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El método VC para valorar una startup en etapa temprana

Esta forma se base en que el inversionista hace una serie de preguntas que concluyen en el valor que quiere pagar. Le contamos cómo.

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Foto: Pexels

Determinar el valor de una startup en etapa temprana es una labor que todos los emprendedores deben hacer sí o sí. Hay muchos métodos y formas más o menos especulativas de hacerlo, acá una que considero es efectiva y clara.

Primero, partamos de cuatro posibles panoramas a la hora de definir el valor de la startup:

Escena # 1: Una startup ha desarrollado un producto/servicio (MVP) de primer nivel con una propuesta de valor ganadora.

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Escena # 2: La startup se encuentra en un entorno competitivo que da espacio para la puesta en marcha de la empresa, en un mercado lo suficientemente atractivo para crecer, y ha llevado a cabo un ejercicio juicioso de validación comercial con clientes/usuarios potenciales (y por qué no: algunas ventas iniciales).

Escena # 3: Tiene un equipo de socios y cofundadores con experiencia, comprometidos, con competencias complementarias y con gran capacidad de ejecución.

Escena # 4: Necesita dinero y no sabe cuánto vale su startup (valoración) para invitar a uno o varios inversionistas a participar de la aventura.

Antes de empezar, recordemos dos conceptos básicos al valorar una empresa:

Valoración Pre-Money = Valor de la empresa antes de la inversión

Valoración Post-Money = Valoración Pre-Money + la inversión recibida.

Como la startup no tiene ingresos (o quizás algunos no relevantes), algunos preferirán hacer un ejercicio llamado normalmente el método VC (Venture Capital), donde el inversionista hace básicamente las preguntas que listamos a continuación, y con esto concluye el valor que está dispuesto a pagar, basado principalmente en el retorno esperado.

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Las preguntas

1) ¿Cuál es la tasa de retorno que el inversionista espera en este tipo de transacción?  Normalmente sería alta derivada del riesgo que asumirá al entrar en una empresa que aún no genera ingresos. Supongamos que es un 50 % anual. Quiere decir, espera optener 5,06x su valor invertido en 4 años.

Año 1:  Espera un retorno de 1,50x
Año 2:  Espera un retorno de 2,25x (1,5 x 1,5)
Año 3:  Espera un retorno de 3,38x (1,5 x 1,5 x 1,5)
Año 4:  Espera un retorno de 5,06x (1,5 x 1,5 x 1,5 x 1,5)

2) ¿Cuál es el monto de inversión que pondrá en la startup?
Este valor debe estar alineado plenamente con los requerimientos reales de capital.  Supongamos que son 200.000 dólares.

Valor invertido = US $200.000

3) ¿Cuál es la expectativa de desinversión al cabo de un período de tiempo determinado? 
Se llama precisamente método VC, porque este tipo  inversionista – Venture Capital –  busca una salida vía venta de la compañía.  Es importante considerar que si bien es una metodología utilizada generalmente por los fondos de inversión dada su vocación de desinvertir, también podría ser aplicable para cualquier tipo de inversionista y/o transacción.  

Retorno esperado en Año 4:  USD $1.012.500  (US $200.000 x 5,06)

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4) Supongamos que por track-record de la industria, el producto, y tamaño de mercado, la empresa podría valer para un estratégico unos 10 millones de dólares en 4 años. 
Esto tal vez se podría inferir tomando como referente un becnhmark de valoración por múltiplo de ingresos de la industria.  

En este caso, la startup proyecta ingresos en el año 4 por 4 millones de dólares y supongamos que el estándar de valoración por múltiplo de ingresos de su sector es 2,5x, es decir, US $10 millones de valoración (asumiendo que no hay otros factores como endeudamiento financiero de largo plazo o activos no operacionales).

Valoración de la empresa en el año 4:  US $10.000.000 (US $4.000.000 x 2,5x)

5) Busca en Excel una participación “x” (por la función de “buscar objetivo”) en el valor PostMoney que iguale una TIR (tasa interna de retorno) del 50 % en 4 años, poniendo US $200.000 en el momento inicial.  Al construir el flujo de caja, el flujo arrojará que con una participación del 10,125 % (“x”), se tendría una salida en 4 años por US $1.012.500, que es el objetivo esperado.

