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¿Cómo se define una valoración cuando una empresa tiene poca tracción?

Pensar en el futuro del negocio es clave para determinar su valor. Daniel Bilbao, CEO de Truora, explica cómo poder hacer este ejercicio.

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Foto: Truora

Mucho se habla de cómo valorar un emprendimiento. En etapa temprana nadie tiene la verdad y es en general un ejercicio que tiene más de arte que de ciencia. Con este artículo indico la base sobre cómo valorar una empresa y respondo la pregunta que hace a muchos rascarse la cabeza: ¿Cómo puede un negocio valer millones de dólares siendo solo un PowerPoint? 

Hay dos formas generales de valorar cualquier negocio tradicional. Para simplificar, supongamos que estás pensando vender una casa, y quieres determinar cuánto estás dispuesto a aceptar. Podrías usar las siguientes formas:

Valor Relativo (comparando con el de al lado):

Esta es la forma más fácil, y que suele usar la mayoría de gente. La casa del vecino es igualita, y la vendieron a 300.000 dólares. La mía es más bonita y la cuide mejor entonces vale mínimo, mínimo 330.000 dólares. 

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Valor Intrínseco (por lo que genera el bien):

El flujo de caja que la casa te genera como tal. Por ejemplo, si la tienes arrendada y te genera US $1.000, existe un número donde preferirías tu plata en efectivo, que la mensualidad. El nombre técnico de esto es valoración por flujo de caja descontado. Hacen falta un par de cálculos pero en general una casa que genera 1.000 dólares de arriendo la venden entre 150.000 y 250.000 dólares.

Existe una tercera forma que se basa en un posible futuro donde el bien aumenta en valor. 

Valor futuro: 

Esta es más difícil de calcular pero fácil de intuir para la mayoría de personas. Supongamos que tienes una bola mágica que predice el futuro. Si tu casa está en el centro de Cartagena en 1970, podrías venderla por 20.000 máximo 30.000 dólares. Pero con el plan de recuperación de centros históricos, esa misma casa ahora fácilmente cuesta 30 veces más. Si alguien te ofrece el doble de su valor en 1970, 50.000 dólares, no la vendes, porque sabes que el crecimiento en valoración va a ser tan alto que no tienen sentido vender en ese momento.

Entonces, ¿Cómo es posible que una empresa con un PowerPoint, tres personas y sin clientes valga 5 millones de dólares? ¿En qué universo? 

Para responder esta pregunta voy a usar mi compañía como ejemplo, porque lo conozco bien, pero aplica a cualquier startup

Truora es un startup que busca solucionar el fraude en Latinoamérica. Nuestro primer producto es una plataforma en la que realizamos estudios de seguridad para que las empresas puedan contratar empleados de manera segura y rápida. 

Cuando teníamos seis meses de existencia fuimos a la aceleradora Y Combinator y recaudamos capital de buenos fondos como Kaszek Ventures, Accel Partners, Maya Capital, Magma Partners, entre otros. 

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Nuestra valoración es privada, pero para efectos de este ejercicio asumamos que ellos invirtieron a una valoración 10 millones de dólares cuando teníamos ventas recurrentes menores a 250.000 dólares anuales. 

Eso es un múltiplo de más de 40 veces ventas. Guiándonos por estos múltiplos, no existe ningún mundo en el que esa sea una inversión razonable. Pero tanto Accel como Kaszek son reconocidos inversionistas, cuentan en su portafolio con startups estrellas como Slack, Atlassian y Nubank. Si son inversionistas sofisticados, ¿de donde se sacaron ese número? 

Valoración por multiverso:

Dalton Caldwell de Y Combinator me explicó esta metodología y ayuda a ilustrar la lógica. Esta no es su lógica exacta, pero ayuda a entender la apuesta del fondo. 

Imaginemos 100 universos en el multiverso, una serie de mundos paralelos que iniciaron el día que nuestros inversionistas nos depositaron el cheque. En uno de esos universos, nuestro equipo y co-founders empieza a tomar decisiones que ayudan a Truora a crecer. 

