La popular serie de televisión -que terminará su tercera temporada el 12 de diciembre- trata sobre la disfuncional familia Roy y el conglomerado Waystar Royco que poseen. Además de ser entretenida, Succession aporta ideas y lecciones a millones de propietarios de empresas -incluidas muchas de las empresas de la lista Fortune 500 que son de propiedad o están controladas por familias- sobre la importancia de preparar y aplicar planes de sucesión.

La falta de un plan de sucesión puede crear una situación de crisis que se cocina a fuego lento durante años, para luego explotar sin previo aviso en un desastre total, un escándalo u otra emergencia corporativa.

¿Demasiado cerca de casa?

Las maquinaciones entre bastidores de los miembros de la familia Roy probablemente toquen la fibra sensible de muchos propietarios de empresas reales.

El 87% de las empresas de Estados Unidos son de propiedad familiar y el 35% de las empresas de la lista Fortune 500 son de propiedad o control familiar, según Family Enterprise USA. Sólo el 34% de las empresas encuestadas tenía un «plan de sucesión sólido, documentado y comunicado», según la Encuesta de Empresas Familiares 2021 de PWC. En un reciente artículo de Town & Country, el editor digital Sam Dangermond especuló sobre qué familias de la vida real podrían haber inspirado al creador de Succession.

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Atípico

Jamie Diaferia es el fundador y director general de Infinite Global, que asesora a empresas de servicios profesionales sobre estrategias de comunicación en medios, litigios y crisis. «El desordenado drama familiar de Succession no es en absoluto atípico, sobre todo cuando hay propietarios de negocios de primera generación de gran éxito al frente. Suelen ser personas competitivas, acostumbradas a ganar y casi siempre adictas a la acción. No suelen ser personas que quieran retirarse a los 65 años y jugar a las bochas con sus amigos».

Reflejo de peligros

Gary R. Botwinick es el presidente del grupo de impuestos/fideicomisos y herencias y socio codirector del bufete de abogados Einhorn, Barbarito, Frost & Botwinick. Señaló que «la sucesión refleja los peligros de no elaborar un plan bien pensado para gestionar una empresa de éxito cuando pasa de una generación a otra».

«La lucha por la influencia de la segunda generación no sólo afecta negativamente al éxito de la empresa, sino que también afecta negativamente a las relaciones de los miembros de la familia entre sí. Las luchas internas son un buen entretenimiento, pero suelen ser devastadoras para una empresa familiar de éxito», aconseja Botwinick.

Creación de caos incesante

Nicholas Creel es profesor adjunto de Derecho Mercantil en el Georgia College and State University. «Al ver Succession, de HBO, queda dolorosamente claro cómo la falta de un plan de sucesión articulado puede conducir a un caos incesante dentro de una organización», observó. «Los numerosos herederos potenciales que aparecen en la serie intentan constantemente traicionarse unos a otros para su propio beneficio en lugar de trabajar juntos por el bien de la empresa».

Señaló que si su padre «hubiera dado a sus hijos una respuesta clara sobre quién es el siguiente en la línea de sucesión, o al menos una medida clara sobre qué normas se utilizarán para tomar esa determinación, podrían, en cambio, centrar su tiempo y energía en construirse a sí mismos y a la empresa en lugar de destrozarse unos a otros».

«Esta es una lección transferible a cualquier organización con jerarquía; o dejas claro lo que se requiere para salir adelante, o puedes esperar que las luchas internas y la anarquía sean la norma», aconsejó Creel.

Buen gobierno corporativo

Tom C.W. Lin es profesor de derecho mercantil en la Universidad de Temple y autor de The Capitalist and the Activist: Corporate Social Activism and the New Business of Change. Dijo: «Las tribulaciones de la familia Roy y de Waystar Royco ponen de relieve la importancia de la planificación de la sucesión como parte fundamental del buen gobierno corporativo.»

«La falta de un plan de sucesión claro puede conducir a la inestabilidad de la empresa y causar graves daños al valor de los accionistas y a las operaciones de la empresa. Aunque a muchos consejos de administración y ejecutivos les resulte difícil planificar abiertamente la destitución o la incapacidad de un director general o un ejecutivo clave, es innegable que se trata de una de las decisiones más importantes de un consejo de administración, y debe ser una decisión que se revise de forma regular y exhaustiva en las reuniones del consejo», concluyó.

