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Capital Humano

Las tres características indispensables de un buen líder

La humildad es fundamental en el proceso de liderazgo, junto a otros valores y hábitos que cultivados harán la diferencia.

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Por: German Céspedes Herrera / IPADE Business School*

La “personalidad” es el conjunto de actitudes, pensamientos, sentimientos y decisiones que nos caracterizan como individuos. Estos se manifiestan en nuestra conducta con cierta estabilidad y consistencia a lo largo del tiempo.

En esa “organización interior”, tienen un papel fundamental los buenos hábitos. Estos son como las ganancias de capital que acumulamos con el ejercicio repetido de buenas decisiones. Con el tiempo, se convierten en un rasgo cardinal de nuestra conducta.

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Esto viene a colación pues al preguntarnos acerca de cuáles son esos rasgos de personalidad que caracteriza a un líder que dirige acertadamente una organización, encontramos que muchos autores, estudiosos y ejecutivos experimentados –como Collins, Covey, Goleman, Llano, Mandela, Bossidy y Grant–, coinciden.

Un buen líder es humilde:

En primer lugar, un líder es consciente de que no lo sabe todo. Sabe que se equivoca con frecuencia, pero es capaz de corregir y buscar el buen consejo de su equipo. Este lo complementa en sus carencias e incluso lo supera en muchos aspectos, sin que ello le reste autoridad.

Estos rasgos resumen la humildad, el buen líder es humilde. En oposición llamamos soberbio al que no escucha y no corrige ante la evidencia, al que se aferra desmedidamente al propio criterio.

Este tipo de persona piensa que sus puntos de vista y cualidades son superiores a las de quienes le rodean, aún sin decirlo. A los soberbios nadie los sigue por mucho tiempo, aunque parezcan inteligentes.

Integridad en todo momento:

Otro de los rasgos centrales de los líderes es la unidad entre lo que piensan, dicen y hacen. Es decir, transmiten coherencia entre sus principios y su conducta. Lo que piden de los demás es lo mismo que ellos viven.

Además, sostienen los valores que predican, tanto en los buenos tiempos como en la adversidad. A ellos les llamamos veraces o íntegros, ambas palabras refieren al mismo sentido de coherencia.

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En cambio, a quien enseña lo que no piensa lo calificamos de hipócrita. Al que afirma lo que no es cierto, mentiroso. Al que dice cosas diferentes según convenga, farsante. Nadie quiere seguir ni puede confiar en quien esconde la verdad.

Metas cumplidas:

Por otro lado, el liderazgo se relaciona siempre con las metas propuestas. El líder propone lo que vale la pena, aunque no sea fácil. Tira hacia arriba con una visión que inspira, ardua y posible a la vez, buena para él y para quienes le siguen.

Aquello que propone merece el esfuerzo y cuenta también con un “cómo” para alcanzarlo. Esto identifica a la virtud de la magnanimidad, un rasgo que condensa realismo, audacia y tenacidad en un solo valor.

Se le oponen:

  • El apocamiento de quien busca las metas por ser fáciles y no por ser valiosas.
  • La cobardía de quien teme acometer los obstáculos.
  • La falta de constancia y ligereza con la que se entusiasman por algo para luego abandonarlo.
  • El dejarse llevar a capricho por las emociones y proponerse quimeras sin contar con medios.

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En este sentido, recuerdo cuando Carlos Llano nos decía que debíamos ser de los soñadores que realizan el ideal y no de los que idealizan la realidad. La humildad, la veracidad y la magnanimidad son componentes esenciales de la personalidad del líder.

Estos son valores indispensables que deberá cultivar aquel que desee asumir con éxito semejante responsabilidad.​

El autor es profesor del área de Factor Humano de IPADE Business School.

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Dress code casual, el preferido por ejecutivos de Colombia

El 36 % de los ejecutivos de nuestro país se inclinan por la tendencia casual, mientras un 21 % prefieren el estilo informal.

