Después de una leve pausa de verano, el covid-19 resurgió, lo que significó que en lugar de una gira mundial de almuerzos para conocerlo y PowerPoints en las salas de reuniones de los hoteles, su gira para la empresa de almacenamiento de datos, Snowflake, se estaba volviendo virtual.

Frank Slootman, de 62 años, se hizo cargo de una sala de conferencias indescriptible en el segundo piso de la oficina de Snowflake en Dublín, California, y se embarcó en una serie de reuniones que ahora se ubican en las sesiones de codificación del dormitorio de Harvard de Mark Zuckerberg, en términos de valor por hora. Durante siete días a mediados de septiembre, empaquetando todo, desde una serie de juntas individuales hasta grandes presentaciones, el naturalmente brusco Slootman se reunió en Zoom con más de 1.000 personas, incluidos administradores de fondos y banqueros de inversión, que estuvieron presentes para ganar una parte de su Oferta Pública Inicial (OPI).

En lugar de la parrillada habitual, se brindó por Slootman. “El problema no era ‘¿Me gusta la empresa?’ El problema era ‘¿Cuántas acciones obtengo?’”, recuerda con su acento holandés. Sobre la OPI virtual, dice: “Me encantó”.

Slootman, quien se hizo cargo de Snowflake en abril de 2019, había sido tan implacablemente eficiente con el resto del proceso. Apenas seis meses después, había alineado a sus inversores principales, incluidos Dragoneer Investments y Salesforce de Marc Benioff. Casi al mismo tiempo, comenzó a reunirse con analistas de investigación que terminarían estableciendo precios alcistas para la OPI. Y cuando Slootman y su equipo tocaron virtualmente el timbre de la Bolsa de Valores de Nueva York, un proceso que parecía tan incómodo como suena, recaudando unos 3.400 millones de dólares (mdd) en el proceso, Salesforce y otros estuvieron allí para apoyar el piso. “Estas son personas que conocíamos de rodeos anteriores”, dice Slootman encogiéndose de hombros.

Snowflake, valorado en 4.000 mdd cuando Slootman asumió el control, se duplicó con creces ese primer día y ha aumentado significativamente desde entonces. Actualmente cuenta con una capitalización de mercado de 81.000 mdd sobre ventas finales de aproximadamente 580 mdd. Su patrimonio neto personal, estimado en 2.200 mdd, es una cifra extraordinaria para alguien que nunca ha formado parte de una empresa en sus inicios.

A Slootman le gusta decir que no tiene una fórmula, incluso después de haber logrado una magia similar tanto en Data Domain como en ServiceNow. Sin embargo, hable con él largamente y observe los patrones, y verá que eso no es cierto. El exmarinero dirige las empresas anteriores a la OPI como una embarcación de alto rendimiento con aparejos ajustados, un capitán con extrema confianza que arrojará por la borda a cualquiera que muestre la más leve inclinación amotinada.

“Cuando era joven, era más tolerante; siempre pensé que podía guiar a las personas a un lugar donde serían geniales”, dice Slootman. “Y 99 de cada 100 veces, te equivocas en eso, que es la razón por la que [ahora] aplico los gatillos mucho más rápido. Todavía no creo que haya dejado a nadie sin trabajo demasiado pronto. [Siempre] ha sido demasiado tarde”.

“Ejerzo la prerrogativa ejecutiva”, añade. “No tengo que justificarlo, no tengo que convencerte. Solo tengo que saber que esto es lo que quiero hacer. Y la razón es que los directores ejecutivos solo están allí por una razón, y es que necesitan ganar. Cuando ganes, nadie podrá hacerte daño. Y cuando pierdes, nadie puede ayudarte”.

uncaptioned — Durante su breve retiro, Slootman corrió a bordo de su yate Pac52 Class de 52 pies, “Invisible Hand”. “Lo que me gustó de la navegación es que si comete un error, es obvio en cuestión de minutos”.