Consejos para propietarios de negocios

Permitir transiciones suaves

Diaferia, de Infinite Global, aconseja: «El fundador debe estar dispuesto a permitir una transición fluida a la siguiente generación de líderes. Hay dos maneras de conseguirlo: transmitir que el legado del fundador se verá afectado si la transición no es fluida, y transmitir que los intereses comerciales de la empresa se verán perjudicados si el plan de sucesión es defectuoso».

Planes de sucesión ideales

Patrick Hicks, director del departamento jurídico de Trust & Will, afirma que «el plan de sucesión ideal debe abordar dos cuestiones: la propiedad de la empresa y las operaciones comerciales. La propiedad de la empresa suele abordarse mediante un plan de sucesión. Por ejemplo, podría colocar su negocio en un fideicomiso en beneficio de su cónyuge e hijos».

«Esto garantiza que su familia obtenga los beneficios de la empresa y permite que el fiduciario sea un intermediario entre las necesidades de la empresa y los beneficiarios del fideicomiso».

«El funcionamiento de la empresa suele abordarse a través de los registros empresariales. Esto le permite designar a un sucesor para que gestione las operaciones del negocio y garantice la continuidad. También puede abordar un período de transición para garantizar que el sucesor esté adecuadamente preparado para asumir el control del negocio.»

Evitar cinco errores

Hicks dijo que estos son los cinco escollos que hay que evitar al crear un plan de sucesión empresarial:

Retrasar las conversaciones. «Sucede todos los días. Uno tiene la esperanza de que un empleado en particular asuma el papel de líder, pero este pasa a aprovechar una oportunidad en otra empresa. Mantener conversaciones con estos individuos tan pronto como los haya seleccionado como candidatos es la mejor manera de mantenerlos retenidos.»

Depender sólo de Recursos Humanos. «Los líderes senior deberían navegar por las estrategias de sucesión y comunicar abiertamente esas estrategias con RRHH, pero no depender de su única aportación. Apoyarse en Recursos Humanos para elegir a los candidatos para los roles de sucesión es un desafío porque no necesariamente ven la ética de trabajo, la conducta y el estilo de comunicación de cada empleado que dirigen.»

Aplazar la antigua forma de hacer las cosas. «Estamos en una era de resiliencia. La adaptación de los nuevos modelos a los posibles sucesores debe formularse de forma exclusiva para el puesto. ¿Puede su candidato ideal tener una visión a largo plazo? ¿Son lo suficientemente progresistas para saber hacia dónde se dirige el futuro?»

Utilización de sistemas complejos. «Establecer su estrategia de planificación de la sucesión no debe ser más complicado de lo necesario. Aunque quiera emplear varias pruebas para encontrar al mejor candidato, es posible que añada demasiadas capas al proceso y desaliente el interés de los empleados. Si es posible, procure que sea sencillo».

Emplear una metodología incoherente. «Cuando se proporciona retroalimentación sobre el desempeño individual a lo largo del curso del empleo, utilizar la misma metodología es imperativo para lograr los mejores resultados. Investigue las mejores formas de abordar la lucha contra los sesgos y considere una rúbrica de calificación que nivele el campo de juego para todos los candidatos.»

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Google modificó su mandato de vacuna Covid-19 para incluir a todos los empleados remotos que trabajan con el gobierno federal “directa o indirectamente”, una política impulsada por reglas federales, lo que provocó una reacción violenta de parte del personal de la empresa, según los correos electrónicos internos revisados por CNBC.

Google exige a sus empleados que informen sobre su estado de vacunación Covid-19 antes del 3 de diciembre, y exigirá que el personal que trabaja con contratos gubernamentales se vacune incluso si trabaja de forma remota, dijo la compañía a sus empleados en un memorando obtenido el mes pasado por CNBC.

Google dijo primero en julio que todos los empleados que regresen a una oficina física deben estar vacunados, pero el informe del martes de CNBC es el primer indicio de que cualquier empleado remoto se incluiría en el mandato.