¿Qué % tendría que tener el inversionista para lograr retorno esperado en 4 años? = 10,125 %
Flujo de Caja inicial = -US $200.000
Flujo de Caja Final = US $1.012.500  (Valoración de US $10.000.000 x 10,125 %)

6) Ahora bien, si el inversionista está poniendo US $200.000 por el 10,125 %, esto te da un PostMoney de US $1.975.000.

Valoración PostMoney = US $200.000 / 10,125 %

7) Simple: el valor PreMoney de la compañía es de US $1.775.000

Valoración PreMoney = US $1.975.000 (Valoración PostMoney)  – US $200.000 (Inversión)

Lea también: ¿Cómo se define una valoración cuando una empresa tiene poca tracción?

El punto clave realmente es hacerse la pregunta de plazo para la salida para el inversionista, pues el estimado de retorno puede ser más estándar. Como ya la compañía tendrá ingresos y quizás indicadores de generación de valor operativa (como EBITDA, por ejemplo), habrá que comparar los múltiplos de la industria o transacciones similares que corroboren que esa valoración al momento de la salida es factible.   

También debemos hacernos la pregunta de cuánto está dispuesto el mercado a pagar por las salidas, y acá es donde quizás muchos emprendedores tienden a sobrevalorar sus compañías, puesto que se comparan con los mercados donde hay más información y casos de éxito (como EE. UU.), donde las valoraciones son significativamente superiores y hay complejidad al comparar estos indicadores con América Latina.

El siguiente paso: iniciar los cualitiativos y buscar el mejor inversionista para la startup.

Contacto:
LinkedIn: Esteban Velasco
Twitter: @estebanvelasco
*El autor es CEO y cofundador de Semplifintech líder en préstamos para pequeñas empresas en Colombia; Además, es cofundador y miembro de comité de inversiones del fondo de venture capital Velum Inverlink.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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El fracaso invisible de todo empresario

El sueño por ser el número uno y ganarlo todo lleva al empresario a perder lo más valioso, aquello por lo que inició su sueño. El fracaso es invisible y acá las razones.

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En el mundo empresarial existe el mito de que el CEO debe dedicar la mayoría de su tiempo al trabajo, de siempre mostrar un alto rendimiento dentro de sus empresas sacrificando el valor de su tiempo, su familia, su salud y la posibilidad de disfrutar su bienestar. El ejecutivo solo-orientado-a-resultados debe sensibilizarse, actualizar su esquema de prioridades, y permitirse una vida equilibrada y en plenitud.

Todos los empresarios comenzamos con un sueño. Una alta producción de dopamina con los primeros objetivos cumplidos y la distribución de endorfina en el interior derivada de aprobaciones menores pero constantes en la idea central del negocio, constatan que el camino de emprender y el de tomar al toro por los cuernos es el correcto. 

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Lógico y calculador, pero a su vez arriesgado y creativo. El empresario comienza a fantasear con el auto deportivo y la casa maravillosa que disfrutaría con su esposa e hijos. Siempre motivado y enfocado, paciente pero perseverante. Al inicio, la pasión lo muestra determinado ante sus familiares y amigos que comienzan a especular sobre su futuro y qué esperar del mismo. 

Un empresario nunca olvida a su primer cliente, tampoco su primer contrato firmado y mucho menos al cierre de una ventajosa alianza pues para lograrlo le requirió un esfuerzo y empeño a tope. Sin embargo, cada desvelada, cada sábado en la oficina o libro de negocio adquirido lo justifica asociándolo al camino a la cima. 

Con cada éxito, el CEO comenzará a experimentar la necesidad de lograr más, cae preso de la adaptación hedónica. “Cada récord de venta debe mejorarse, expandamos el mercado y actualicemos por completo nuestra oferta competitiva año con año”, se le escucha decir enérgico al empresario que ya puede medir su éxito por la cantidad de dígitos en sus cuentas bancarias. Sin embargo, esto podría ser el principio del fin pues el empresario empezará una carrera a toda velocidad, sin frenos, por cada vez lograr más.

Esta situación atrapará “al jefe” y no le ofrecerá una salida sensata. La operación le robará su energía y será celosa de sus horas y minutos. Sus pensamientos estarán solo en el escalamiento del negocio y su enfoque en mantenerlo adaptado al mercado. El tiempo se convierte en el recurso más valioso pero escasea. Socios, accionistas, aliados estratégicos, directores, gerentes, representantes de bancos y hasta periodistas se alimentan de los espacios libres de la agenda. El empresario se asfixia pero con una ligera sonrisa advierte que el camino a dominar su industria está comenzando. 