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Durante los últimos años, con el auge de las startups, no solo ha cambiado la forma en la que se constituyen, desarrollan y conciben las empresas, sino que la imagen de quienes están a la cabeza de ellas también pasó del ejecutivo inalcanzable al founder que es amigo de todos y trabaja hombro a hombro en todas las dependencias de su organización.

Este cambio de rol se ve reflejado incluso en la imagen que los ejecutivos proyectan. Actualmente el 36 % de los ejecutivos colombianos prefieren vestirse de forma casual, frente a solo un 10 % que elige conservar el estilo tradicional, según reveló una encuesta realizada por la consultora DNA Human Capital.

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El estudio, que fue hecho en cinco países de la región (Colombia, Argentina, Brasil, Perú y Chile), también revela que nuestro país en el que lidera los rangos medios de los resultados, es decir, el que tiene mayor cantidad de ejecutivos que se inclinan por el dress code casual.

Para explicar esto, Alejandro Arévalo, Executive Manager de DNA Human Capital, señala que existen dos dimensiones que determinan el tema de la vestimenta en las empresas: el sector económico/empresarial y el factor generacional.

“Hay sectores que siguen exigiendo una vestimenta formal, como Banca y Servicios Financieros, Consultoría, pero hay una tendencia a mudar a una más informal/casual elegante debido a la transformación cultural, que apunta a un contexto más joven y que muchas veces a través de la vestimenta quiere dar una señal de empresa más “horizontal”, señala.

De acuerdo con el análisis, los sectores más tradicionales en cuanto al vestuario son: banca, fondos de inversión, abogados y consultoría. Para los profesionales de estas áreas, las corbatas y los trajes siguen siendo una regla. Por otro lado, las divisiones más casuales son: consumo masivo, retail e ingeniería, quienes prefieren pantalones de vestir y camisa o blusa, mientras que los más informales son los profesionales de marketing, medios y tecnología.

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¿Cuál es la tendencia en otros países?

Después de los chilenos, los ejecutivos de Argentina también tienen una preferencia por la extrema formalidad. El país trasandino presenta un 35 % de tendencia hacia estos atuendos, mientras que Perú lidera el vestuario formal con un 36 %, seguido por Brasil un 35 %.

Ante esto, el especialista señala que, “Chile y Perú son los más “tradicionales” a la hora de vestir.  “En Colombia, la informalidad viene dada por un menor uso del traje y corbata, pero quizás es el país donde más se preocupan de la presentación personal, con una apariencia muy cuidada en todos los detalles. En Colombia se ve una mayor cantidad de empresas digitales en donde la informalidad casi que es regla”, explica. 

Además, agrega que “la otra razón es que en general por el frío y la temperatura de Chile, el perfil de los ejecutivos nacionales suele ser más formal, en tanto, es muy difícil ser igual de formal en Río de Janeiro con 40 grados”, concluye.

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‘New Work’: nuevas formas de trabajar que transforman el mundo laboral

El llamado New Work está revolucionando la cultura laboral. La globalización y la digitalización están transformando el mundo laboral. Las empresas buscan nuevas estrategias para reaccionar a estos cambios.

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DW.- Así es el New Work: En un edificio de oficinas en el este de la ciudad alemana de Hamburgo, el jefe de Marketing de la empresa especializada en software Novomind, David Spaeth, se reúne con dos empleados del especialista suizo en equipamiento al aire libre Transa. Spaeth lleva pantalones vaqueros, zapatos cómodos y un suéter con la leyenda “Equipo Novomind”. Junto con sus clientes, busca una solución para hacer más rápido el proceso de pago en la tienda online de Transa.

Las jerarquías desaparecen, los límites entre el cliente y el prestador de servicios se esfuman, los clientes y los colegas se tutean sin excepción. Expertos se refieren a este tipo de cambios en la cultura laboral con el término de New Work, o “nuevo trabajo”. Este incluye también el trabajo ágil, es decir, una forma de trabajar dinámica, sin miedo a cometer errores o socavar la autoridad de alguien.