El camino de Frank Slootman hacia el Sueño Americano, a través de la OPI de miles de millones, comenzó con la fabricación de asientos Naugahyde para las industrias automotriz y náutica. Slootman, nacido en los Países Bajos, hijo de un veterano militar y una retratista, tuvo una infancia regida por altos logros académicos y regatas de vela ligera.

Slootman, estudiante destacado de economía en la Universidad Erasmus de Rotterdam, terminó la escuela un año antes para realizar prácticas en los Estados Unidos. El empleador de sus sueños: IBM. En 1982, después de varios rechazos de Big Blue, “se arrastró a tierra con 100 dólares en el bolsillo” (una frase que repite con tanta frecuencia que sus empleados se la saben de memoria) en South Bend, Indiana, con un trabajo como pasante en el industria de la piel sintética aparentemente sin salida.

“Aprendí de esa experiencia que no quiero estar en un ascensor que está bajando”, dice. “No importa lo bueno o malo que seas, en el ascensor equivocado, te van a manguear”. Con el tiempo, pudo pasar al ascensor superior —computadoras— primero en Detroit, luego en Ann Arbor, Michigan, donde trasladó a los clientes de mainframes [unidades centrales] a productos de servidor más modernos. Cuando los ejecutivos de una empresa posterior, Compuware, se dieron cuenta en 1995 de que una adquisición en Ámsterdam se estaba yendo hacia los lados, su joven empleado, un hablante nativo de holandés, tuvo la oportunidad de arreglar el desastre.

En 1998, Slootman dirigía la oficina de Compuware en California en medio del boom de las puntocom. La asignación en sí misma fue otro desafío: la informática estaba desangrando empleados a los poderes emergentes de Silicon Valley. “Toda mi carrera consistió en realizar trabajos que otras personas no querían tomar”, dice. “Así que después de un tiempo pienso: ‘en lugar de quejarme, me limitaré a estos accidentes de tren y les mostraré lo que puedo hacer con ellos’”.

Al priorizar el desarrollo de talento en bruto con gran potencial, Slootman pudo estabilizar Compuware. En lugar de regresar a Michigan, saltó a Borland Software, un favorito de las bases de datos de la década de los ochenta, en una situación desesperada. Después de ejecutar con éxito su negocio de desarrollo y pruebas de Java, Slootman recibió su primera oferta de trabajo como director ejecutivo en 2003, cuando los inversores en una empresa de almacenamiento de datos lo llamaron para otro rescate. Data Domain se estaba quedando sin dinero; su tecnología, aunque teóricamente más poderosa que las alternativas existentes, funcionaba con una lentitud prohibitiva.

Slootman comenzó a perfeccionar sus habilidades: puso más energía en las ventas a corto plazo, trabajó para mejorar el producto y recaudó efectivo para mantener el negocio a flote. Los ingresos de Data Domain aumentaron a más del doble cada año durante los próximos cuatro años. El día que hizo pública la empresa en Nasdaq en 2007, las acciones subieron un 66%; dos años después, EMC superó la oferta de su rival NetApp para adquirir el negocio por 2.400 mdd.

Con una salida en su bolsillo trasero, Slootman tenía su selección de compañías para su próximo acto. En 2011, se decidió por una startup de software de rápido crecimiento, pero poco conocida, con sede en Santa Clara, California, llamada ServiceNow. Fundada por el multimillonario Fred Luddy, ServiceNow tuvo un flujo de caja positivo y duplicó los ingresos, pero carecía de personal, “anémico”, como dice ahora Slootman. El inversionista de Sequoia quería un ejecutivo con más experiencia en la construcción de un equipo de ventas para apuntar a las corporaciones más grandes del mundo. La junta, que incluía a Doug Leone, un inversor en la lista Midas de Forbes y en ese momento el líder colegiado de Sequoia, encargó a Slootman que hiciera para ServiceNow lo que acababa de hacer para Data Domain. “Frank nos tomó de una startup muy grande y nos convirtió en una máquina muy grande y bien engrasada”, dijo Luddy a Forbes en 2018.