Las matemáticas y los negocios tienen en común la exactitud de sus enseñanzas. A mayor (x), menor (y), y a menor (y) mayor (z), dictaría una función que aprendimos en la preparatoria. A mayor tiempo en la empresa, menor atención en tí y en tu familia. Y a menor atención en tí y en tu familia, mayor desapego a lo importante

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Al tomar decisiones, el empresario suele olvidar el sueño inicial con el que empezó su travesía. Abandona e intercambia sus ideales en integridad y familia por los indicadores y la acumulación de ceros a la derecha. Ver crecer a sus hijos, estar junto a su familia y tener tiempo para uno es realmente el mayor triunfo que un empresario puede obtener en esta vida. Mientras todos corren como gallina sin cabeza en busca de dinero, se pierden de lo que en verdad importa.

Sin embargo, existe una salida. Si el empresario comienza a edificar el “aquí y el ahora” y aprende a soltar, delegar y detectar lo que es importante en el negocio, se termina consiguiendo aún mejores resultados empresariales pero ahora de la mano de quiénes son parte del sueño inicial.

Quiero hacer una invitación para que las prioridades de un empresario tomen un nuevo rol, crecer y escalar una empresa es importante, pero sentirse pleno es fundamental. En mis siguientes publicaciones iré detallando uno a uno los hacks y herramientas útiles para darle escalabilidad a tu negocio, pero poniendo tu vida como prioridad, de forma que puedas convertirte en un verdadero CRACK, tener resultados extremos pero también vivir tu vida intensamente, disfrutando al máximo.

Por: Oso Trava*
Instagram: @Osotrava
*El autor es emprendedor serial y especialista en crecimiento, productividad y propósito. En la última década ha fundado numerosas empresas de alto impacto y asesorado a cientos de empresarios a nivel internacional.  Su podcast, Cracks, es uno de los podcasts de negocios en español más escuchados del mundo.

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Mitos sobre el ecommerce y la presencia en línea de pymes y emprendimientos

El 33,3 % de quienes no tienen página web creen que es muy costoso; un 26,9 % cree que las redes sociales son suficientes. ¿Cuál es la verdad?

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Pequeños y medianos negocios que jamás habían considerado tener presencia en línea, se vieron obligados a transformarse en tiempo récord para subsistir cuando llegó la pandemia. Abrieron tiendas en línea, potenciaron sus redes sociales y habilitaron servicios a través de WhatsApp, entre otras iniciativas para ayudar a sus negocios a mantenerse activos y conectados con sus clientes.

A su vez, los consumidores cambiaron sus hábitos: quienes ya compraban en línea incrementaron su frecuencia y quienes no lo hacían, se atrevieron por primera vez a comprar a través de canales digitales. El crecimiento sin precedentes del ecommerce en el país es uno de los resultados más evidentes de estos cambios.

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De hecho, un reciente estudio de Visa a 2.000 pequeños negocios y 4.500 clientes en ocho mercados alrededor del mundo, mostró que el 28 % de las empresas encuestadas comenzaron a hacer publicidad y a vender productos y servicios en línea como respuesta a la pandemia. A lo largo de estos meses se vieron resultados para aquellos negocios, que, además de asegurar su permanencia en el mercado, también desarrollaron nuevas capacidades con herramientas digitales y un mejor conocimiento de las nuevas necesidades de sus clientes.

Sin embargo, aún existen varios mitos de lo que implica vender o tener presencia en linea que es preciso romper. Un estudio de GoDaddy  en 2020 sobre los comportamientos digitales de los emprendedores en la pandemia, reveló que: el 33,3 % de quienes no tienen página web creen que es muy costoso; un 26,9 % cree que las redes sociales son suficientes, mientras que el 26,9 % siente que no tiene la experiencia técnica para construir un sitio web y  el 12,8 % cree que no lo necesita.

Pero la realidad es que, gracias al desarrollo de nuevas soluciones tecnológicas, crear y tener presencia en línea puede ser más sencillo de lo que se cree, y contar con un negocio en internet en la actualidad es un objetivo totalmente alcanzable en términos económicos y técnicos. Mientras los efectos de la pandemia global se siguen haciendo sentir, las soluciones de ecommerce ayudan a los pequeños negocios a continuar generando crecimiento y a mantenerse conectados con sus clientes.