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El proyecto conjunto entre el cliente suizo y el prestador de servicios alemán también muestra otro aspecto novedoso en la planificación: no se compran días de trabajo, sino metas de proyecto. Los equipos son formados de manera flexible y pueden cambiar. Por ejemplo, se pueden comprar los servicios de trabajadores freelance por un período de tiempo determinado.

“En el pasado, los clientes solo querían ver los resultados. Hoy en día quieren participar creativamente en el proceso”, dice a DW David Spaeth. “Muchas veces tienen la solución a un problema”, agrega.

La tecnologización, la fidelización de clientes y la fuerte competencia son algunos de los factores que hacen necesaria una forma dinámica de trabajar, así como la cooperación entre empresas.

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El término “New Work” ha sido alabado como progresista y criticado como herramienta de marketing. Independientemente de ello, es un hecho que el mundo laboral está cambiando profundamente a través de la globalización y la digitalización.

Se buscan especialistas IT

Estos cambios son acelerados por la falta de trabajadores cualificados. De acuerdo con un análisis de la Agencia Alemana de Trabajo, actualmente una empresa germana tarda en promedio 132 días en encontrar un especialista IT para cubrir una vacante.

Alexander Schlomberg ha desarrollado un modelo de negocios para resolver la falta de trabajadores cualificados en este ámbito. A través de su plataforma de expertos Expertlead ofrece los servicios de trabajadores freelance especializados en IT. Estos trabajan cerca de seis meses en proyectos y son pagados por días laborales. Expertlead recibe una comisión. “Este es el modelo de trabajo del futuro”, asegura Schlomberg.

Este contenido se publicó originalmente en DW.COM y puedes ver esa nota haciendo click en el logo:

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Lecciones contraintuitivas para ser una gran manager

Un buen manager se parece más a un charlatán que a un superhéroe, ¿por qué? Hay cuatro habilidades básicas a la hora de determinarlo.

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Independientemente del path de carrera que tomamos, muchos de nosotros nos enfrentaremos a trabajar con jefes, como jefes o las dos. En esta columna les cuento las cuatro habilidades más importantes que he visto que tienen un impacto desmedido en el desempeño de un manager.

Arranco con un desvío – detesto la palabra jefe y en adelante no la usaré más- en mi diccionario tiene una connotación negativa, me imagino una persona que se vanagloria de sentirse más que los demás, que trata de dominar y quiere mandar.

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No tengo claro cuando desarrollé ese ‘desagrado’, pero personalmente nunca dejo que me digan jefe – o peor – jefecito. Prefiero usar la palabra manager – que traduce manejador – ya que defino el trabajo cómo manejar recursos limitados (capital y personas) para obtener unos resultados. 

He contado con la fortuna de tener muy buenos (y malos) managers en mi carrera. En Latinoamérica trabajando para corporaciones, en Estados Unidos en banca de inversión y después en tres startups distintas. Esto me ha mostrado que hay tres lecciones que convierten a una persona en un/a gran manager, y sobretodo en un startup son completamente contraintuitivas y poco entendidas. 

Habiendo desarrollado las habilidades que todos conocemos para manejar bien un equipo: establecer metas claras, enfocarse en resultados, fomentar tranquilidad psicológica, proveer feedback claro y accionable, los mejores managers desarrollan otros comportamientos bien inusuales. 

De hecho, esos nuevos comportamientos a simple vista parecen los de un pillo. Evaluándolos más de cerca, aún los grandes managers hacen trampa y mucha. ¿Qué trampas hacen? Roban ideas, hacen mano negra, tercerizan su trabajo, o peor – no hacen el trabajo. 

