Cómo Grupo Alpina de Colombia está conquistando el oeste de Estados Unidos

Para el conglomerado de alimentos colombiano Grupo Alpina, el futuro ya no se define solo desde Sopó, Cundinamarca, donde mantiene una planta con centro de innovación, sus oficinas principales y una cabaña que cada semana atrae miles de visitantes.

Desde que se reorganizó como grupo y adquirió el 70% de Clover Sonoma, una empresa centenaria de productos lácteos en el norte de California, las ligas y las reglas con las que juega la compañía, desde la regulación hasta la competencia y la logística, son otras.

“Nosotros fuimos a meternos ahí y compramos el 70% de una compañía que llevaba 100 años”, dice en entrevista con Forbes Colombia Ernesto Fajardo, presidente de Grupo Alpina. “Hicimos una adquisición de US$250 millones, que para nosotros es significativa”.

El contexto económico de 2025 no ha sido fácil: tasas de interés altas e inflación que cede lentamente. Aun así, Alpina cerró el primer semestre con ventas por $1,8 billones, un 7,5% más que el año anterior, y un Ebitda de $228.000 millones (+15,3%), con un margen de rentabilidad de 12,2%. “Colombia viene mejorando no solamente en venta, sino en márgenes, a través de una estrategia que hemos llamado de descomplejización”, explica Fajardo. Menos productos que se canibalizan entre sí y más productos que empujan la rentabilidad.

En Estados Unidos, los productos de Clover Sonoma son de los preferidos en el área de Silicon Valley. En establos californianos, miles de vacas son cuidadas por agricultores familiares independientes, que entrelazan sus vidas con el modelo cooperativo de la compañía. Tienen avanzadas estaciones de ordeño de acero inoxidable y tanques de temperatura controlada, de donde sale la leche que va hasta la planta de Clover en la ciudad de Pentaluma. De ahí, la variedad de leches sale en camiones a reconocidos supermercados como Whole Foods y Target.

Ese es ahora el terreno en el que Alpina decidió jugar, tras una experiencia previa con su modelo “greenfield”, una planta propia y una marca desconocida en EE. UU., que no dio la tracción esperada.

“Arrancamos con yogur griego y después nos tocó convertirnos más en maquiladores… dijimos esto no es lo que queremos hacer y decidimos salir de la planta”, recuerda Fajardo. La lección fue que en mercados maduros se compra marca, distribución y conocimiento local.

“La forma de llegar a otros países normalmente es mucho más fácil a través de una adquisición que ya tenga ciertas capacidades”, complementa.

Hoy la oportunidad de crecimiento está en el sur de California, que tiene un PIB 10 veces más grande que el PIB de Colombia. Es un un mercado potencial de 30 millones de habitantes, al que llegan con mantequillas, cremas y yogures altos en proteína. Clover creció 6% en 2025 y sus utilidades se expandieron más de 40% gracias al mix de valor.

“Vamos creciendo en el norte y en el sur; en el sur vamos creciendo como el 50% frente al año pasado”, asegura Fajardo.

Para lograrlo, renovaron el 80% del equipo directivo en Estados Unidos, alineando cultura y ejecución.

El segundo motor del grupo es menos visible, pero con proyección de largo plazo: la nutrición avanzada. Alpina, que compite con Nestlé y Alquería, ya no quiere solo alimentos ricos, sino soluciones funcionales que prevengan y acompañen estilos de vida más largos.

“Queremos convertirnos en una compañía de nutrición avanzada”, dice Fajardo. En 2020 compraron Boydorr, especializada en alimentos de uso médico, y en 2025 lanzaron cuatro referencias líquidas desarrolladas entre Boydorr y Alpina, las primeras de su tipo producidas en Colombia. Para evitar que la ciencia se quede en los laboratorios, crearon una dirección científica, fortalecieron el Instituto Alpina y formaron un comité internacional de médicos.

La innovación abierta también forma parte de su caja de herramientas. Con Rockstart invierten US$2 millones en startups, siete activas y nueve nuevas en camino. Buscan aprender haciendo: biotecnología para ingredientes funcionales, digital para logística y marketing experimental.

“El nivel de éxito no solo depende de qué tan buenas son las personas, sino de qué tan bien trabajan juntas”, apunta Fajardo.

Los retos no faltan: en EE. UU. seguir el ritmo de la FDA, los costos logísticos y la inflación de insumos exige precisión, mientras que en Colombia la batalla por los anaqueles de 220.000 tiendas obliga a una ejecución casi militar y Boydorr depende de un sistema de salud con problemas de liquidez.

 “Cada una de esas compañías compite en su entorno”, enfatiza Fajardo. “Permitimos que cada una se desarrolle de acuerdo a su ecosistema, pero con variables comunes alrededor de la nutrición”.

Esa arquitectura, de exportaciones a 11 países, ocho compañías, más de 60 marcas, 14.500 empleados, un centro de investigación y una fundación, busca sinergias sin asfixiar lo local. La sostenibilidad pesa: la planta de Sopó opera con biogás y paneles solares, y en Ecuador apuntan a reducir 60% el costo energético. El portafolio incluso explora nuevas fronteras: Dog Yurt, un snack para perros inspirado en Bon Yurt, refleja hogares más pequeños y vínculos distintos. “Nos estamos moviendo a temas hasta de las mascotas”, admite Fajardo.

Colombia pasó de representar el 85% de los ingresos al 64%, con la meta de rondar el 60% sin reducir la operación local. “No queremos llegar al 60% achiquitando Colombia… entre más balanceados estemos, mejor”, sostiene.

Estados Unidos es el foco para nuevas adquisiciones, mientras Europa asoma vía exportadora: Don Maíz ya envía arepas a España y Arabia Saudita. Para 2025, el capex presupuestado es de $108.000 millones, con hasta 50% dirigido a innovación en nutrición.

El grupo proyecta terminar el año cerca de los $4 billones en ingresos y crecer a doble dígito, con un dólar que favorece la consolidación de márgenes de Clover. Buscan seguir afinando el mix, sostener la disciplina de portafolio y no perder la cadencia operativa en el canal tradicional.

Fajardo vuelve al punto de fondo, más humano que financiero. Construir una empresa que la gente sienta cerca, mientras empuja a los consumidores a comer mejor sin sacrificar placer. “Yo estoy convencido que va a ser a través de la nutrición”, anota. “No la nutrición como un tema curativo, sino como una forma de vida saludable y agradable”.

Después de todo, entrar con tal fuerza a California fue como cambiar de cancha. O, como lo define el propio CEO. “Es como… si yo juego fútbol y voy a jugar en el Pachuca, es una cosa, pero si voy a jugar en el Real Madrid es otra”.

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