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Coronavirus Vs. el Fútbol Profesional Colombiano

Análisis de la idea de los clubes de reducir el salario de los jugadores profesionales de fúbtol.

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Técnico del DIM

Si hay un momento donde se requiere la mayor unión y solidaridad de todos, sin restricciones, es este. Muchos no han entendido que, si nos centramos en intereses individuales pasando por encima del colectivo, la situación no va a mejorar y el futuro será cada vez más incierto.

En lo económico los gobiernos están tratando de auxiliar y dar alternativas a los más vulnerables, las empresas están bajando la jornada laboral y así mismo los salarios para evitar los despidos, los bancos están ajustando tasas y plazos de créditos para regular el flujo de caja de sus usuarios, las grandes superficies están mejorando los términos de pago a sus proveedores, y todos estamos en las casas tratando de “aplanar la curva” de contagio.

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Cada uno está viviendo su propio drama: el dueño del restaurante que tuvo que repartir la comida entre sus empleados y cerrar indefinidamente, el odontólogo cuyo consultorio (y billetera) está cerrado sin fecha de reapertura clara, el trabajador independiente que tiene contratos por cerrar y cuentas por cobrar y que no puede salir a definir nuevos proyectos, el organizador de eventos (¿cuáles eventos?), etc.

Y en este panorama los clubes de fútbol no se quedan fuera. En Colombia la Liga de Fútbol Profesional bajó el telón el 10 de marzo y unos días después la Dimayor suspendió la participación todas sus competiciones oficiales ante la amenaza del coronavirus. Y ya se anunció que esta medida será por tiempo indefinido, mientras el país entró en cuarentena definitiva decretada por el Gobierno Nacional hasta el 13 de abril.

Sin embargo, el balompié nacional no parece tener intenciones de subirse al bus de la solidaridad ni de unirse por un objetivo común: el bienestar de todos.

El incendio comenzó cuando algunos de los presidentes del FPC empezaron a manifestar públicamente que estar parados sin recibir ingresos por taquillas ni por derechos de televisión, y en duda en cuanto a los desembolsos de los patrocinadores, los ponía en aprietos económicos y reconocieron que, para algunos, el nuevo hueco solo va a profundizar aún más la crisis de la institución y las deudas millonarias que traen de tiempo atrás.

Quizás el caso más sonado es el de Santa Fe cuyo presidente, Eduardo Méndez, lanzó esta semana una encuesta desde las redes sociales del club consultándole a los hinchas su opinión ante una posible reducción en los salarios de los jugadores.

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El tweet desde la cuenta @SantaFe en concreto decía: “Teniendo en cuenta la emergencia sanitaria mundial y la situación económica que atraviesa actualmente el club, nuestro presidente le propondrá al plantel profesional una reducción de sus salarios de acuerdo a sus ingresos. ¿Está de acuerdo con esta medida?”.

La polémica se ha centrado no en el fondo de la situación sino concretamente en la forma. Quizás el error estuvo en no tratar este delicado asunto en privado con los jugadores y sobre todo con aquellos cuyos sueldos son más altos, para llegar a medidas de común acuerdo. A los jugadores el tema les tomó por sorpresa y se sintieron expuestos ante la opinión pública.

Al ser consultados por los medios, uno de ellos (cuyo nombre prefirió no revelar el medio para evitar retaliaciones) manifestó: “Es algo que no se debió tratar así. Lo que sé es que están empezando a manejar el tema por los medios. Ya algunos periodistas tocan el tema para presionar a los jugadores. Nosotros tenemos que hablar y esperar llegar a un acuerdo, pero son cosas que son delicadas y no para estarlas ventilando”.

En la otra orilla, Millonarios fue contundente y tomó decisiones sin tanta consulta ni debate. El presidente de la Junta Directiva, Gustavo Serpa, fue enfático: “El ochenta y tanto del grupo se ganan menos de 5 millones, pero hay entre cinco o seis que se ganan entre 100 y 200 millones de pesos. Lo que buscamos es que los recursos nos aguanten hasta mayo. Nadie va a dejar de recibir dinero, pero el tope máximo va a estar cerca a los 10 y 12 millones de pesos”.