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Estoy usando lenguaje ‘negativo’ porque además quiero desmitificar el rol del manager como un superman o wonder woman que hace de todo sin despeinarse y sin quien se cae a pedazos la empresa. Por el contrario, considero que los buenos managers se parecen más a un charlatán que a un superhéroe. 

1. Los grandes managers roban ideas:

Hay una frase de Mark Twain que me gusta mucho “there’s no such thing as an original thought” – “No existe tal cosa como un pensamiento original”. Seguro existe una idea original por cada billón/trillón de ideas.

Cuando están creando equipos, las mejores managers no son originales, van y se roban ideas. Existen más de 50 libros recomendados de cómo ser un buen manager aquí mis favoritos por si los quieren ver. Solo hace falta leer un par para entender que  nada de esto es rocket science, y para ser un manager regular basta con solo ser consciente de cuáles son las mejores prácticas y medio esforzarse.

  • La motivación intrínseca es más duradera que la extrínseca
  • Se alaba en público y se regaña en privado
  • El aumento de salario genera felicidad solo seis semanas
  • Es más efectivo alinear incentivos que hacer follow-up

Cómo ejecutar esas mejores prácticas o lecciones aprendidas mejor que nadie nos lleva a la segunda trampa. La mano negra. 

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2. Los mejores managers hacen mano negra: 

El mayor error que veo en managers y fundadores en su primera empresa es que cuando no saben hacer algo, en vez de preguntarle a alguien que sabe, tratan de resolverlo por sí solos. 

No tengo data cuantitativa, pero veo este comportamiento más en hombres que mujeres. Debe ser de crianza: a los niños nos enseñan que ‘uno es un varón’ y se las ‘tiene que arreglar solo, porque ‘nadie lo va a rescatar’ al enfrentarse a nuevos problemas esos niños hechos adultos piensan “hagamosle, yo puedo solo” o peor “no puedo pero si pregunto se van a dar cuenta que ‘soy malo”. 

Error, error, error, error. Cuando un buen manager se enfrenta a problemas nuevos y desconocidos no hay mejor que hacer mano negra. 

Aquí una analogía, ser un manager enfrentando un reto nuevo y grande es como estar en 8.º en un colegio élite y tener que ver álgebra cuando uno a duras penas sabe sumar y ni debería estar en ese colegio. 

Si cuentas con la fortuna de tener una hermana mayor que vio álgebra el año pasado y te pasa todas las notas, tareas y parciales, pues felicitaciones y bienvenido a 9.º con cuadro de honor y todo.

Paréntesis: una historia personal para enfatizar este punto

Mi primer trabajo de manager fue como ‘jefe de zona’ en Bucaramanga, Colombia con Mitsubishi Electric. Por una serie de eventos desafortunados la persona que manejaba la oficina salió y nadie quería irse a Bucaramanga a manejar la oficina. 

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El rol era completo, ventas, servicio al cliente, cuentas por cobrar, finanzas etc. Yo, un crío de 23 años bastante creído e iluso, alcé la mano y pedí que me mandaran. Motivado creyendo que la mejor forma de crecer laboralmente era manejando gente y entre más, mejor. Jodí y jodí hasta que me mandaron. 

Este comportamiento es el típico ‘man’ lleno de una confianza no justificada, arrogancia y con un nivel de ignorancia del rol tan alto que lo blinda a entender que está haciendo una locura y que salta a oportunidades para las que no está calificado.

Mitsubishi Electric me mandó, porque necesitaban alguien temporal mientras contrataban un manager de verdad, y probablemente porque así no tendrían que seguir lidiando con el peladito cansón que vivía preguntando cuándo lo iban a promover. 

Después de una semana de capacitación, arranqué en Bucaramanga y me di cuenta que estaba en una piscina profunda sin saber nadar, me iba a ahogar. Tenía un equipo de 12 personas a cargo, técnicos experimentados con 10 años en la compañía, agentes comerciales muy territoriales (sí, vos Margie, vos), clientes molestos por decenas, cuentas que no cuadraban. 