En respuesta a las pautas de vacunación actualizadas, CNBC informa que al menos 600 empleados de Google, que representan el 0,4% de las aproximadamente 140.000 personas que trabajan en Google, firmaron un memorando oponiéndose al mandato actual de vacunación.

Google no respondió de inmediato a una solicitud de comentarios de Forbes.

La fuerza laboral de Google se ha mantenido en su mayoría remota desde el comienzo de la pandemia, aunque se espera que muchos empleados regresen a la oficina a partir de enero.

Las nuevas políticas de Google responden en gran medida a un par de mandatos federales en Estados Unidos sobre vacunas. El presidente Joe Biden exige que todos los contratistas federales, incluidas las personas que trabajan desde casa, se vacunen antes de enero.

El gobierno federal también espera hacer cumplir un mandato más amplio que obligaría a todas las empresas privadas con 100 o más empleados a exigir que el personal en persona se vacune o se haga la prueba semanalmente para enero, aunque un tribunal federal de apelaciones ha detenido temporalmente esa política.

La cifra:

82,2%. Esa es la proporción de adultos estadounidenses que están al menos parcialmente vacunados contra Covid-19, según datos de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades.

Dario Vargas Regalado egresó de la Universidad de Westminster, en la carrera de Ciencias de la Computación y cuenta con MBA en la London Bussiness School, lo que lo catapultó como uno de los grandes expertos en su ramo, de hecho, estuvo colaborando con el gobierno como un estratega digital. Además, Vargas Regalado brinda consultoría al sector

privado en temas como transformación digital y estrategia tecnológica, esta última tomando en cuenta que a raíz de la pandemia de Covid-19 las empresas se están transformando para atender los nuevos requerimientos de usuarios y clientes finales, sin dejar fuera la innovación tecnológica.

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Esta innovación tecnológica trata de incorporar nuevas herramientas a la cadena productiva, estrategia de ventas y de marketing para llevar a las empresas a una transformación digital integral. En redes sociales, cuenta con una gran comunidad en Twitter donde comparte su experiencia acerca de estos temas tan relevantes, y se integró como LinkedIn Creator, donde publica algunas notas sobre gestión del cambio tan necesario en estos tiempos que estamos viviendo.

“Actualmente hay mucha expectativa sobre hacia dónde se moverán las empresas, como bien sabemos es una época de transformación en los modelos operativos y de negocio”, afirma. “Recordemos que un área de tecnología debe buscar genera valor al negocio”.

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Por otro lado, el experto cuenta con experiencia en la industria privada y el gobierno. Más de 10 años trabajando como consultor estratégico y miembro de Consejos de Innovación de varias empresas.

Específicamente dentro del gobierno fue responsable de la creación de una política estandarizada en materia de tecnologías y seguridad de la información, esta política de aplicación general a todo el gobierno federal con más de 272 dependencias y alineando las inversiones por más de 42.000 millones de pesos anuales (mexicanos), que tenía como objetivo tuviera una estrategia tecnológica que ayudara a agilizar y mejorar los servicios para toda la población.

También estuvo en la Secretaría de Hacienda como director general adjunto de Estrategia Tecnológica y fungió como enlace técnico con el sistema financiero mexicano (Banxico, comisiones y organismos internacionales). También lideró las transformaciones de los sistemas de recaudación, deuda externa, así como mejoras los estándares de seguridad de la información.

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La Federación Colombiana de la Industria del Software y TI (Fedesoft), junto al Centro de Investigación de Software y Servicios Relacionados (Cenisoft), presentaron los resultados de la encuesta de salarios del sector de software y TI 2021 en Colombia.

Ambas organizaciones la describen como “una mirada en profundidad del mercado laboral, salarios, beneficios para retención o reclutamiento, componente salarial variable, modalidades de trabajo, entre otros temas clave”.

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En la versión de este año se realizó un análisis del sector desde la perspectiva de empresas afiliadas a Fedesoft. En ese sentido, 175 empresas participaron para la obtención de datos, se analizaron 51 cargos, actualizando la descripción de cada uno. La información está segmentada para empresas grandes, medianas, pequeñas y micro. Como información adicional, en cada cargo se indagó por el nivel de dominio de inglés, las certificaciones requeridas y la dificultad para reclutar perfiles que se ajusten a la descripción del cargo.