Al día siguiente, contratamos más ingenieros y nos enfocamos en nuestro producto core de estudios de seguridad. Semanas después, atraemos como clientes los marketplaces más grandes de la región hasta que los tuvimos a todos. Crecimos con empresas tradicionales también, primero en Colombia, después de México, Chile y Brasil.

De ahí, logramos cerrar varios bancos ayudando a sus departamentos de compliance. Nos aliamos con la policía y otras autoridades para ayudar a descubrir bandas criminales ayudando a arrestar a los delincuentes. Nueve meses después, nuestra compañía logra ventas superiores al millón de dólares de ventas y el equipo es en ese momento de 50 personas, de los cuales 40 son ingenieros e ingenieras. 

Este es de hecho nuestro progreso actual. 

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De ahí nos iríamos por todo. Creamos un producto de ‘digital onboarding’ que permite que los bancos y fintechs a ofrecer préstamos, tarjetas de crédito y otros productos financieros 100 % en línea cumpliendo con toda la regulación necesaria. 

Este producto tiene acogida en toda la región y se empieza a volver el estándar. 

Desarrollamos un producto dirigido al consumidor, que permite a todas las personas naturales ver su información legal, registros médicos etc. y decidir a quién se lo quieren compartir y a quién no. Con la regulación de protección de datos, esta forma de transmitir la información le soluciona un dolor de cabeza a las empresas y se vuelve el estándar. 

Truora se convierte en una marca conocida por su seguridad y confiabilidad. Millones de usuarios le confían su información más crítica y las empresas usan sus APIs para validar la identidad de sus clientes. El equipo crece a más de 1.000 personas y logra ventas de más de 100 millones de dólares. 

Sus inversionistas iniciales y nuevos interesados continúan viendo con buenos ojos la empresa y sienten que tiene espacio para seguir creciendo y persiguiendo su misión de solucionar el fraude en Latinoamérica.  

En ese momento Truora llegaría a territorio de Unicornio. Los fundadores y junta decidirían que quieren ser una empresa pública y hacen un IPO por más de un billón de dólares. 

Soñar no cuesta nada. Pero si creemos en estos universos y creemos que son infinitos, definitivamente existe uno donde mis cofundadores, César, Maite, David, todo el equipo de Truora y yo, llegamos a ser la versión ‘super sayayín’ de nosotros mismos, ejecutamos todo bien y la sacamos del estadio.

En ese universo específico, todo lo que describí anteriormente sucedería y Truora se convertiría en una empresa de mas de 1 billón de dólares. Y los fondos que apostaron inicialmente, dichosos, recibirían un retorno de más de 100 veces su inversión inicial. 

Desde nuestro punto de partida inicial, ¿Qué tan posible es que esto suceda? Si creemos que la probabilidad es que en 1 de 100 universos podría pasar, entonces invertir a una valoración de 10 millones de dólares no es loco, es el valor esperado (10 m/1000 m => 1/100). 

Conclusión:

Cuando un inversionista decide tener una valoración alta con un PowerPoint o poquita tracción, necesita pensar en el potencial futuro mirando tres cosas. 

  1. ¿El mercado objetivo (TAM) es lo suficientemente grande para crear una empresa gigante? 
  2. ¿Siento que este equipo tiene las capacidades, resiliencia, flexibilidad, capacidad de aprendizaje y berraquera para lograrlo? 
  3. ¿Tengo la convicción para imaginarme un mundo en el cual se convierten en ‘super sayayines’ y lo logran?

Ese fue el caso nuestro, y de varias empresas en Latinoamérica donde cada vez, más emprendedoras e inversionistas ven el potencial de crear juntos grandes empresas y se imaginan un universo donde logran un éxito increíble. 

Contacto:
LinkedIn: Daniel Bilbao
Twitter: @ddbilbao
*El autor es fundador y CEO de la empresa Truora, que tiene como objetivo combatir el fraude en Latinoamérica. Trabajó en la banca de inversión en Wall Street, es consejero y miembro de juntas directivas de varias ‘startups’ y hace angel investing.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Carta a los lectores: Forbes no circulará en abril

La emergencia por el coronavirus ha afectado la operación de impresión y distribución.