No tenía ni idea de como hacer nada, ni cómo girar un cheque. Como había molestado tanto a recursos humanos que yo era un duro y que me pusieran título de ‘Jefe de Zona’ y que me subieran el salario y flybacks y una cantidad de barrabasadas, el orgullo no me daba para llamar a ‘los duros’ a decirles que me devolvieran. 

Más por desespero que por otra cosa apliqué la mano negra

Todas las noches, (no exagero, todas), por semanas enteras llame a mi papá a decirle todo lo que me había pasado en el día y a que me dijera qué hacer.

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Mi papá, Humberto Bilbao, por muchos años manejó plantas de producción de químicos con Pfizer, Warner Lambert. Él me explicó de todo: qué preguntas hacer, cómo manejar confrontaciones de clientes difíciles, cómo tratar al equipo, pedirles apoyo y ayuda en vez de tratar de controlar, decenas de estrategias y ayudas para no embarrarla.

Gracias a esta ayuda me fue bastante bien en el rol. Sé lo que están pensando, “ahhh no, eso es trampa, así cualquiera, debían era haber contratado a tu papá” – obvio. 

En casi 15 años que tengo de carrera, nunca he aprendido más que en esos seis meses que estuve en Bucaramanga. Ni en banca de inversión, ni el MBA, ni siquiera fundando startups, de pronto en YCombinator y no creo. Por eso es tan importante tener mentores que sepan por lo que está pasando uno, es la mejor trampa que conozco. 

Este es el nivel de trampa que uno debe hacer como manager. Si alguien ya lo ha hecho, pídele consejos, haz lo que te dice y listo. 

La siguiente trampa le cuesta mucho a managers que se han vuelto estelares. Tercerizar su trabajo. Ojo esto no es ‘delegar’ solamente, va más allá, es literalmente darle el 100 % del rol a alguien más, como a un outsourcing.

3. Los mejores managers tercerizan su trabajo:

Aquí les explico con el ejemplo de mi cofounder Maite y su rol de Product Manager. 

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Product Management en Truora ‘debería’ ser mi rol en teoría. Esta fue la recomendación de varios fondos de inversión porque va muy ligado a la estrategia del negocio. Mas aún, a mí me encantaría que fuera mi rol. Pero yo soy un poquito desorganizado, y persigo muchos ‘objetos brillantes’ en vez de ser un task manager (si no me creen pregúntenle a mi esposa.) 

Soy mucho mejor para otras cosas (ventas, resolución de conflictos, y sobretodo business development) que para producto. 

Mi cofounder Maite, por otro lado, como buena exconsultora es hiper organizada, excelente task manager, sabe priorizar y tiene una fortaleza (que también es falencia): necesita saber qué es todo lo que está pasando en todo momento. No es que lo desee, lo necesita, porque sino no duerme tranquila.

En el estado actual de nuestra empresa, contamos con seis países, una cantidad de features y regulaciones que hacen el producto bastante complejo y necesita muchísima atención. Debo confesar que como supuesto ‘líder’ de nuestro negocio yo no sé bien cómo funciona nuestro producto en Costa Rica, ni me preocupa. 

Yo sé que Maite y su equipo se van a asegurar que se entregue lo que el cliente busca y más, y que cada vez sea más robusto. 

Ese rol de producto que debería ‘ser mío’ se lo delegué a Maite. Ella me permite la libertad y el  tiempo para enfocarme en otras áreas, como buscar segundo, tercero y cuarto producto que vamos lanzar, reclutar, desarrollo de negocio y ventas, y escribir artículos. 

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Según los expertos uno no puede manejar efectivamente más de ocho personas, idealmente cinco. Así las cosas, cuando tienes un equipo de 50-100-200 personas, ¿cómo haces? ¿Toca poner capas y capas y de manejo? No necesariamente, se puede armar equipos que se auto-regulen y donde el rol de ‘líder’ o ‘manager’ sea más de facilitador, de coordinador.