Las plataformas y soluciones para creación de sitios web y tiendas online incluyen herramientas sencillas para crear, promover y posicionar un negocio en línea a través de redes sociales, campañas de correo, ubicación en Google, además de ofrecer certificados de seguridad para mayor protección del sitio web.

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En cuanto al dilema entre tener redes sociales o una tienda en línea para vender productos o servicios, la realidad es que las redes sociales y los sitios web son complementarios. Mientras las redes sociales son muy efectivas para atraer usuarios, un sitio web le ayuda a construir la imagen de un negocio, le da la credibilidad necesaria y, sobre todo, permite controlar todo el contenido y su permanencia. Además, los canales digitales permiten nuevas formas de contacto y acercamiento con los clientes y abren las puertas a un número mayor de consumidores potenciales.

Vender en línea es un paso natural en la evolución de un negocio y las herramientas están disponibles para que los emprendedores y pequeños negocios comiencen a vender sus productos y servicios en línea de forma sencilla y a un costo muy accesible. 

Al elegir un proveedor es importante tener en cuenta las herramientas tecnológicas y el soporte que ofrece en términos de  asesoría, educación y otros recursos como: plantillas y tutoriales que ayudan a facilitar este proceso. Las condiciones que trajo consigo la nueva normalidad, junto con las capacidades digitales cada vez más relevantes en el crecimiento y desarrollo de los negocios en la economía actual, muestran que este podría ser el mejor momento para iniciar el camino hacia la  transformación digital .

Por: Arturo Lee*
*El autor es Vicepresidente de GoDaddy para Latinoamérica.

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La cara oculta de la innovación

“Si antes la innovación se desarrollaba en laboratorios a puerta cerrada (innovación cerrada), la tendencia evolucionó a usar al mundo como laboratorio (innovación abierta)”

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Por: Isabela Echeverry*

El 21 de abril se celebra el Día Mundial de la Creatividad y la Innovación. Y aunque en algunos aspectos podemos celebrar, el informe del Consejo Privado de Competitividad 2020-2021 confirma que la inversión colombiana en Actividades de Ciencia, Tecnología e Innovación incrementó en un 111,9%, pasando del 0.48% del PIB al 0.74% del PIB. Aún estamos lejos de la meta que nos hemos trazado: llegar a invertir desde el sector privado el 1% del PIB.

A su vez, en los últimos 5 años ha surgido una tendencia global que permite que los corporativos aumenten su inversión en actividades innovadoras a través de mecanismos de emprendimiento corporativo. Si antes la innovación se desarrollaba en laboratorios a puerta cerrada (innovación cerrada), la tendencia evolucionó a usar al mundo como laboratorio (innovación abierta). Así, empresas como Alianza Team, a través de Albora, EPM, con Ventures EPM, y el Grupo Carval en el Valle del Cauca, hacen sus pinos para replicar el éxito de Google Ventures y otros gigantes a través de uno de los mecanismos avanzados de emprendimiento corporativo, como el Corporate Venture Capital (CVC).

¿Qué implicaciones tiene el CVC a diferencia de la innovación abierta? Pues requiere una integración más profunda entre dos partes para llegar a la creación o al codesarrollo de nuevos productos que se integren al core del negocio. Si para la innovación abierta las “alianzas estratégicas y los acuerdos comerciales” son la norma y requieren poca inversión, el CVC busca hacer inversiones de capital de riesgo por participación accionaria en la empresa o llegar a adquirir empresas, un compromiso que fusiona operaciones, procesos legales y financieros y tiene implicaciones en el gobierno corporativo (este dependerá del tipo de acciones clase A, B, C, etc. y la consciencia necesaria para mejorar la gobernanza). Como ven, al entrar al mundo del CVC, la conversación del apasionante universo de la ideación y la creatividad, de las alianzas fáciles y accesibles, pasa a tener un tono más legalista y financiero, y de pronto el propósito de generar valor para la compañía, los accionistas y el mercado se disipa cuando ingresa al burocrático mundo de los procesos corporativos.

En el estudio más reciente de Innovación abierta y emprendimiento corporativo en América Latina, el economista líder de CTI, Edwin Goñi del Banco Interamericano de Desarrollo, detalla una serie de dificultades para lograr las actividades avanzadas de inversión de riesgo, incluyendo en mayor medida: el dealflow (identificar startups con modelos de negocio invertibles), y los desacuerdos en la valoración y la propiedad intelectual. La mayor barrera: la lentitud y burocracia de los corporativos (71%), relacionado a la falta de una estrategia de innovación que otorgue los recursos clave– plata y gente – (38%), y la falta de personal capacitado (34%).