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Getty Images / Forbes Colombia

Respetado lector,

Le informamos que la edición impresa de abril de Forbes Colombia no podrá circular. La compleja emergencia sanitaria que vive el país y el mundo por cuenta del coronavirus nos lo ha impedido. Ante todo, no queremos poner en riesgo a las decenas de personas que están detrás de la impresión y la distribución de nuestra revista en el país.

La edición de abril es muy especial. Por primera vez, Forbes -con más de un siglo de tradición periodística en el mundo- hace un listado de los millonarios en Colombia, que revela los negocios de los más poderosos del país. El especial tiene dos complementos reveladores: los ricos extranjeros y sus fortunas en Colombia, y un análisis sobre el papel de los millonarios en la crisis del Covid 19. El especial lo podrá consultar en Forbes.co a partir del 7 de abril, el mismo día que Forbes en Estados Unidos revele su listado mundial.

Lo queremos invitar, además, a que siga la mejor información de negocios y de economía del país en el sitio forbes.co y en nuestras redes sociales, donde puede ver la serie de videos #Charlas Forbes: ideas en tiempos de crisis, así como noticias, análisis y entrevistas a profundidad. Le recordamos que puede visitar el sitio www.pasalapagina.com/forbes, donde podrá acceder de manera gratuita a todas las publicaciones de este grupo editorial que comparte ediciones en México, Centroamérica y Colombia.

Desde que llegamos al país en noviembre del 2019 no hemos visto en el mercado editorial colombiano una crisis, sino oportunidades, y lo que hoy el mundo está viviendo no es diferente. Esperamos seguir siendo una plataforma editorial con reputación, independencia, innovadoras prácticas periodísticas, novedosas fórmulas para los clientes y, sobre todo, que pretende ser útil para los lectores.

Andrés Garibello
Editor Jefe de Forbes Colombia
[email protected]

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Forbes revelará el listado de los millonarios en Colombia

El próximo 7 de abril esta publicación dará a conocer el especial en su página web.

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Forbes Colombia revelará el próximo 7 de abril el listado de millonarios en Colombia. Se conocerá el mismo día en el que Forbes Estados Unidos prevé dar a conocer su tradicional lista con los individuos con más riqueza en el mundo, tal como lo ha hecho la publicación en un siglo de historia.

El listado que revelará esta revista se complementa con un análisis de cuál es y debería ser el rol de los ricos en medio de la emergencia que deja la expansión del coronavirus en Colombia. Además, habrá un análisis de los datos que dejan las familias y herencias que tienen las principales familias empresariales del país.

De igual manera, ese día también se dará a conocer la lista de extranjeros con más fortuna en el territorio nacional. En esta hay estadounidenses, mexicanos, peruanos, españoles y argentinos, entre otros, quienes le han apostado a invertir en el país.

El especial de millonarios colombianos fue preparado para la edición impresa y digital de abril. Sin embargo, ante las dificultades que ha traído el coronavirus en el país la edición impresa no podrá circular. Por eso, los lectores de Forbes podrán ver la versión digital ese día. Ese día, los suscriptores a la revista podrán verlo primero en sus correos electrónicos.

Colombianos en el listado mundial

Cabe recordar que en los últimos años hay cuatro multimillonarios colombianos que han sido mencionados en el listado mundial de Forbes. El primero, el más rico del país, es el banquero Luis Carlos Sarmiento Angulo, cabeza del Grupo Aval, quien tiene una fortuna que supera los 8 mil millones de dólares, y quien aportó 80.000 millones de pesos para combatir la expansión del coronavirus.

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En segundo lugar ha estado el banquero Jaime Gilinski, quien tiene una fortuna de más de 3 mil millones de dólares, y ha extendido en el último año su red de banca regional. Además, ya incursiona con el primer neobanco en el país y ha invertido en medios de comunicación como Semana.