Importante también destacar, que los primeros en bajarse el sueldo serán los de arriba, desde el técnico Alberto Gamero y el presidente Enrique Camacho, quien además ofreció no cobrar su sueldo del todo para favorecer el flujo de caja y permitir que la gente más necesitada no deje de recibir su salario. Ejemplo para todos y aplausos.

A esto se suman las situaciones que se han develado de clubes como Cúcuta, América o Deportivo Cali quienes han dicho que de seguir más de dos meses así la situación se puede volver inmanejable.

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A la polémica salió Acolfutpro, quien manifestó contundentemente que la rebaja salarial en Colombia es ilegal. La entidad dijo: “El contrato de trabajo se acuerda entre partes y la única forma de admitir la rebaja de salario es por las partes, pero hay que recordar que es ilegal desmejorar las condiciones laborales del trabajador, así sea por fuerza mayor”.

El tema se vuelve complicado cuando se tiene en cuenta que muchos de los jugadores en el país ganan el mínimo. Situación más compleja es la que enfrenta el fútbol femenino, y en concreto las futbolistas, quienes se preparaban para el inicio de la Liga que empezaría en abril, y quienes fueron enviadas a sus casas, muchas sin ningún vínculo laboral ni cobertura de seguridad social. Y que hoy no saben, después de todo, cuando comenzará el anhelado torneo.

Lo que sí es cierto es que hay un grupo de jugadores cuyos salarios están muy por encima de la media y sus condiciones laborales cubiertas y cuya reducción salarial temporal podría evitar una crisis mayor, y beneficiar a muchos que realmente lo necesitan.

No se les está pidiendo que donen miles ni millones de euros como lo han hecho algunos jugadores en Europa, pero muchos de los futbolistas profesional son privilegiados y hoy se le hace un llamado a la solidaridad, eso es lo que el país necesita hoy más nunca.

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LinkedIn: Carolina Jaramillo Seligmann
Twitter @carosports
Instagram @scoresportsmkt

*La autora es fundadora de Score Sports, compañía consultora de marketing deportivo.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Las contiendas por la re-imaginación y reinvención del futuro

¿Para sobrevivir debemos poner límites o expandirlos? Quizás es momento de mirar el pasado para llevar a cabo las reflexiones sobre los dilemas de la relación de los humanos con el ambiente, y de esta manera decidir cómo “escribir el futuro”.

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No es con poca frecuencia que en los últimos tiempos se han agudizado los mensajes persuasivos que incitan a re-imaginarnos y que claman por la reinvención de las relaciones, aspiraciones, profesiones, productos, servicios, mercados, gobiernos, ciudadanos, empresas, universidades, y otras organizaciones.

En el año 2005, Charles C. Mann, periodista experto en temas científicos, publica su libro “1491: New revelations of the Americas before Columbus”, donde presenta las conclusiones de sus investigaciones en historia y arqueología, y con esto reevalúa los hallazgos más recientes sobre epidemiología, demografía, climatología, botánica, genética, economía, bioquímica, y ciencia del suelo, en las que demuestra con evidencias que los pueblos indígenas nativos antes de la llegada de Cristóbal Colón eran más numerosos, habían llegado al continente en múltiples olas migratorias, que eran más sofisticados culturalmente de lo que se había considerado anteriormente, que por siglos habían usado el fuego para modificar el entorno ambiental, el paisaje y las condiciones naturales para su beneficio, y que en algunas civilizaciones precolombinas, como por ejemplo los Mayas, habían agotado los recursos extinguiéndose de esta manera a causa de hambre y sed.

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Por ende, explica Mann, a diferencia de muchas otras investigaciones, a la llegada de los europeos a las Américas, el continente no era un idílico paraíso prístino, y que la población indígena se había eliminado debido a enfermedades, que habían interrumpido las sociedades y el control ambiental, y habían afectado la supervivencia y abundancia de muchas otras especies.  En 1941, Mann describe cómo el mundo descubierto por Colón estaba en transformación.