Para lograr integrarnos al exigente mundo del emprendimiento corporativo, coincido con Goñi que primero tenemos que llegar a trabajar en procesos de innovación abierta y, antes de eso, enfrentarnos a innovar: todo eso parte de la cultura de innovación que se desarrolla en los corporativos. Después de ser testigo de la adopción de procesos (sistemas) de innovación en más de 180 empresas medianas y grandes en el Valle del Cauca (ventas promedio de $180.000 millones de pesos al año), he podido ver cómo muchas (66%) materializan la propuesta del valor del programa: logran el compromiso gerencial para alinear la estrategia de innovación de la organización y adoptan las herramientas para montar su portafolio de innovación en horizontes defendiendo el hoy y apostándole al futuro.

Pero ¿dónde están las inversiones en más startups? Por lo que nos dicen los números del BID, cuando esas áreas son burocráticas tienden a pararse en el estatus quo, en el “no da la TIR” o “no se puede” por la regulación o nos llenan de miedo con un “es importante que el CEO entienda los riesgos y de su OK”. Así, vemos como en Latam el mecanismo legal más usado es el contrato de cooperación (76%), y el menos utilizado es el pacto de accionistas (11%). El primero es una herramienta que salvaguarda a la corporación del riesgo, donde estamos “juntos pero no revueltos”, donde realmente todas las de perder la tienen los startups (por su menor músculo financiero) y que está lejos de la conversación de codesarrollo, confianza e integración que requiere el segundo.

Parte de la reflexión en el día de la creatividad y la innovación es que estos procesos tienen un sesgo de autoselección natural. Al final somos los “gomosos de la innovación,” “los de bajo control social,” “los que no encajamos completamente en el corporativo,” a quienes siempre nos resuena el tema y acudimos al llamado. Pocas veces he visto que en estos procesos se sumen deliberadamente los equipos financieros, legales o de riesgo.

Si esa otra cara de la organización no adopta una cultura de innovación que le permita mitigar riesgo y al mismo tiempo desarrollar nuevos negocios de manera ágil, difícilmente llegaremos a invertir el 1% del PIB desde el sector privado en Colombia y continuaremos dejando valor sobre la mesa para que sean otros quienes se gocen la fiesta.

Contacto:

Isabela Echeverry*

*La autora es politóloga con énfasis en Relaciones Internacionales de Saint Anselm College en New Hampshire, USA. Magister en Asuntos Internacionales, con un enfoque en Desarrollo Económico y Político del School of International and Public Affairs de Columbia University en Nueva York. Se ha desempeñado en cargos ejecutivos y gerenciales en los sectores público, privado y en entidades sin fines de lucro y actualmente es la directora de Emprendimiento e Innovación de la Cámara de Comercio de Cali. Su propósito superior es promover la estrategia para el crecimiento e innovación del Valle del Cauca.​

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes.

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¿Y para cuando una reforma tributaria que grave a las iglesias y cultos?

Gravando las rentas de las iglesias y cultos parece ser posible recaudar cerca de 1,8 billones de pesos.

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Colombia tiene un hueco fiscal gigantesco. Es una realidad y es necesario pensar en formas para subsanarlo. Reducir y hacer más eficiente el gasto público es importante, pero, definitivamente, no será suficiente. El estado colombiano requiere aumentar el recaudo de impuestos.

Hace unas semanas, sugerí escuetamente en mis redes sociales la conveniencia de hacer tributar a las iglesias y cultos. Luego de eso, algunos movimientos políticos han propuesto medidas concretas para implementar esta idea.

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Esto, realmente, no es nada novedoso. Es una conversación que se abre cada tanto y que suele concentrarse en dos aspectos. Por un lado, se habla de los argumentos contables a favor de la propuesta. Estos, a mi parecer, son obvios. Gravando las rentas de las iglesias y cultos parece ser posible recaudar cerca de 1,8 billones de pesos, lo cual sería tremendamente útil a la hora de cubrir el hueco fiscal.