En el listado también está Alejandro Santodomingo, quien es heredero de la fortuna de Julio Mario Santodomingo, con más de 2 mil millones de dólares, y Carlos Ardila Lülle, dueño de Postobón y de medios de comunicación, con 1.300 millones de dólares.

En los últimos años, el mismo listado ha sido encabezado por Jeff Bezos, fundador de Amazon, y el magnate Bill Gates, cofundador de Microsoft, con fortunas de 117 mil millones de dólares y 100 mil millones de dólares, respectivamente.

En el tercer y cuarto lugar, casi inalterable, han estado el francés Bernard Arnault, cabeza del emporio de Louis Vuitton, con 86 mil millones de dólares, y el inversionista Warren Buffet, con 69 mil millones de dólares.

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Guerra de precios y pandemia: lo que está en juego

Columna de Francisco Lloreda, presidente de la Asociación Colombiana del Petróleo, sobre el panorama para el sector

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Francisco Lloreda
Francisco Lloreda / Foto: ACP

En el primer trimestre del año vimos cómo se conjugó una ‘tormenta perfecta’ que puso en jaque a la economía mundial: la pandemia de un nuevo coronavirus, Covid-19, que ha afectado las proyecciones de demanda de petróleo, así como una guerra de valores del crudo desatada tras el último encuentro de países productores en Viena. El resultado de estas circunstancias se tradujo en una sobreoferta que tiene los precios por el piso.

Dicho encuentro reveló la disputa geopolítica y la molestia de los sauditas con los rusos por no apoyarlos en su propuesta de recorte, lo que desató que tanto Arabia Saudita como Rusia amenazaran con llevar su producción al máximo, adicionando un total aproximado de 4 millones de barriles al mercado. A esto se suma la molestia de ambas naciones con Estados Unidos, que no ha hecho esfuerzos por reducir la oferta de petróleo ni ahora ni en el pasado reciente. Todo lo contrario, se ha convertido en el mayor productor del mundo, con 13 millones de barriles diarios gracias a la producción de shale oil.

En consecuencia, el precio del barril, referencias WTI y Brent, ha rodeado los US$30, acercándose a precios de 2015, cuando tocó fondo en US$27. Lo preocupante es que se prevé que se mantenga en estos niveles durante unos meses, no solo por la disputa entre los mayores productores del planeta sino por la incertidumbre en materia de demanda ocasionada por el Covid-19 y acrecentada por la parálisis de las actividades económicas.

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Para Colombia la combinación coronavirus + guerra de precios plantea consecuencias aún difíciles de predecir, tanto para las compañías y sus planes de inversión, como para las proyecciones fiscales del Gobierno Duque, que se basaron en un crudo a US$60. Hace unas semanas Ecopetrol anunció un recorte de US$1.200 millones en sus planes de inversión. Similar ocurrió con empresas privadas del sector, lo que a su vez, afectará la demanda de bienes y servicios.

En esta coyuntura es importante recordar la crisis de precios de 2014-2016, que golpeó a Colombia significativamente: la producción cayó más de 200 mil barriles, el hueco fiscal fue de tal dimensión que condujo a tres reformas tributarias (2014, 2016 y 2018-19), las exportaciones de petróleo pasaron de representar el 55 % del total en 2013 al 34 % en 2016, la economía se desaceleró y las regiones productoras sufrieron el desempleo y la reducción dramática de la contratación de bienes y servicios, e inversión.

En ese entonces, las empresas hicieron esfuerzos para reducir sus costos, logrando ser más eficientes. Hoy, las lecciones aprendidas les permitiría sortear mejor la nueva crisis. No obstante, esto va a depender del nivel en que la cotización finalmente se ubique, del tiempo que se extienda la guerra de precios, de los proyectos y sus costos de operación, de la liquidez de cada compañía y de la demanda.

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Esta situación ha llevado al Gobierno y a la industria a examinar medidas de choque y a poner de nuevo sobre la mesa temas estructurales que le impiden a Colombia ser más competitiva, dado que en el país producir petróleo y gas es costoso comparativamente, especialmente por lo caro que resulta el transporte y la conflictividad en las zonas de operación.