Luego, en el año 2011, Charles C. Mann escribe la secuela “1943: Uncovering the new world Columbus created”, donde describe los efectos globales de la llegada de Colón, explicando que quizás el intercambio colombino transatlántico en sus volúmenes y diversidad tuvo efectos irreversibles en la vida humana y animal, y fue el acontecimiento más importante después de la extensión de los dinosaurios, y es así cómo esto fue el comienzo de la era biológica del “homogenoceno”, uno de los rasgos del antropoceno caracterizado por la homogenización de la producción alimenticia, las herramientas y las enfermedades.

El autor de los dos libros mencionados, publica en 2018 “The Wizard and the Prophet”.  En este libro, dos científicos del siglo XX enfrentan sus propuestas para darle forma a un futuro que asegure la existencia de la humanidad. Cada uno de ellos, desde radicalmente diferentes puntos de vista, nos da elementos intelectuales que parecieran ser contradictorios para entender nuestros dilemas ambientales con relación a los cuatro elementos: tierra (agricultura para los alimentos), agua (disponibilidad de agua limpia), fuego (energía), y aire (cambio climático).

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Por un lado, el Profeta es representado por el ornitólogo y ecologista William Vogt (1902-1968), quien en su libro “Camino a la supervivencia” (1948) explica los límites de los recursos del planeta, y explica cómo si la humanidad no reduce drásticamente su consumo, estamos condenados a desaparecer por hambruna masiva, y con esto propugna la idea del control de la población y la reducción del uso de recursos como la única manera para prevenir los desastres ambientales.

Bajo la visión del “ambientalismo apocalíptico”, como la llamó la demógrafa Betsy Hartmann, si la humanidad no reduce el consumo, el crecimiento poblacional y su apetito arrollaran a los ecosistemas de la Tierra.

En el otro lado está el Mago. El mago es representado por el agrónomo, genetista y Premio Nobel de la paz, Norman Borlaug (1914-2019), el artífice de la “Revolución verde” para la producción masiva de alimentos luego de la Segunda Guerra Mundial, cuya visión es que la ciencia y la tecnología aplicada correctamente puede ayudarnos a solucionar los actuales problemas. Bajo la visión tecno-optimista de Borlaug, innovar y prosperidad económica pueden ayudar a la humanidad a reinventarse.

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Explica Mann, que ambos científicos presentan argumentos y propuestas diametralmente divergentes no sólo para sobrevivir como especies, sino para desenvolvernos. Las dos posiciones provienen de sistemas de modelos de desarrollo diferentes y de conjuntos de principios morales y valores que difieren entre sí.

Tanto la una como la otra suponen de toma de decisiones que representan prácticamente “un gran salto de fe” hacia lo desconocido, pero que básicamente nos lleva a la pregunta ¿cómo imaginamos el futuro que queremos y cómo deberíamos reinventar la sociedad, los mercados y los gobiernos?

Transitar hacia cualquiera de las empinadas sendas, la que considera los límites finitos y la conservación, conexión entre especies y la preservación como el camino al futuro; y la que considera posibilidades inagotables, suponen cambios radicales, que requieren colosales renuncias.

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LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter: @alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

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B2G: Como pequeñas startups pueden vender a Gobiernos

No es necesario ser una empresa gigante para poder encontrar en el Estado un potencial cliente. Acá algunos consejos para que se aventure si desea hacerlo.

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Las ventas de empresa a gobierno, (Business-to-Government), no se limitan a contratos multimillonarios. Casi todos los gobiernos compran a todo tipo de empresas, y los acuerdos pueden ser tan pequeños como unos pocos cientos de dólares al mes, la gran diferencia radica en el potencial que está detrás de empezar a hacerlo. Cuanto antes mejor.

Ahora bien, no quiere decir que todas las empresas exitosas deban hacerlo, pero definitivamente es un camino interesante de evaluar. Yo personalmente conozco startups ejemplares que han gestionado su expansión regional logrando crecimientos increíbles especializándose en este tipo de acuerdos.