Maite, ahora tiene esa transición aburrida de ser manager, a manager de managers. Donde necesita que el trabajo se logre a partir de otros y buscar tener el máximo tiempo libre, en vez de ser indispensable.

Como hemos hablado en varias ocasiones, su próximo objetivo es cumplir con todo nuestro roadmap y pasar a volverse experta en la tercera trampa de excelentes manager – no hacer trabajo.

4. Los mejores managers no hacen trabajo:

Este skill es el más contraintuitivo. Para que me crean, sepan que no lo digo yo sino Bill Gates. Él alguna vez escribió que uno de sus grandes aprendizajes de liderazgo fue de Warren Buffett. 

Él vio cómo Buffett usaba una agendita para todas sus reuniones. Dicha agenda en vez de estar a tope tenia días enteros sin una sola reunión en la agenda. Para Gates, a quien en todo momento demandaban su tiempo esto era inimaginable.

Aquí no somos ni Warren Buffett ni Bill Gates, pero la lección aplica igual. Un manager que ‘no hace nada’ en muchas ocasiones es visto con muy malos ojos y muchas veces decimos “ese man solo presenta los resultados de mi trabajo y ya”.

Aunque es cierto que el estereotipo de jefe acaparador de resultados es real. No debe ser confundido con el gran manager que ha logrado que su trabajo suceda a partir de su equipo sin él o ella hacerlo.

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Una historia final para enfatizar este punto:

En Enero de 2019 cuando Frubana estaba pasando por YCombinator, pasé tiempo con su CEO, Fabián Gómez. Estuvimos ‘hanging out’  cinco días. Por periodos de 4 y 5 horas hablábamos del negocio, vida personal, almorzábamos y preparábamos su pitch para levantar capital – trabajo importante pero cero productivo para el negocio. 

Si no es porque conozco su negocio, lo habría confundido con uno de mis amigos costeños de la universidad que se la pasa en las islas gastándose la plata de los papás y no trabaja. Lo más impresionante es que es ‘solofounder’, no tiene cofundadores, yo tengo tres.

Llamé a mi hermano a quejarme con un poco de envidia de cómo este barranquillero fifí puede pasarse la semana en San Francisco como si estuviera en spring break cuando tiene un startup berracamente difícil de operar y Andrés me explicó: lo que pasa es que Fabián, sabe reclutar y sabe armar KPIs, es mejor manager que vos. 

En su experiencia pasada el trabajo de Fabián en Rappi era de launcher, donde llegaba a una ciudad, armaba el equipo, les ponía objetivos y a las pocas semanas o meses se iba a la próxima. Debe haberlo hecho como diez veces.

Esto es un skill impresionante. Ver un problema (lanzar una ciudad/montar una función/montar un empresa) definir el equipo, crear objetivos claros y solo hacer seguimiento. 

El no hacer trabajo es un skill clave, porque en su rol funciona como ‘recarga’ y cuando hay un problema clave a resolver puede dedicarse a eso. En un startup de crecimiento rápido, esta capacidad de tener ‘tiempo disponible’ es crítica para su éxito, y además es inevitable por la necesidad de fundraising. 

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Cada 12-18 meses hay que levantar una ronda de capital, el proceso puede tomar varios meses y el foco debe ser del 100 %. Si el equipo no ‘anda solo y el negocio se te cae a pedazos no levantas capital, y si haces el proceso a medias y no te enfocas en el fundraise no levantas tampoco. En ambas situaciones hay un riesgo de quiebra alto por ‘estar trabajando’. 

El ‘management team’ de Frubana debe estar muy orgulloso. Tienen un negocio supremamente complejo, que crece de manera dramática, y eficiente y con todo eso han logrado que para el que no entiende de escalamiento o startups Fabián pudiera ser confundido con un barranquillero fifi jetsetter. Es tanto mérito de ellos como del fundador. Felicitaciones por apoyar al mejor manager de todos nosotros.