Slootman lideró una vez más las ventas como puente hacia un producto mejor. Para ganarse a grandes clientes como Johnson & Johnson, reposicionó ServiceNow de una solución de TI de mesa de ayuda, que no es exactamente algo para entusiasmar a un compañero CEO en una reunión, a un bufé de herramientas de ‘todo lo que pueda comer’ que podrían ayudar a un CIO [Chief Information Officer] necesitado a resolver cualquier desafío. Aproximadamente un año después de su incorporación, Slootman hizo público ServiceNow en la Bolsa de Valores de Nueva York. En el camino, los inversionistas fueron testigos de su estilo brusco de liderazgo cuando Leone cometió el error de interrumpir a Slootman con un consejo espontáneo en una reunión de la junta. “Doug, gracias por ese comentario”, respondió Slootman. “¿Les he dicho mi punto de vista sobre las tablas? El trabajo de la junta es contratar y despedir al CEO. Si estoy haciendo un mal trabajo, deberías seguir adelante y despedirme. De lo contrario, seguiré adelante y dirigiré la empresa”.

La actitud de Slootman, ‘a mi manera o la carretera’, causó revuelo cuando llegó a Snowflake el 26 de abril de 2019, horas después de que los cofundadores Benoit Dageville y Thierry Cruanes informaran al muy querido CEO, Bob Muglia, un veterano de Microsoft, que sus servicios no eran requeridos más tiempo. Una de las principales causas del impacto: según todas las apariencias, Snowflake no estaba pasando apuros y ya tenía un director de alto perfil. Snowflake fue fundada en agosto de 2012 por Dageville y Cruanes, dos expertos en bases de datos de Oracle nacidos en Francia, y fue respaldada por Sutter Hill, cuyo capitalista de riesgo Mike Speiser se desempeñó como su primer CEO.

La compañía prometió hacer para los almacenes de datos, que luego vivían en los propios servidores de los clientes, lo que Amazon Web Services había hecho para el almacenamiento de datos.
Aprovechando la salida de computación flexible de la nube como si fuera una supercomputadora gigante, el software de Snowflake podría ubicar y organizar las cantidades cada vez más grandes de datos de los clientes (información del consumidor, ventas de productos, gastos generales de los empleados) y luego ayudar a darle sentido a todo de manera rápida y económica para hacerles realmente útil.

Slootman with cofounders Benoit Dageville and Thierry Cruanes and CFO Michael Scarpelli. — Los cofundadores Dageville y Cruanes cuentan con Slootman y el director financiero Scarpelli para llevar a Snowflake a través de los giros del mercado de valores. Dageville dice: “Tenemos mucha presión para cumplir con esta valoración”. Foto: Snowflake.

En 2014, después de dos años bajo el radar centrándose en el envío del software, Speiser eligió a Muglia para reemplazarlo como CEO. Muglia no se quedó atrás: un ingeniero que fue uno de los cuatro presidentes de Microsoft antes de que Steve Ballmer lo reemplazara con Satya Nadella. En Snowflake, Muglia actuó con rapidez para introducir la empresa en el mercado y fijó un precio que coincidiera con el modelo de consumo por segundo de Amazon Web Services, que ofrecía una alternativa de pago por uso a una suscripción, y luego se dirigía a los clientes del propio producto rival de Amazon, Redshift.
Los anuncios en vallas publicitarias con mensajes cursis como “Happy Holidata” pronto se alinearon en la carretera principal de Silicon Valley, la Ruta 101 de Estados Unidos. A principios de 2018, poco más de un año antes de su despido, Muglia se reunió con Forbes para desayunar en un hotel de Nueva York. Un analista de Gartner que estaba de vacaciones vio al ejecutivo y colapsó la reunión para volverse fanático.

Pero entre bastidores, meses antes de que el épico intento de salida a bolsa de WeWork ayudara a enfriar la rentabilidad nuevamente, Snowflake se perfilaba para convertirse en la próxima gran advertencia de la industria tecnológica. Comprar créditos de almacenamiento en la nube de Amazon y sus rivales y revenderlos, mientras se mantenía en funcionamiento el propio software de la empresa, era costoso, especialmente a medida que Snowflake se expandía a nuevos mercados como Australia. Su tecnología, más rápida para ofrecer almacenamiento de datos en la nube que Oracle, Teradata y otras compañías de bases de datos, pero desafiada en todo momento por Redshift, Big Query de Google y los productos Azure Synapse de Microsoft, que requirieron una gran y continua inversión en I+D [Investigación y Desarrollo].