Por otro lado, se habla de los retos prácticos de implementar la propuesta. Para mí, estos también son obvios. Además de lo costoso que electoralmente sería llevar esta propuesta a cabo—debido al voto cohesionado que caracteriza a la feligresía—cualquier reducción en los privilegios de las organizaciones religiosas tradicionales implica enfrentar rigideces legales y tensiones diplomáticas extraordinarias.

Hoy no hablaré de eso. Lo que quisiera es ahondar, más bien, en los argumentos morales a favor de esta propuesta. Es decir, hablaré de cómo gravar la actividad de iglesias y cultos puede acercamos a principios que, como sociedad, valoramos, y que deberían primar sobre las preocupaciones contables y prácticas.

El primer argumento es de eficiencia. Si, como sociedad, valoramos que el Estado provea cierto tipo de servicios, pero esperamos que esto lo haga generando el menor perjuicio posible a la hora de financiarlos, gravar la actividad de las iglesias y cultos es recomendable.

A diferencia de otras actividades dentro del sector servicios, las iglesias tienen encadenamientos minúsculos con el resto de la economía. Por ejemplo, mientras toda la economía formal del país requiere de la prestación de servicios financieros, prácticamente ninguna firma requiere de servicios litúrgicos o espirituales para su funcionamiento. En ese sentido, cargar con impuestos a la actividad de las iglesias y cultos impactaría mucho menos a la economía que cargar con impuestos equivalentes a otras actividades, como los servicios financieros.

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El segundo argumento es de justicia. Si queremos una sociedad donde las personas sean tratadas como iguales, independientemente de su forma de pensar, gravar la actividad de las iglesias y cultos es deseable.

Puesto que las iglesias y cultos ofrecen una filosofía de vida específica, al excluirlas del pago de impuestos, se está privilegiando al grupo de la población que acoge esa filosofía concreta y discriminando a aquellos que acogen otras filosofías de vida. Por ejemplo, existen personas que encuentran plenitud yéndose de fiesta cada fin de semana. Los ingresos generados por estas actividades—que, por cierto, no son nada diferentes a los rituales de infinidad de religiones no occidentales—son gravados tributariamente, mientras que aquellos generados durante una liturgia un domingo en una iglesia, no lo son.

Finalmente, hay un argumento de cohesión social. Si queremos una sociedad menos segregada, donde más personas se sientan parte importante del proyecto de nación, gravar la actividad de las iglesias y cultos es conveniente.

El sistema tributario es un perfecto representante de la segregación del país. La infinidad de exenciones hace del sistema uno en el que la gran mayoría de los impuestos son pagados por un grupo pequeño de personas y empresas. Esto es problemático porque pagar impuestos es uno de los símbolos más importantes de la pertenencia al proyecto nacional. El espíritu del contrato social de los Estados modernos es fundamentalmente ese.

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Los ciudadanos pagan impuestos, el Estado provee una serie de servicios básicos, y, conjuntamente, construyen la narrativa de que eso significa algo importante que llamamos nación. Por tanto, consolidar una sociedad donde todos se sientan parte del sistema exige que todos paguen impuestos, sin importar si representan una fe particular.

Como se puede ver, ninguno de los argumentos detrás de esta propuesta requiere asumir que las religiones no son importantes o que no generan valor dentro de la sociedad. Yo, personalmente, creo que las religiones sí son importantes y sí generan valor. Sin embargo, el punto no es ese. El punto es que la tributación en las sociedades modernas es el principal emblema de la primacía de los principios laicos.

Así, no importa si las religiones son buenas o no, si se recoge mucha o poca plata gravándolos, o si es fácil o difícil hacerlo. Lo que importante es que la sumisión tributaria de las iglesias y credos es un paso necesario en los esfuerzos por llevar a nuestra sociedad más cerca de la moralidad republicana.

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Recibes la inversión en tu startup, ¿ahora qué?

Tras una inyección de capital, una compañía está llamada a entrar en modo ejecución del plan. Señirse al plan inicial es clave.

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Has meditado un problema repetitivamente por meses, hasta que un día va surgiendo la solución y la vas poniendo en modo de ejecución. Al final sabes que para que esta solución llegue a la adopción masiva, vas a necesitar capital. Después de meses de un largo proceso de validación, un día llega ese capital que te va a permitir crecer tu startup en un negocio escalable. Que pasa desde este punto en adelante, es lo que realmente importa. Querías una oportunidad de “jugar en primera” y esta es la oportunidad que tanto buscabas. Pero, ¿ahora qué pasa?    