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Un gran ejemplo de esto es Truora, una startup dedicada a resolver el fraude en Latinoamérica que con pocos años de nacida ha logrado empezar a trabajar en conjunto de los gobiernos más grandes de la región.

Dicho esto, este artículo explora el mundo del B2G y cómo las empresas de todos los tamaños, (incluso pequeñas empresas emergentes como startups), pueden obtener grandes contratos gubernamentales utilizando el enfoque correcto. Expondré mi experiencia referente a dónde encontrar oportunidades, cómo cerrar acuerdos gubernamentales y por qué B2G es un espacio que está listo para ser interrumpido.

¿Dónde?

Para empezar es importante saber que todos los gobiernos en general mantienen un landing page con un buscador de oportunidades de contratación para que las empresas encuentren oportunidades en diferentes instancias.

Estos portales no son difíciles de encontrar y búsquedas en Google como “contratación estatal” las presentan como primer resultado. En Colombia por ejemplo el portal es Colombia Compra donde se pueden ver todos los procesos, requisitos, oferentes y demandantes de todos los contratos que tiene el estado Colombiano.

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¿Cómo?

La realidad es que el gobierno parece impenetrable, con pesadillas burocráticas, presupuestos ajustados y contratos locos. Casi de manera inmediata surgen interminables preguntas que evitan que la mayoría de la gente considere al gobierno como un cliente.

En muchos sentidos, vender al gobierno es un territorio desconocido para las nuevas empresas. Es el camino no tomado. No obstante, precisamente debido a que nadie realmente entiende cómo venderle al gobierno, es una gran oportunidad abrir un camino, salir y realmente hacerlo. Lo curioso es que toda la información paso a paso está en los portales anteriormente mencionados de manera meticulosa.

¿Qué se necesita para vender al gobierno? Llenar documentos, formularios y tener llamadas con las personas encargadas de evaluar los procesos, pero en términos generales es paciencia por encima de cualquier otra cosa.

Vender al gobierno es mucho más que solo hacer un trato transaccional. Se extiende más allá del apretón de manos. Es un proceso largo que requiere de trazabilidad sobre todas las cosas.

Es totalmente indispensable tener una herramienta que ayude a realizar un seguimiento automático de cada punto de contacto con los clientes potenciales y que ofrezca total transparencia al equipo, sin sobrecargar el proceso de ventas con mayor complejidad. En Fitpal usamos Pipedrive, que nos permite hacerlo por 12 dólares al mes, pero hay cientos de softwares para hacerlo.

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¿Qué esperar?

En general, los empleados del gobierno se mueven más lentamente y no reciben incentivos por acelerar los procesos de compra en la gran mayoría de los casos, por lo que es vital no presionar a la venta con descuentos u otras tácticas. El ritmo de la venta depende de las normas establecidas y los empleados reflejan esas normas. El valor vende, los descuentos no.

Esta es una lección de la que todos podemos aprender.

Para concluir, es clave ver más allá de solo cerrar el trato y los parámetros inmediatos de la transacción. Es vital entender cómo se puede proporcionar soluciones reales y duraderas para todos nuestros clientes, B2C, B2B ó B2G. En última instancia, saber cuándo avanzar, cuándo ser paciente y cuándo esperar su tiempo, depende de lo ordenados y diligentes que seamos para documentar el proceso y llevarlo a la línea de meta.

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LinkedIn: Santiago Aparicio
*El autor es cofundador de Fitpal,la plataforma que permite acceder a una oferta de más de 90.000 servicios deportivos (clases y gimnasios) en un solo lugar y por un costo fijo mensual.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes.

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Claves para mantener la operación en tiempos de crisis

El aislamiento obligatorio ha significado uno de los retos más grandes para las empresas, que luchan por mantener su flujo de caja. Algunos consejos sobre cómo hacerlo.

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Hace un poco más de dos meses empezó el aislamiento preventivo en Colombia y, con su llegada, uno de los retos más complejos para la mayoría de las empresas del país. Desde mi experiencia como COO he navegado una tormenta en tiempo récord, acomodando a Symplifica, empresa de la que soy cofundadora, a esta nueva realidad.