De que se adopten medidas dependerá, en parte, que la reactivación de la industria energética no se eche a perder, que no se ponga aún más en riesgo la autosuficiencia del país en materia de hidrocarburos y que el impacto en las finanzas públicas no sea mayor. Ojalá, al momento de publicarse esta columna, el impacto del Covid-19 esté atenuado y esta coyuntura se logre convertir en una oportunidad para Colombia.

*Por: Francisco Lloreda Mera, presidente de la Asociación Colombiana del Petróleo (ACP)

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La fórmula de Michel Olmi, el hombre detrás de Justo y Bueno, Tostao y Deliz

El matemático detrás del éxito de D1, Justo y Bueno, Tostao y Deliz, le contó por primera vez a un medio de comunicación sus secretos, el significado de lo que él llama “democratización del consumo”.

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Michel Olmi es un empresario, más que discreto, misterioso. De su vida no se sabe mucho, y tampoco desea que se sepa. Es chileno pero creció en Venezuela. Ronda los 50 años.

Es ingeniero mecánico de la Auburn University, en Alabama (EE. UU.), y candidato a doctor en matemáticas y finanzas de la Imperial College, de Londres. Poco más se conoce de él. No permite que le tomen fotos, normalmente no va a eventos públicos y poco o nada ha hablado con los medios de comunicación desde que llegó a Medellín y abrió la primera tienda D1 en esa ciudad en el 2009.

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Seis años después vendió el negocio al Grupo Santodomingo y fundó la que sería la competencia de su propio invento: la primera tienda Justo y Bueno en el sur de Bogotá. Cuatro años después, ya tiene mil locales en Colombia y 100 en Panamá, y ya armó maletas para Chile, donde comprará la cadena de tiendas Erbi, fundada en 2007, que cuenta con 32 locales en ese país.

Olmi, ceo del Reve Group, ha sido el cerebro detrás de los mejores negocios de retail del mundo en la última década, comparables a los gigantes Amazon, Alibaba, Ikea y Wallmart. Por lo menos así lo escribió a finales del año pasado Jean-Marc Francois, experto en consumo masivo de Forbes en Estados Unidos.

“En más de 30 visitas diferentes al mercado en la última década, ninguna me impresionó más que estas dos pequeñas cadenas de descuentos duros (D1 y Justo y Bueno). Colombia es uno de los mercados minoristas más competitivos del mundo”, señaló.

Sobre Olmi, el experto dijo que “al igual que esas películas independientes de bajo presupuesto que asaltan periódicamente los Óscar, este emprendedor discreto merece una ovación de pie”.

“Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar”.

Michell Olmi, fundador de justo y bueno.

Actualmente, el mercado de las tiendas de hard discount en el país mueve casi 9 billones de pesos al año. Si hoy Olmi y Reve fueran dueños de D1 y Justo y Bueno, tendrían el 60 % del mercado del retail (la primera cadena de tiendas de hard discount tiene el 50,3 % y la segunda, 10,7 % del mercado. En la mitad está Ara con el 23 %).

Se prevé que este renglón llegue a los 25 billones en el 2023.

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En el sector, a los modelos de negocios que ha creado Olmi se le admira, pero algunos lo ven como una amenaza a las grandes superficies, pero también a las tiendas de barrio.

Forbes habló con dos altos ejecutivos de multinacionales de consumo masivo que operan en el país, quienes si bien no quisieron aparecer en esta publicación, sí coincidieron en que empresas de descuentos duros como D1 y Justo y Bueno son novedosas, pero consideran “injusto” que no dejen entrar sus productos a estas tiendas. “Deberían poder dejarnos entrar a competir, es injusto porque golpea a la gran industria, a la economía y, por ende, a los empleos”, dijo uno de ellos.

Forbes lo considera uno de los mejores negocios de ‘retail’ en la última década… ¿cuáles son las claves?