Después de necesitar poco más de 5 mdd en inversión en sus primeros dos años de bajo perfil, a principios de 2018, cuando Snowflake alcanzó una valoración de 1.800 mdd, había recaudado casi 500 millones. Adquirió otros 450 mdd, esta vez con una valoración de 4.000 mdd, unos nueve meses después.

Preocupado por el apetito de capital de Snowflake, Speiser se acercó a Slootman, a quien conocía a través del directorio de otra inversión, Pure Storage, para ver si podía tentarlo a unirse al directorio de la empresa. Después de haber construido ServiceNow con una capitalización de mercado de 14.000 mdd para 2017 (está valorada siete veces más que en la actualidad), Slootman se centró en traer de vuelta las carreras de yates profesionales a California y en dirigir una fundación de conservación y bienestar animal desde su rancho en Montana. En otras palabras, estaba aburrido. “Siento empatía con muchos mariscales de campo que no saben retirarse”, dice.

Cuando Slootman expresó interés en el puesto de CEO de Snowflake, Sequoia y Sutter Hill dieron un salto. En una rara entrevista, Speiser, tímido para la prensa, habló sobre la difícil decisión de despedir a Muglia: “Cuando tienes el potencial [de construir] una de las empresas que cambian el juego de todos los tiempos, debes arriesgarte”.

Solo un problema: nadie le dijo a Muglia hasta el día en que la compañía anunció el golpe. Al hablar públicamente sobre su partida por primera vez, Muglia le dice a Forbes que le tomó meses superar el impacto. “La junta fue la que me dijo que gastara dinero, la junta estaba tan fuertemente detrás de esto. Pero ciertamente lo hice”, dice Muglia, señalando que el gasto general en Snowflake aumentó después de que él se fue. “Solía llamarlo gasto de ‘marineros borrachos’. Yo decía: ‘Estamos gastando como marineros borrachos’, y ellos decían: ‘Sí, sigue haciéndolo’. Y fue lo correcto”.

En las semanas posteriores al inicio de la era Slootman en Snowflake, los ejecutivos entraron uno por uno en la oficina sin adornos de Slootman para encontrarse con el jefe, mientras Speiser, el que se había acercado a Slootman, lo reemplazaba en las reuniones. Pronto Slootman reanudó sus viejos trucos. Su primera acción: reorganizar la rama de ventas del negocio para separar a los grandes clientes de los pequeños, centrándose más intensamente en convertir los peces más grandes.

El segundo: separarse de cualquiera que pareciera aficionado a las intrigas palaciegas o que no cumpliera con precisión su palabra. Llegaron dos de sus principales lugartenientes de Data Domain y ServiceNow: Mike Scarpelli para supervisar las finanzas y Shelly Begun para dirigir RRHH. Se fueron los ejecutivos y representantes de ventas que no encajaban en el molde de Slootman o no querían trabajar para nuevos supervisores.

Solo un mes después, Snowflake bajo Slootman había cambiado para convertirse en un negocio basado en el desempeño. El director de ingresos, Chris Degnan, pensó que su falta de experiencia en una organización de ventas tan estructurada sería suficiente para que Slootman le mostrara la puerta. Para su alivio, Begun le dijo unas semanas después que el nuevo CEO valoraba su ajetreo y lealtad al producto. “Él dice, ‘Me estoy volviendo un anciano, no tengo tiempo para esperar’. Así es como él opera”, dice Degnan.

Scarpelli se puso a trabajar en los libros de Snowflake. Con los precios al estilo de Amazon de la empresa, los clientes podrían expandir fácilmente su uso con el tiempo. La otra cara: el impacto de la pegatina a medida que las facturas de las empresas crecían rápidamente, y la imprevisibilidad cuando Snowflake luchaba por ofrecer proyecciones de ingresos precisos.