A continuación, les voy a compartir algunas claves que he descubierto en este proceso y se que pueden de ser de gran utilidad para emprendedores y gerentes, que están enfrentando esta situación desde sus compañías.

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En el momento que le hacemos frente a una crisis como el Coronavirus es importante tener muy claras las finanzas de la compañía. Si bien, esta situación nos cambió los planes, el dominio adecuado de la situación financiera debe ser el punto de partida de todas las decisiones que se tomen.

Para ser asertivos en este planteamiento, es sincero iniciar preguntándose ¿Cómo está el flujo de caja de la empresa? El manejo de la crisis se aborda de manera diferente en una empresa que ya logró su punto de equilibrio, a otra que tiene una quema de dinero sustancial para el mantenimiento de su operación o una que estaba ad-portas de iniciar una ronda de inversión.

El panorama cambió y, por lo tanto, lo primero que se debe cuidar es la caja lo mayor posible. Para mantener la operación a flote, en este punto es necesario renegociar todos los contratos con proveedores, reducir los gastos innecesarios y mantener el equipo que es sustancial y crítico en la operación del negocio. Seguramente las empresas que aún no se encuentran en punto de equilibrio se verán forzadas a buscarlo, teniendo en cuenta la desaceleración de la inversión.

En este proceso de reducir la quema de dinero seguramente se tendrán que tomar decisiones complicadas, mi recomendación es celeridad y realismo en estas decisiones, la mayoría de los sectores entraron en modo supervivencia y es clave cuidar los recursos disponibles al máximo para poder superar este momento. 

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Al analizar la operación de la empresa es fundamental entender si se encuentra en alguno de los sectores que se han beneficiado de la pandemia o dentro de las excepciones vigentes permitidas. Si la empresa puede operar de manera natural en esta coyuntura, se deben ajustar rápidamente protocolos de bioseguridad y estrategias que aumenten la seguridad de los colaboradores.

Este ha sido el caso de las empresas de productos de primera necesidad como supermercados, también de domicilios y productos digitales.

En los casos donde la empresa no se encuentre totalmente habilitada para operar en la crisis, se deben buscar esas palancas que ayuden a establecer estrategias ágiles para adaptar y generar ventas. Este es el caso por ejemplo de restaurantes que no tenían domicilios y los habilitaron o de empresas de confección que cambiaron su habitual producción a elementos que apoyen el sector salud.

Al buscar habilitadores de la operación, una estrategia que es muy útil es la búsqueda de alianzas estratégicas. Estos aliados pueden jugar un papel fundamental. En términos del producto son una manera ágil para resolver las nuevas necesidades de nuestros clientes. En términos comerciales es una de las formas de traer leads de una manera costo eficiente.

Por último, como líderes es importante tener plena conciencia del termostato emocional de la compañía. No conectarse ni entender las emociones individuales y colectivas genera depredadores invisibles de la pasión y el compromiso, más aún en tiempos de crisis. Por lo tanto la comunicación fluida, la transparencia y la construcción de confianza en en equipo, también son pilares fundamentales para operar en tiempos de crisis.

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LinkedIn:Salua García Fakih
Twitter: @Saluagf

*La autora es Cofounder de la plataforma Symplifica, que trabaja por lograr la formalización de los empleados del hogar en Colombia. Founder de Emprendedora sin Filtros, proyecto que promueve el emprendimiento a través de Instagram. Cuenta con un máster en Emprendimiento e Innovación de la Universidad del Rosario, Máster en Liderazgo de EADA Barcelona y es Especialista en Marketing de EAFIT.

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Bienvenidos a la era del Corporate Venturing

Esas actividades estratégicas entre grandes empresas y emprendedores pueden resultar como la tabla de salvación en tiempos de coronavirus.

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Las actividades estratégicas desarrolladas entre corporaciones y emprendedores se pueden enmarcar en el anglicismo Corporate Venturing (CV).  Es una tendencia creciente en el mundo, y vale la pena develar porqué puede ser una salida ante la coyuntura actual.