Para concluir, ser un buen manager es la barra mínima a la que todos en posiciones de manejo de gente/procesos deberíamos aspirar.

Para ser un gran manager hace falta desarrollar habilidades de trampa (eficiencia si queremos usar lenguaje positivo) hasta volvernos completamente innecesarios para poder enfocarnos en para dónde vamos y los problemas futuros que vengan.

Si tienen preguntas, comentarios o feedback favor enviarlos a [email protected] y haré mi mayor esfuerzo por responder e incluir temas en futuras columnas.

Contacto:
LinkedIn: Daniel Bilbao
Twitter: @ddbilbao
*El autor es fundador y CEO de la empresa Truora, que tiene como objetivo combatir el fraude en Latinoamérica. Trabajó en la banca de inversión en Wall Street, es miembro de juntas directivas de varias startups, embajador para Silicon Valley de Innpulsa, y hace angel investing.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Querer controlar todo tiene efectos negativos para las empresas

Que los empleados deban apegarse al libro de comportamiento evita que haya una interacción real con los clientes.

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Por: Antonio Casanueva Fernández / IPADE Business School*

Si el personal hiciera siempre lo que es mejor para una organización, no se necesitaría el control. Pero algunos individuos no saben lo que se espera de ellos, otros son incapaces de actuar en el mejor interés de la empresa y hay otros que no quieren realizar las acciones que les han encomendado.

Los directores de empresa usan mecanismos de control como presupuestos, sistemas de incentivos o tableros de control para que su personal haga lo que debe de hacer, que las cosas sigan el rumbo planeado y así evitar sorpresas desagradables. En otras palabras, las herramientas de control directivo se diseñan para motivar las acciones deseadas y para restringir los comportamientos indeseables.

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Uno de los mecanismos más usados es el control de acción. Es decir, medios para asegurar que los individuos desempeñen ciertas acciones, como manuales de procedimientos o supervisión.

Asimismo, el control de acción pretende que sean poco probables comportamientos que puedan dañar a la organización. Estas restricciones incluyen medidas físicas, tales como candados, contraseñas para identificar al personal; restricciones administrativas, como separaciones de funciones; vigilancia por medio de cámaras; o revisión pre-operativa, por ejemplo, a través de reuniones formales de planeación y autorización de gasto.

“Henry Ford se lamentaba que cuando lo único que deseaba contratar era un par de manos, desafortunadamente llegaba con un cerebro pegado”.

Antonio Casanueva Fernández

Cuando está bien implementado, el control de acción ofrece el mayor rigor de control. Pero puede tener efectos colaterales como retrasos operativos o causar comportamientos rígidos o burocráticos.

Llevado al extremo, el control de las acciones pretendería que las personas tengan una actitud previsible. Harold Green, quien fuera CEO de ITT Industries, diseñaba procedimientos para que su gente fuera tan predecible como los recursos materiales que ellos mismos usaban. Henry Ford se lamentaba que cuando lo único que deseaba contratar era un par de manos, desafortunadamente llegaba con un cerebro pegado.

Por motivos de trabajo, viajo mucho y eso me ha llevado a una categoría en una línea aérea que me permite tener acceso a salones exclusivos en los aeropuertos. Frecuento tanto los salones de algunas ciudades que las personas que trabajan ahí me tratan con familiaridad.

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En una ocasión, tenía la urgencia de mandar un correo electrónico. En cuanto aterricé fui directo al salón para usar el Internet. Me negaron la entrada. La persona que atendía me explicó que el salón está diseñado para que lo usen los que van a viajar, no los que acaban de aterrizar.

—Lo entiendo –le dije con amabilidad–, pero tengo una urgencia. Déjame entrar 10 minutos para enviar un correo electrónico.