Tenemos claro que el trabajo que hemos hecho en Colombia da la posibilidad al consumidor de poder tener muchos más productos a los que no tenía acceso anteriormente, y a precios mucho más bajos. Hemos podido penetrar en el mercado a una velocidad que no se ha visto en otros países, algo que es digno de reconocer. En esencia, son negocios muy disruptivos, y la gente no estaba acostumbrada. Para mí, esos son los criterios claros y claves. Primero nos enfocamos en D1 y después lo repetimos en Justo y Bueno.

¿A qué se refiere cuando habla de “democratizar el consumo en Colombia”?

Es clave que todo el mundo, todos los estratos económicos tengan acceso a una canasta mucho más amplia, más inclusiva, que antes el consumidor no podía comprar. Cuando entramos a Colombia, nosotros llegamos con un portafolio de productos que normalmente no podían comprar los ciudadanos de este país. Esto es lo que yo llamo la democratización del consumo.

Cómo lograr la disrupción en mercados en que pareciera que todo ya está escrito?

Nosotros no podemos decir que tenemos una fórmula. Lo que sí tenemos es una forma de trabajar que nos ha servido. Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos.

¿Qué quiero decir con esto? En vez de tener unos procesos que sean bastante estrictos, nos concentramos en cumplir objetivos. El riesgo de cualquier acción, las pérdidas, es lo que calculamos. Eso es lo único que calculamos, de resto tratamos de no controlarlo sino de ir aprendiendo con ensayo y error.

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Ejemplo de esto son los locales comerciales: sabemos que si nos equivocamos, no tenemos mucho que perder porque son contratos de arriendo; las remodelaciones no son tan caras, los locales normalmente no son tan grandes, los equipos se pueden pasar a otra tienda en caso de que no funcione. Tomamos riesgos, por lo que tenemos que ser ágiles en tomar decisiones. Entonces, todos esos procesos en los que no hay miedo de equivocarse son los procesos que nos han permitido ir a la velocidad que vamos.

En proceso de contratación de personas, por ejemplo, hay empresas que tienen muchísimos mecanismos para seleccionar una persona que se pueden demorar tres o cuatro semanas.

Nosotros no, nosotros simplemente hacemos una entrevista y hacemos el trámite. Hay varias entidades haciendo entrevistas al mismo tiempo, y eso nos permite contratar personas muchísimo más rápido; si no, no podríamos abrir 30 tiendas al mes que necesitarían unos 200 empleados para atenderlas. Para todo esto debes tener procesos bastantes ligeros en tu estructura. Y eso es la nueva forma de hacer empresa. Yo creo que, en parte, ese es el secreto de nosotros.

¿Cuáles son las claves detrás de D1 y Justo y Bueno?

Estaba buscando países en los que hubiese una diferencia significativa entre el costo de una canasta básica y un salario mínimo.

Cuando llegamos a Colombia, el salario estaba en unos 500.000 pesos y una canasta por encima de los 90 mil pesos, incluso hasta más. Hicimos el análisis en casi todos los países de América Latina y vimos que, en esa época, Colombia tenía la diferencia más alta. El peso del portafolio de una canasta básica estaba por encima del 35 por ciento, y si le añadías lo del aseo personal, subía al 40 % de su ingreso.

Lo otro que hicimos fue comprar en ciertos supermercados en Colombia y nos llevamos la tirilla para Alemania. Allá comparamos lo mismo, en Alemania era incluso más barato que en Colombia. ¿Cómo era posible que una canasta básica fuera más barata en Alemania que en Colombia?

Entonces, eso nos daba un mercado bastante atractivo. Y así, preferimos empezar con Colombia. Hoy, por temas como la devaluación, la lista se ha ampliado a ocho o nueve países que tienen ese mismo GAP entre el costo de la canasta básica y el promedio del salario.

Participación en el sector retail en Colombia.

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Cuando vendió su participación en D1 al Grupo Santodomingo, ¿tenía en la cabeza que le iba a competir a su propio invento?

No. Cuando vendimos nuestra participación en D1, estábamos en el negocio de Tostao; era el negocio en el que estábamos contratando gente y haciendo pilotos en el mercado.

