca a remitentes y receptores: mandar 200 dólares hacia América Latina y el Caribe costó en promedio 5.64% del monto en el tercer trimestre de 2025, según el Banco Mundial. Detrás de cada remesa hay un propósito humano —apoyar a los hijos, sostener a los padres, mantener vínculos a pesar de la distancia—, y un diseño pensado para que ningún cargo por envío recorte lo que llega a destino prueba que la innovación es tanto tecnológica como social.

Algo similar ocurre con la billetera de MercadoLibre, en un territorio donde las micro, pequeñas y medianas empresas reúnen casi la totalidad de las unidades productivas y 61% del empleo formal, indica un estudio de la CEPAL publicado en 2019. La propia firma consigna, en su informe anual 2025 ante la SEC, el supervisor bursátil con sede en Washington, que una porción amplia de sus prestatarios, vendedores y compradores, estuvo históricamente desatendida por las entidades tradicionales.

Mercado Pago cambió la lógica: evaluó las ventas reales de los comercios en su plataforma y les adelantó capital a su medida, un mecanismo que el mismo reporte describe como una calificación de riesgo construida internamente y alimentada con ese registro. El ejemplo muestra cómo los datos, bien dirigidos y con ayuda de la técnica actual, pueden convertirse en un motor de inclusión financiera y desarrollo económico.

Revolut, por su parte, supo leer al usuario global: en un mundo crecientemente interconectado simplificó el manejo de múltiples divisas y las transferencias al exterior sin los sobrecostos que antes parecían inevitables, y convirtió lo que para muchos era un problema cotidiano —cambiar dinero, abonar comisiones, enfrentar trámites— en una experiencia fluida y accesible. La compañía británica funciona como banco en México desde el 27 de enero de 2026 y permite mantener allí saldos en unas 30 monedas, de acuerdo con su anuncio de lanzamiento.

Vistos en conjunto, los tres modelos sugieren una diferencia de fondo entre la digitalización defensiva y la transformación consciente: mientras algunos actores veteranos siguen automatizando procesos puertas adentro sin tocar la atención al consumidor, las fintech rediseñan desde cero el vínculo con las personas. De ahí que la clave esté menos en el algoritmo que en la visión directiva, que decide si las herramientas eliminan barreras y aportan beneficios o se orientan a la ganancia propia.

La hoja de ruta para la banca del futuro

Con las reglas del mercado reescritas por competidores de estructura liviana, la gran pregunta es qué camino le queda al sector tradicional para recuperar relevancia. El reto central pasa por modificar la forma de pensar y conducir las organizaciones con la mira puesta en el público, un objetivo que excede la compra de sistemas para reducir costos operativos y ganar velocidad.

El punto de partida está en la cultura de la dirigencia, que debe dejar de medir el éxito únicamente por ingresos inmediatos y empezar a valorar la satisfacción, la retención y el impacto positivo en la vida financiera de los clientes. Sin ese cambio de mentalidad, cualquier inversión tecnológica se convierte en un maquillaje que no altera la esencia del negocio.

El segundo eje tiene que ver con el sentido de la innovación, que reclama un propósito claro: diseñar servicios que acompañen al usuario en su recorrido completo, desde la primera interacción hasta la resolución de sus necesidades más complejas, una tarea de mayor exigencia que digitalizar la trastienda. Por eso la IA, la analítica de datos o la ciberseguridad marcan diferencia solo cuando se traducen en beneficios tangibles —ahorro de tiempo, simplicidad, confianza—, del mismo modo que los productos emblemáticos de la industria informática triunfaron por la facilidad con la que resolvieron tareas cotidianas antes que por su sofisticación.

El tercer componente es la agilidad organizacional, porque el sector requiere equipos capaces de experimentar, aprender y ajustar en ciclos cortos, con autonomía y escucha activa del consumidor, y la retroalimentación real tiene que orientar las decisiones para que las instituciones evolucionen al ritmo del mercado y no al de la burocracia interna. Reinventarse significa crear estructuras flexibles que respondan a lo que pide su público.

Las entidades que eleven la vara de su liderazgo, con un cambio cultural profundo, podrán migrar a modelos que se acompasen con su entorno y con los actores que lo conforman. El desafío pasa por integrar las nuevas herramientas en una visión consciente que ponga al cliente por delante, el verdadero camino hacia la competitividad sostenible.

La transformación de las finanzas latinoamericanas será recordada por la habilidad de su dirigencia para poner los avances en manos de la gente, con las plataformas relegadas a un papel secundario, y lo digital seguirá siendo un catalizador extraordinario cuyo efecto pleno llegará cuando se combine con empatía, simplicidad y transparencia.

Las fintech ya demostraron que escuchar al usuario y practicar una innovación centrada en las personas pueden redefinir la confianza en todo el sistema, por lo que la diferencia está hoy en la mentalidad con la que se concibe el negocio, por encima del acceso a la tecnología.

El reto para las entidades de siempre es entonces un salto cultural que las lleve de defender estructuras heredadas a construir relaciones genuinas con sus clientes, en un escenario en el que el porvenir del sector en la región dependerá de quienes entiendan que la ventaja competitiva nace del propósito con que se emplean las herramientas, con independencia de cuántas se acumulen, y, en última instancia, un liderazgo consciente definirá a los protagonistas del mañana.

(*) El autor es especialista en calificaciones crediticias y sector financiero en América Latina. Ex Managing Director y líder del sector de instituciones financieras en la región en S&P Global Ratings por 18 años. Asimismo, es conferencista internacional en foros especializados exponiendo tendencias económicas y crediticias. En su día a día, busca aportar visión estratégica a diferentes Consejos de Administración.

(1) El coautor es coach ejecutivo, consultor internacional en innovación empresarial, transformación digital, marketing B2B, equipos de ventas de alto rendimiento y programas de embajadores de marca (advocacy programs). Es ex-SAP, Microsoft y del sector de investigación europeo.