“Let’s go back to building business”, es seguramente la frase que sigue después de las felicitaciones iniciales. Tras una inyección de capital, una compañía está llamada a entrar en modo ejecución del plan. El plan que tanto se ha refinado durante el proceso de inversión, y que hemos tenido que articular repetidamente en reuniones, es hora de volverlo acciones concretas y medibles.

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En la industria del Venture Capital (VCs), cuando una organización accede a un fondo de inversión y se produce el cierre de la transacción; esta financiación es el momento en que con mayor decisión se debe trabajar por la compañía. Suele pasarles a algunos emprendedores que este evento, genera una distracción en la operación, quienes producto de la efervescencia del momento, olvidan su real propósito. 

Aún recuerdo cuando era un estudiante en la Universidad Distrital de Colombia y que para financiar mi carrera universitaria tuve que adquirir un préstamo con una institución. Cada mes, debía hacer una fila para abonar la cuota. Algo que siempre me pareció irónico fue cómo las personas a mi alrededor se quejaban por tener que pagar la cuota, ya que el acuerdo era que la institución nos prestaba en dinero y nosotros teníamos que hacer el pago mensual. No era un favor ni una concesión, si no era cumplir con nuestra parte del trato, la cual permitió hacer posible su formación académica.

Igual sucede con algunos emprendimientos, que una vez “vendemos” un plan de negocio a un fondo de inversión y recibimos el anhelado financiamiento; luego, cuando somos consultados por los resultados y el avance del proyecto, no nos sentimos cómodos al momento de hacer los reportes. Suele pasar que al recibir el cheque celebramos, pero luego, nos cuesta ejecutar las actividades para alcanzar los objetivos definidos. La clave del éxito en esa etapa es honrar ese plan y ejecutarlo.

Las decisiones son compartidas

Aunque las decisiones siguen estando en manos de la dirección de la empresa, tener un fondo de inversión y un aliado estratégico, fortalece la toma de decisiones. Antes de la inversión solíamos tomar decisiones sin consultarlas con nadie ahora en cambio, son acciones acompañadas por un grupo de personas expertas, quienes pueden proveer distintos puntos de vista con el fin de orientarnos y obtener mayor beneficio en nuestro negocio.

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El objetivo es el crecimiento constante y sostenible a largo plazo

Cuando se produce una inyección de capital en una compañía, no significa que este grupo asuma la parte operativa. Su participación se concentra en acelerar el crecimiento, no en cambiar la visión o el propósito de la empresa. Su guía está orientada en asegurar que la inversión realizada fortalezca el cumplimento de los objetivos y las metas establecidas con el propósito de hacer llegar nuestra tecnología a la mayor cantidad de empresas posibles, y que las mismas vean un beneficio claro y medible en sus empresas.

A medida que las empresas evolucionan y como parte de su plan estratégico, inician su internacionalización, este modelo de operación se vuelve más complejo, se diversifican los negocios y aumentan los riesgos. Para asegurar el éxito y el crecimiento continuó su intervención resulta fundamental.

La inversión transmite confianza

Cuando una empresa accede a un fondo de inversión, esta medida se traduce en una validación de la compañía. Contar con un aliado da continuidad a los proyectos y a su ejecución, abre entre otras alternativas la posible llegada de nuevos VCs y se trata de una garantía a largo plazo, que se extiende para el equipo de trabajo, sus familias, y por supuesto, los clientes, quienes encuentran en esta alianza, una consolidación para el servicio y el producto que están adquiriendo.  

Emprender es un constante proceso de resolver problemas y superar obstáculos, cuando una empresa es obsesiva con el valor que ofrece a sus clientes y se dedica a trabajar continuamente en la oferta de beneficios transformacionales, los resultados llegan. Recibir una inversión no es la culminación de un proyecto; sino para muchos la validación del mismo. Pero para mi, es el comienzo de la etapa que realmente cuenta, la etapa de mantenernos firmes en el compromiso con la visión de la empresa y flexibles con el plan que nos llevará de crear un buen negocio a crear una gran empresa.

Por: Ricardo Villadiego*
LinkedIn: Ricardo Villadiego*
Twitter: @rvilladiego

*El autor es CEO y cofundador de Lumu, una empresa de ciberseguridad enfocada en ayudar a organizaciones empresariales a identificar amenazas y aislar instancias confirmadas de compromiso.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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