Una vez se finalizó la venta de D1, la mayoría de la gente que empezó con nosotros el emprendimiento en Medellín tenía una motivación distinta solamente a un tema económico. Teníamos muchos proyectos de impacto social que queríamos tener en el país. Entonces, los fundadores y los socios dijimos que no queríamos que esos mismos objetivos y el impacto que queríamos tener en el país se perdieran.

Pues, nada, nos juntamos, lo discutimos e incluso consultamos con dos oficinas de abogados muy importantes en el país para ver si podía tener un problema de competencia o algo así. Ambas dieron la misma opinión de que no había problema, que no se iba en contra con el derecho de competencia. Entonces tomamos la decisión de que cabía otra cadena en el país y que tuviera el mismo interés con el que habíamos comenzado.

Y así se concretó. Tomamos un riesgo bastante grande de ubicarnos en el sur de Bogotá con el objetivo de no estar cerca de D1 o Ara. Decidimos estar en regiones del país donde no estuviera ninguna de las dos. Era un gran riesgo porque no las conocíamos, pero preferimos asumir ese riesgo que estar compitiendo con una tienda que nosotros mismos habíamos fundado. Ya después, ellos lo que hicieron fue irse detrás de nosotros adonde estuviéramos. Y ahí comenzó la competencia.

¿Cómo hacerse espacio entre las grandes cadenas de café en Colombia con Tostao?

Había dos motivaciones. Una: sentíamos que estas cadenas que están en el país tienen un precio alto. Eso quiere decir que un producto insignia de Colombia que es el café se convirtió en un producto prémium para casi un 2 por ciento de la población que puede pagar casi 5 o 6 mil pesos por un late.

“Entendemos que muchas cosas se dan después del intento y error. La perfección no es parte de nuestra filosofía. No tratamos de hacer todo perfecto, pero lo que sí hacemos es minimizar riesgos”.

Michell Olmi.

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Entonces nosotros pensamos que no había derecho a que en Colombia, prácticamente se debía ser de estrato alto para poder comprar el producto que es natural del país. Esa parte no nos parecía justa.

De otro lado, había un tema de lo que se le paga al caficultor en Colombia. La federación lo compra a precio stock. Entonces, ¿cómo hacer para que el caficultor gane 20 o 30 por ciento por encima del precio del mercado para que por primera vez le den los números y que el negocio de la caficultura sea productivo y puedan vivir de eso? Entonces, para lograrlo había que vender la taza de café.

De esta manera construimos un negocio en donde pudiéramos pagar por encima de lo que paga el mercado al caficultor, y nos dimos a la tarea de hacer un negocio muy parecido a D1 y Justo y Bueno que pudiera escalar rápidamente y así generar los volúmenes suficientes de venta de tazas de café.

Teníamos esos dos objetivos: tener impacto en un país donde aún se vive del café, que se estaba perdiendo por los precios internacionales de la bolsa. Y, por otro lado, que sea un buen producto accesible desde la persona del estrato bajo hasta el alto.

Hicimos el cálculo y sí, nos daban los números, pero teníamos que crecer muy rápido para poder llegar a los volúmenes que nos dieran unos costos con los que pudiéramos sobrevivir como empresa y tener una rentabilidad. Hoy lo estamos cumpliendo. Nosotros les pagamos a las cooperativas entre el 25 y 30 por ciento por encima de mercado porque vendemos más tazas de café, mucho más que café empacado. También, en un Tostao usted puede ver desde un celador hasta un alto ejecutivo.

¿Qué viene para el Grupo Reve y su llegada a Chile?

Para nosotros es importante la internacionalización. Esperemos que lleguen más consumidores y otros proveedores. Colombia se ha convertido hoy en un país muy importante en maquila. Los productos son de muy buena calidad, y la internacionalización nos permite llevar productos colombianos a otros países.

