En ocho años, O Boticário pasó de una farmacia a 500 tiendas. Hoy, Miguel Krigsner, su fundador, ve en Colombia una buena oportunidad de expansión para la industria, y recalca que la ‘fórmula secreta’ de su éxito es el amor.
En 1985, Miguel Krigsner tenía dos asuntos que ocupaban sus días. Su empresa estaba creciendo a una velocidad que les exigía abrir tiendas, ampliar la fábrica y formar equipos comerciales. Al mismo tiempo, acababa de nacer su segunda hija, Tatiana. El empresario recuerda aquella etapa con una mezcla de satisfacción y conciencia sobre el costo personal que implicó acelerar el crecimiento, y cómo el amor, uno de los pilares de su organización, ha sido motor en su vida y la ‘fórmula del éxito’ de la cultura de O Boticário en todos los niveles.
A modo de recuerdo, comenta el fundador y presidente del consejo de administración del Grupo Boticário, que su esposa Cecilia estaba llevando buena parte del peso del trabajo. “Había que mantener la calidad del producto y de las personas que estaban en cada una de las 500 tiendas. Era una operación que exigía muchísimo”.
Ocho años antes, en 1977, había comenzado con una pequeña farmacia de manipulación de fórmulas magistrales en Curitiba, Brasil. Casi cinco décadas después, aquella iniciativa se convirtió en el punto de partida de Grupo Boticário. Que hoy está presente en más de 40 países y es líder del sector de belleza en Brasil, según Nielsen. Es propietaria de las marcas O Boticário, Eudora, Quem Disse, Berenice?, Vult, O.U.i, TRUSS, Au.migos Pets y del marketplace Beleza na Web, además de trabajar con productos licenciados como Australian Gold, Bio Oil y Pampers, y que suma más de 4.000 tiendas en todo el territorio brasileño.
El Dr. Miguel, como se le dice de cariño, nació en La Paz, Bolivia, el 9 de enero de 1950, en una familia de inmigrantes polacos y alemanes. A los 11 años se trasladó a Curitiba y posteriormente estudió Bioquímica y Farmacia en la Universidad Federal de Paraná, donde se graduó en 1975. La primera etapa de su emprendimiento estuvo directamente relacionada con ese conocimiento profesional, específicamente, preparando cremas y fórmulas especiales para pacientes con problemas dermatológicos.
Junto con Cecilia, quien llegó a la empresa como practicante, Krigsner comenzó a desarrollar una operación que posteriormente incorporaría la perfumería y ampliaría sus posibilidades comerciales. La calidad se convirtió desde temprano en una decisión estratégica y en el principal argumento para competir.
De una farmacia a 500 tiendas en ocho años
La expansión de O Boticário coincidió con una época particularmente compleja para hacer negocios en Brasil. A comienzos de los años ochenta, la hiperinflación, las distancias y las limitaciones en telecomunicaciones convertían la administración de una red comercial en un desafío logístico permanente.
Krigsner encontró en las franquicias una alternativa para ampliar la cobertura y desarrollar una operación que pudiera llegar a diferentes ciudades sin depender exclusivamente de una estructura centralizada. El modelo permitió acelerar las aperturas, aunque también exigió resolver problemas operativos que hoy parecen lejanos.
“Era una manera de llegar a diferentes lugares y facilitar la comunicación. Para que te hagas una idea, con la inflación que teníamos, había que enviar listas de precios prácticamente todas las semanas. Se hacía por telex, un precursor del fax, telegrama o incluso por teléfono, y podíamos pasar diez horas comunicando una lista de precios”, recuerda.
En 1985, la compañía ya tenía 500 establecimientos en Brasil. La expansión obligó a aumentar la capacidad de producción, fortalecer los equipos y establecer mecanismos para mantener estándares consistentes en cada punto de venta. La calidad del producto debía mantenerse a medida que aumentaba la escala del negocio.
El empresario reconoce que muchas decisiones se tomaron mientras el negocio avanzaba. Había que resolver las necesidades inmediatas sin perder de vista la dirección de la compañía. Esa experiencia también moldeó su concepción sobre la ejecución empresarial. Planear es importante, pero la oportunidad de crecimiento puede perderse cuando las decisiones nunca llegan a materializarse.
Colombia, de los primeros desafíos a una nueva apuesta de crecimiento
El interés de Krigsner por Colombia surgió antes de que existiera un proyecto comercial definido. Sus viajes a Cartagena despertaron una conexión con el país, motivada por su historia y riqueza cultural, que posteriormente se convirtió en una oportunidad de negocio.
“Nosotros ya llevamos 12 años en Colombia. Al principio fue difícil, porque para una empresa brasileña que habla portugués instalarse aquí y competir con compañías importantes, reconocidas y con mucho valor en el mercado representa un desafío. Pero hemos ido desarrollando el negocio poco a poco. Hoy tenemos personas adecuadas y estructuras preparadas. Eso nos da confianza para asumir las nuevas inversiones que necesitamos hacer», afirma. La operación cuenta actualmente con 51 tiendas en el país y el empresario calcula que existe potencial para abrir establecimientos adicionales. La proyección contempla ciudades intermedias, donde la compañía deberá evaluar las características comerciales de cada mercado.
LLa venta directa también ocupa un lugar relevante en esa estrategia. A través de una estrategia omnicanal que integra establecimientos físicos y plataformas digitales, la compañía ha logrado expandir su cobertura comercial. Este modelo de contacto directo diversifica las alternativas de atención, adaptándose a las exigencias de múltiples perfiles de consumidores.