Los perfiles más demandados en la industria tecnológica en Colombia:

• Desarrollador de Software Junior Tipo II (hasta 2 años de experiencia)

Salario promedio: $2.547.276

• Desarrollador de Software Senior Tipo I (al menos 4 años de experiencia)

Salario promedio: $4.617.608

• Desarrollador de Software Estándar (hasta 3 años de experiencia)

Salario promedio: $3.718.620

• Desarrollador de Software Senior Tipo II (al menos 5 años de experiencia)

Salario promedio: $5.693.224

Además, en cuanto a las razones de rotación del talento digital, la encuesta señaló que la más relevante con un 84,2% es, un mejor cargo y/o salario en otra empresa, resaltando que los principales destinos laborales de los empleados que rotaron, son: 42,7% para empresas nacionales de TI y 39,9% para empresas multinacionales de TI.

Los anteriores datos son muy reveladores al tener en cuenta que en Colombia hay una brecha actual entre 68.000 y 70.000 profesionales en este sector.

“La industria de tecnología en nuestro país viene presentando un incremento acumulado anual del 8% y estamos convencidos que esta cifra seguirá creciendo. Nuestro objetivo es presentar a Colombia como país origen de software, por lo que entender la realidad laboral del sector es fundamental si queremos tener el talento y las oportunidades para lograrlo”, indicó Ximena Duque Alzate, presidente ejecutiva de Fedesoft.

Por otro lado, el impacto de la pandemia en cuanto a la productividad en las empresas fue positivo, la encuesta señalo que el 64% de los encuestados reportaron un incremento, mientras el 34.6% consideró que disminuyó. Su principal modalidad de trabajo actual es remoto con un 54.3%, frente a las empresas que optaron por volver a la modalidad presencial (18.1%).

No obstante, la encuesta indica que los cargos con mayor ocupación de mujeres son: Desarrollador de Software Senior Tipo II (al menos 5 años de experiencia), Líder de Calidad y Líder Técnico de Desarrollo de Software Junior.

“Sabemos que las mujeres pueden llegar a jugar un rol muy importante en esta industria, pero es necesario que, primero ellas se interesen más por las carreras del sector y, segundo, dentro de la industria se faciliten mecanismos de promoción y ascenso para que tengamos más mujeres líderes especializadas en soluciones tecnológicas de vanguardia y gran relevancia para el desarrollo del país”, añade Duque Alzate.

Desde Fedesoft apuestan a que la industria TI logre llegar a ser el 5% del PIB de Colombia para 2025, a partir del involucramiento de talento adecuado y bien capacitado dentro de las diferentes empresas. Apostarle al sector de la tecnología es fundamental teniendo en cuenta que el tejido empresarial ha tenido un crecimiento de 44% en los últimos cinco años, generando alrededor de 155.000 empleos de calidad y tiene ventas aproximadas de 30 billones de pesos.

Hablar de cultura organizacional orientada al análisis de datos es hablar de la nueva realidad de las empresas, sin importar su actividad económica. Para muchas, entrar en esta tendencia fue la salvación a la crisis generada por la pandemia, pues esta les permitía superar los obstáculos de manera más rápida y eficiente reduciendo el margen de error.

¿Cómo es eso posible? De acuerdo con Fabiano Matos, gerente General de Oracle para Colombia y Ecuador, “los datos son el nuevo petróleo”. Con estos las organizaciones tienen la capacidad de operar con una especie de ‘bola de cristal’ que les revela el futuro. Quienes hacen de los datos un activo clave en su día a día pueden conocer al detalle qué es lo que quieren sus clientes y encontrar oportunidades para mejorar su relación con ellos y “tomar decisiones basadas en información real e inmediata, lo que deriva en la optimización de costos”, dice.

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Contrario a lo que se cree, tener conocimiento de la data no es relevante solamente para el departamento de mercadeo, ni para la gerencia general. Los expertos han detallado que cuando todas las áreas de la compañía se involucran, los resultados positivos se multiplican. “Estudios recientes han demostrado que aunque la inversión en analítica y big data ha incrementado en los últimos 10 años, 92 % de las grandes empresas del mundo señalan que el principal obstáculo para ser data-driven es la cultura organizacional”, menciona Rodrigo Abt, líder de Information Management – Data Scientist Senior en Axity.