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Algunos analistas han dicho que usted es una amenaza tanto para las grandes superficies como para las tiendas de barrio…

Estamos tan concentrados en el cumplimiento de nuestros objetivos que no vemos a quién le quitamos cuota de mercado. Nosotros no tenemos una estrategia dirigida a las grandes superficies, ni a los supermercados independientes ni a las tiendas de barrio. Nuestra estrategia es global. Es tratar de seguir creciendo para generar más volumen para tener mejores costos de producción y poder estar más cerca del consumidor.

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El Covid-19 desafía al imperio chino

La expansión del virus pone a prueba al sistema político chino.

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El coronavirus hasta ahora ha cobrado más de 3.000 vidas en su mayoría en China. La expansión del virus es de tal magnitud en China que en 13 ciudades de la provincia industrial de Hubei, sus 41 millones de habitantes están aislados en cuarentena de salud pública hace casi un mes.

Desde que se conocieron las primeras noticias sobre el coronavirus, las bolsas de valores empezaron a temblar en todo el mundo. Se evidenciaron los riesgos de las cadenas de suministro globalmente integradas y altamente interdependientes de la China. Hyundai tuvo que suspender producción en Corea del Sur por falta de autopartes provenientes de la China. La evidente disminución en el consumo doméstico tiene un efecto domino en una amplia gama de sectores que van desde el comercio hasta el turismo, educación y transporte.

Como lo reporta Reuters, según el Instituto Nacional de Finanzas y Desarrollo – think tank del gobierno chino -, el brote de coronavirus podría reducir la tasa de crecimiento económico anual de China hasta en 1% en 2020. Por su parte S&P Global Rating estima una contracción del PIB entre 0.1-0.2% en el Reino Unido y en la eurozona. Según reporte de The Guardian, Alemania será la más afectada, por una demanda más débil de China, especialmente en la producción de computadores, equipos eléctricos, maquinaria y automóviles.

Según The Economist Intelligence Unit, los efectos negativos de la crisis del coronavirus en Latinoamérica se manifestarán mayoritariamente a través de la menor demanda de materias primas – principalmente petróleo y cobre-, situación alarmante en la medida en que China es el mayor consumidor de petróleo del mundo.

En enero de 2020 el precio del petróleo cayó en un 15%. Esta situación afecta especialmente a Colombia en dónde el petróleo representa el 40% de sus exportaciones. Chile y Perú por su parte, también se han visto afectados por la reciente caída de 10% en el precio del cobre. En Chile, el cobre representa el 48% de los ingresos por exportaciones, mientras que en Perú ascienden a un 30%. Según Bloomberg, Brasil podría ser uno los mayores potenciales perdedores por el impacto del coronavirus en el mundo (después de Hong Kong y Corea del Sur). Se resalta el hecho de que China es el mayor comprador de soja, mineral de hierro, carne y aceite brasileños.

Es claro que hay grandes diferencias entre los niveles de exposición de estos países al mercado chino. Mientras que para Chile el 33% de sus exportaciones se destina a China, en Perú y Brasil dicho mercado representa el 25%, mientras que para México únicamente es el 2%. Por otro lado, las relaciones transpacíficas son mucho más que comercio. Desde 2005, China ha concedido préstamos en Latinoamérica por más de 140.000 millones de dólares, y las inversiones extranjeras en los países de la zona han crecido exponencialmente.

Sin embargo, lo realmente impredecible de la crisis del coronavirus es su efecto desestabilizador en el sistema político de la China. El modelo estado-capitalista con un sistema político unipartidista comunista muestra varias grietas. Las protestas políticas en Hong Kong, los escándalos de corrupción, los altos niveles de contaminación, los sobrepoblados centros urbanos, las fallas en el sector salud (evidente en la crisis del coronavirus) son algunos de los problemas sin resolver. Una desaceleración económica, con una posible crisis en el sector financiero y un creciente desempleo pueden llevar al borde de abismo el sistema político-económico actual del nuevo imperio chino.

Ildikó Szegedy-Maszák, PhD
Investigadora y profesora de Derecho Económico Internacional de la Facultad de Ciencias Jurídicas de la Pontificia Universidad Javeriana Bogotá.

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