—El manual nos lo prohíbe –me respondió el empleado de la línea aérea–.

—Revisa mi membresía, puedes darte cuenta de que soy un cliente frecuente. Además, estuve aquí en la mañana y tu compañera me vio (ella asentía). Hace dos días, me atendiste tú y tuvimos una breve conversación.

—Lo recuerdo bien señor Casanueva, pero le repito que el manual nos impide dejarlo entrar.

—Te lo pido como un favor especial. Sólo para mandar un mail.

De nada sirvió que se lo solicitara por su “madrecita” o que amenazara con cambiarme de aerolínea… Sus jefes habían sido tan escrupulosos en restringir su comportamiento que no había emergencia o tipo de cliente que lo hiciera hacer una excepción o salirse del librito.

La estandarización busca la robotización del ser humano. Pretende evitar que los empleados tengan criterio propio, que piensen.

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Jack Stack, CEO Springfield Remanufacturing, coincidía con Henry Ford en que hay puestos para los que sólo se contratan manos, sin embargo para él el cerebro viene gratis. Las empresas más exitosas son aquellas que confían en su gente, la desarrollan y aprovechan su talento.

En un mundo de competidores ágiles es insuficiente una visión de control que busque prioritariamente mantener comportamientos acotados y resultados predecibles. Debemos rechazar el instinto de buscar certidumbre a través del control. Ante el cambio se requiere adaptación, para adaptarnos requerimos flexibilidad y esta necesita aprendizaje.

El control perfecto, entendido como la completa certeza de que los resultados serán como los planeamos, no existe. Lo nuevo lo debemos enfrentar con inteligencia y una organización debería diseñar estructuras que lo permitan y fomenten.

*Es profesor de Control e Información Directiva del IPADE Business School y Director de la sede Guadalajara del mismo Instituto.

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Nestlé dará 28 días de licencia de paternidad en Colombia

Pasaron de otorgarles 8 días hábiles a 28 días calendario por el nacimiento de sus hijos.

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Foto: Reuters.

La ley colombiana dispone que el padre tiene derecho a ocho días hábiles de licencia remunerada, pero hay algunos empleadores que en su estrategia de atraer y retener talento, dan más que eso. Es el caso de la multinacional de alimentos Nestlé que acaba de ampliar, para sus operaciones en Colombia, la licencia de paternidad a 28 días calendario.

Para Antonio Núñez, presidente de Nestlé Colombia, esta es una manera de ser un “apoyo real” en el proceso de paternidad de los colaboradores de la compañía. “Estamos seguros que un comienzo sano les permite a sus familias y la sociedad, formar seres humanos saludables emocional y físicamente”, dijo.

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En territorio colombiano, la empresa tiene cerca 3.500 empleados, de los cuales el 41,2% son hombres con hijos.

Entre tanto, las madres, que son el 13,6% de la organización, reciben desde hace dos años una licencia remunerada de 6 meses -56 días más a los exigidos por ley- y reducción de una hora en su jornada laboral hasta que el bebé cumpla su primer año de vida.

De acuerdo con la consultora Aequales, solo el 34% de las empresas en el país dan algún tipo de licencia de paternidad extendida.

 “No hay ningún país en la región que tenga más de 8 días de licencia de paternidad por ley, por lo que esa responsabilidad redunda mayor peso para las mujeres y no hay forma de que en esas condiciones una mujer llegue a posiciones de liderazgo”, le explicó a Forbes Mía Perdomo, cofundadora y CEO de Aequales.

El mercado colombiano le aporta a Nestlé el 2% de la facturación en la zona Américas y en este, según señalan, vienen trabajando por más de una década en políticas corporativas a favor de las familias de los trabajadores.

En sus oficinas tienen salas de lactancia para las madres, les entregan cereales para alimentación complementaria y al regresar al trabajo, les dan sesiones de coaching sobre maternidad.

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