Por lo que un primer paso para eliminar ese obstáculo, menciona Abt, es tomar acciones reales como incluir a los datos en la agenda del comité directivo de la empresa, o destinar espacios para que los líderes de la organización dediquen tiempo efectivo (y no cuando puedan) a temas de gobernanza, calidad y alfabetización de sus colaboradores.

Al final, la diferencia entre una empresa que con una cultura de datos sólida y una que no radicará en que las primeras dejarán de actuar ‘por intuición’. “En una empresa data-driven todo se aprueba y se verifica con datos. Existe lo que llamamos una ‘cadena de confianza de datos’, donde todos los equipos colaboran en los procesos que van desde extraer los datos hasta probar su valor con clientes y
stakeholders”, explica el directivo de Axity.

¿Por dónde empezar?

De acuerdo con los expertos, lo más importante a la hora de construir una cultura organizacional basada en datos es definir cuál es la información que se quiere priorizar, cuál resultará más útil a la hora de tomar decisiones y posteriormente cómo esta será visualizada y ordenada, “para que se puedan ver con claridad los KPI’s, procedimientos y datos que respondan al problema o necesidad que se quiere resolver”, puntualiza Juan Manuel Gómez, Director de Ingeniería de Ventas de América Latina en Citrix.

Lo importante es que no recopilen datos sin propósito. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar las ventas a través con sistemas de recomendación de compra en línea, enfóquese en recopilar información sobre las interacciones del cliente con su página, intereses de compra pasados, etc. Con eso claro, el segundo paso es buscar la tecnología correcta para hacerlo.

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Según reportes de ICD, para el 2025 se habrán creado más de 163 zetabytes de datos en el mundo, 10 veces más que lo registrado una década atrás. “Teniendo en cuenta eso, tecnologías emergentes como la inteligencia artificial serán imprescindibles, ya que hablamos de una cantidad de información que no puede manejarse de manera manual”, agrega el directivo de Oracle.

En esta ecuación, ¿en dónde queda el valor del capital humano de la empresa y la importancia de la cultura organizacional? Para Mattos, la fuerza laboral debe evolucionar con la tecnología y capacitarse en leer esta información para sacar provecho de ella y fortalecer el core del negocio.

“Uno de los grandes problemas que tienen las empresas que no cuentan con una cultura de datos desarrollada es que sus colaboradores se dedican a ser más operativos que analíticos”, indica el experto, por lo que fortalecer ese elemento terminará reflejándose en mayor productividad para el negocio, “pues el análisis de datos da paso a la creación de nuevas y mejores estrategias”. Así lo evidenció el estudio ‘One Year On’, de Citrix, que reveló que el 45% de los colaboradores pueden reducir su productividad si no tienen acceso a las tecnologías y datos necesarios.

Cuando esta estructura comienza a andar e involucra a todos los miembros del organigrama, además de los beneficios que ya hemos mencionado para la empresa, el cliente también tendrá una mejor experiencia. Con la información recopilada se pueden hacer predicciones, tener reacciones cada vez más inmediatas y evaluar los canales más efectivos para hablarle de cerca a los clientes.

Seguridad y privacidad: el reto

Lo que hace espinoso el tema de los datos y las empresas es la discusión que aún queda sobre a quién le pertenece la información recopilada. Ante este cuestionamiento el directivo de Oracle resalta que “los grandes operadores de los datos no son los dueños de la información”, refiriéndose a terceros que ofrecen ese servicio tecnológico.

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“Si bien es cierto que hay grandes organizaciones que ofrecen todas las herramientas tecnológicas para la recopilación de datos, las dueñas reales de estos son las empresas que contratan sus servicios. Es decir, solo el dueño del dato es quien puede acceder a él, esto no es una opción”, dice. Mattos también enfatiza en que almacenar los datos en una nube local puede ser más seguro, como lo hacen las entidades gubernamentales.

La seguridad es un tema que no es negociable cuando de recopilar datos se trata, por lo que los tres expertos coinciden en que las empresas que decidan encaminarse por esta tendencia tendrán que hacer inversiones reales en tecnología, capacitación e infraestructura para garantizar la protección de la información.