“Hemos tenido que ‘romper muchas piedras’, como se dice en Brasil, y desarrollar el mercado. Pero hoy O Boticário Colombia ya tiene una pista pavimentada. Está preparada para un crecimiento bastante importante”, afirma el Dr. Miguel.
Innovación y personas como motores de competitividad
El crecimiento de Grupo Boticário también ha estado acompañado por una apuesta de largo plazo en investigación y desarrollo. Para Krigsner, una de las dificultades de la industria cosmética es la tendencia de los competidores a replicar rápidamente las iniciativas comerciales y las experiencias que funcionan en el mercado.
La respuesta de la compañía ha sido invertir en innovación para desarrollar características propias en sus productos, procesos y servicios. El empresario considera que la diferenciación requiere un esfuerzo permanente de investigación y creatividad.
“En el mercado de la cosmética hay mucha imitación. Una empresa hace algo y otra empieza a replicarlo. Eso también nos sucede en Colombia, donde vemos compañías que comienzan a copiar lo que hacemos en nuestras tiendas. Por eso innovamos constantemente, tanto en capacitación como en producto y en la forma de hacer las cosas. La innovación es fundamental para que una compañía pueda diferenciarse y seguir evolucionando”, sostiene.
La escala de esa apuesta se refleja en su estructura de investigación y desarrollo. Grupo Boticário cuenta con cerca de 250 personas trabajando en sus laboratorios de investigación en Curitiba, dedicadas al desarrollo de nuevas tecnologías y formulaciones.
Malbec representa una de las apuestas más singulares de Grupo Boticário en materia de innovación. La fragancia tiene un proceso de elaboración que la distingue en la industria, al utilizar alcohol vínico obtenido de la fermentación de la uva, en lugar del alcohol de cereales habitual en perfumería. Este componente entra en contacto con barricas de roble francés, de las que extrae notas amaderadas que posteriormente se incorporan a la composición. Se trata del único perfume elaborado con alcohol vínico, una particularidad que conecta los procesos tradicionales de la industria del vino con el desarrollo de una fragancia y, según Euromonitor[1], se encuentra entre los tres perfumes más vendidos del mundo. Para el empresario, competir en esa categoría frente a grandes marcas multinacionales representa una demostración de la capacidad de desarrollo de una compañía nacida en Brasil.
“Malbec se produce utilizando técnicas poco convencionales en perfumería, que permite extraer parte del aroma de la madera e incorporarlo al perfume. Es una tecnología que nos ha permitido desarrollar un producto con características propias”, explica Krigsner. El resultado es una propuesta nacida en Brasil que logró posicionarse entre los tres perfumes más vendidos del mundo[2].
La investigación también incluye tecnologías para extraer esencias de pétalos de flores, como el lirio, y desarrollos relacionados con el cuidado de la piel. A esto se suma una política de no realizar pruebas en animales que, de acuerdo con el fundador, la compañía mantiene desde hace dos décadas.
Sin embargo, la innovación no termina en el laboratorio. Krigsner considera que en cosmética la experiencia de consumo involucra el diseño del empaque, los colores, los aromas y la manera en que cada producto se integra a la vida cotidiana. La presentación puede influir en la primera compra, pero la calidad determina que el consumidor regrese.
[1] Euromonitor International Limited; Passport: Retail, edición 2025; de acuerdo con las definiciones de la categoría de puntos de venta especializados en belleza y la clasificación de empresa propietaria global de la marca (GBO), número de tiendas, datos de 2024.
[2] Euromonitor International Limited; Beauty and Personal Care 2026ed, retail sales value (RSP), datos de 2025; las marcas líderes se definen como las 3 principales por ventas.
Esa filosofía también se traslada a los establecimientos y a la cultura organizacional. La compañía ha desarrollado políticas como la licencia parental universal, orientada a promover que hombres y mujeres compartan las responsabilidades del cuidado de sus hijos. Para Krigsner, reconocer las transformaciones familiares también implica adaptar las prácticas empresariales.
La relación con las personas trasciende las políticas internas. En su visión, la experiencia que recibe un consumidor comienza mucho antes de probar un producto y depende de una combinación de ambiente, atención y conocimiento de quienes trabajan en las tiendas.
“Cuando una persona entra en nuestras tiendas, debe sentirse involucrada con el ambiente. No queremos que simplemente encuentre a alguien que le diga que compre una crema. Tiene que sentirse acogida, desde el espacio, los aromas y la manera cómo la reciben. Creo que hay una palabra que explica mucho de lo que hacemos y es amor. Es poner cuidado en lo que haces y en la forma como te relacionas con las personas”, señala.
Su visión empresarial también incorpora una dimensión ambiental y social. En 1990 creó la Fundación Grupo Boticário para la protección de la naturaleza y promovió la creación del Museo del Holocausto en Curitiba.
Cuando le preguntan qué consejo le daría al joven que abrió aquella primera farmacia en 1977, su respuesta no gira alrededor de las cifras, las tiendas o el tamaño que alcanzó la empresa. Prefiere hablar de la capacidad de seguir imaginando posibilidades.
“Yo le diría que, si realmente quiere transformar la sociedad, transformar personas y permitir que otros puedan soñar, tiene que seguir ese camino. También le diría que nunca permita que sus recuerdos sean más grandes que sus sueños. Los sueños siempre tienen que ser mayores que aquello que ya pasó. Uno de mis sueños es precisamente lo que vivimos en mercados como Colombia, construir operaciones fuertes con las personas que trabajan con nosotros, y que quien entre a una de nuestras tiendas sienta el amor que le ponemos a cada uno de los productos. Nada de eso sería posible sin amor, y sin perder la capacidad de crear, de imaginar y de ser creativos”, concluye Miguel Krigsner, fundador y presidente del consejo de administración del Grupo Boticário.