Para hacer que la empresa esté más preparada para Wall Street, Snowflake comenzó a trabajar con sus clientes más grandes para mostrarles dónde estaban desperdiciando dinero ejecutando informes innecesarios. Una mejor modelización y el cambio de enfoque hacia cuentas más grandes también facilitaron adivinar cómo los usuarios podrían expandirse o contraerse.

Cuando llegó el covid-19, Snowflake estaba preparado, ya que acababa de recaudar 479 mdd de inversores, incluido Salesforce, a principios de febrero. Debido a que los sectores en dificultades como la industria de viajes podrían simplemente reducir su uso sin renegociar los contratos, y otros, como los del comercio electrónico o la entrega de alimentos, vieron cómo la demanda se quintuplicó, las ventas de Snowflake apenas disminuyeron. Slootman presionó el botón de austeridad de todos modos, reorientando los recursos hacia el “tren de transmisión” —productos, ingeniería, ventas y legal— y lejos de áreas menos urgentes como el marketing.

“Es como estar en los barcos de la America’s Cup: cada día se trata de navegar más rápido”, dice Denise Persson, CMO de Snowflake. “Se trata de lograr que toda la organización vaya en una dirección”. Hasta ahora, Snowflake está superando a su competencia. Los analistas dicen que sigue venciendo a Amazon y los productos de los gigantes tecnológicos cara a cara; a medida que Snowflake crece, también puede negociar mejores tarifas, reduciendo sus costos operativos.

Quizás el mayor triunfo de Slootman hasta ahora: vender tanto a expertos externos como a los de la empresa las posibilidades de “Snowflake 2.0”, su cambio de ser un almacén de datos a un centro de datos en el que las empresas pueden compartir información de forma segura (y temporal) entre sí, desarrollar aplicaciones y alimentar sus datos en herramientas de inteligencia artificial. Ese impulso, que según Snowflake aumentaría su mercado direccionable de 14.000 mdd a 81.000 mdd recientes, es un trabajo en progreso.

Dentro de Snowflake, Slootman volvió a contratar al cofundador Dageville, ahora un multimillonario hecho a sí mismo, para encabezar el proyecto; afuera, los analistas confían en que Slootman lo resolverá.

“Las empresas muy grandes están eligiendo un proveedor con quien estar durante cinco años, como mínimo”, dice Patrick Colville, analista de Deutsche Bank. “Así que les muestra un buen camino a seguir. Es mucho más fácil seleccionar [Snowflake]”.

Sin embargo, un desafío inesperado: el precio actual de las acciones de Snowflake, que ha superado incluso las expectativas de Slootman y que, a mediados de enero, se cotizaba a un múltiplo de ingresos de 140 veces sus ingresos fiscales estimados para 2021, por delante de los favoritos de la nube Crowdstrike, Okta y Zoom.

Si Snowflake tropieza con sus números, o si la exuberancia se desvanece, es posible que los empleados que ganaron su dinero en la OPI no quieran quedarse. “Estos son múltiplos, francamente, que el mundo no ha visto desde la burbuja de Internet en 1999″, dice Brad Zelnick, analista de Credit Suisse. Srini Nandury de Summit Insights Group, quien tiene una calificación de venta poco común en Snowflake, agrega: “Han demostrado claramente que pueden ejecutar, pero no puedo justificar esta valoración de ninguna manera. Esta acción está siendo impulsada completamente por la multitud de Robinhood”.
El siempre engreído Slootman disfruta con la idea de demostrar que los escépticos están equivocados. “Puede mirar mis empresas privadas y ver cómo resultó”, dice. El CEO también tiene muchas razones para quedarse, con miles de millones invertidos en acciones de Snowflake sin invertir.

Después de luchar tan duro para convertirse en director ejecutivo, Slootman no sabe cómo hacer nada más. Así que el día después de la oferta pública de Snowflake, volvió a la normalidad y exigió que los ejecutivos presentaran sus planes para el próximo trimestre y más allá. “No me emociono tanto”, explica. “Mis ojos están en el horizonte”.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

Traducido por: Sebastián Rincón

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