Durante la crisis del petróleo en 1973, Exxon buscó diversificar en su portafolio y decidió desarrollar un vehículo de inversión en soluciones, propias o externas, que les apostaran a diferentes sectores económicos desplegando una estrategia de diversificación. Finalizando la década de los 70’s, cerraron inversiones en 37 proyectos, muchos de ellos en computación.

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Esta tendencia creció en los 80’s, no sólo en fondos de capital de riesgo sino en acuerdos de inversión cerrados con emprendedores, y en la década siguiente se unieron empresas de sectores tradicionales para generar diferentes vehículos de inversión en emprendedores que le daban un bálsamo a la propuesta de valor de la corporación frente a sus grupos de interés.

Sin embargo, la crisis de las puntoco a inicios de los 2000 contrajo la inversión que llegó a un mínimo de 2 billones de dólares en el 2003 con un total de 201 acuerdos de inversión cerrados, a partir de ese momento año tras año la tendencia ha sido alcista. En el 2016 se cerró con un total de inversión de 24 billones de dólares en 1352 acuerdos.

Hoy, el 75 % de las 100 compañías más importantes del mundo según Fortune tiene un vehículo de inversión dedicado a startups. Esto responde definitivamente que la innovación abierta, no sólo es un concepto vigente, sino que responde directamente a la estrategia de las compañías más exitosas del mundo.

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El panorama en América Latina

En el 2018, el equipo de Wayra Chile lideró la realización del primer reporte de la actividad de Corporate Venturing en la región con varios hallazgos interesantes como los siguientes:

  • Se mapearon 160 iniciativas de más de 150 empresas desarrollando actividades de relacionamiento con emprendedores.
  • Brasil se posiciona como el líder de la región con el 36 % de las iniciativas de CV.
  • Este es un fenómeno joven que, a pesar de estar creciendo, las empresas lo están asimilando dentro de su estrategia de innovación.

Este año, se publicó de nuevo el reporte para la región y se encontraron 460 iniciativas de CV lideradas por 184 empresas en 6 países (Colombia, Chile, México, Perú, Brasil y Argentina). Por su lado, en Colombia se identificaron 82 iniciativas entre 40 corporaciones; pero la cifra más importante es que en el periodo de junio 2018 a julio 2019 se realizaron 36 transacciones por 15 corporaciones por un monto total de 163 mil millones de pesos.

¿Cómo el Corporate Venturing puede ser la tabla de salvación para las empresas en la crisis actual?

Hoy, mientras las corporaciones están ensimismadas pensando como hacer más eficiente su operación y desarrollar estrategias comerciales efectivas; hay emprendedores con soluciones potentes que les pueden ayudar a acortar la brecha de transformación digital y lograr cautivar el segmento de clientes que ya cambió gracias a la coyuntura del Covid-19.

Las empresas deben buscar mecanismos de revalidación de su propuesta de valor, y la forma más contundente de lograrlo es a través de la innovación. Sin embargo, innovación abierta no comienza desarrollando vehículos de inversión potentes, sino liberándose de los paradigmas que inmovilizan a las corporaciones.

Son tiempos de cambio y quienes mejores entienden la adversidad como materia prima para construir estructuras exitosas seguro no están en esa sala de Zoom de la reunión en la que usted se encuentra mientras lee este artículo. 

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LinkedIn: Gustavo Orjuela
*El autor es Head Of Partnerships and Scouting at Wayra Colombia.

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Las 5 máximas de las empresas innovadoras

Contrario a lo que se cree, la innovación no va ligada a grandes ideas y departamentos creativos. Acá cinco consejos para promoverla en toda la organización.

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Uno de los temas prioritarios de la agenda corporativa de cualquier empresa, y aún más en estos momentos, es la innovación. Sin embargo, nos encontramos con un cuestionamiento importante ¿es la innovación un proceso que debemos implementar, o una cultura corporativa que debemos incentivar?

La creatividad no es un objeto que podamos ir a buscar ni se llega a ella siguiendo un mapa, pero sí estoy convencido de que hay cinco condiciones claves que deben existir para llegar a esta y que nos permitirán resolver nuestro cuestionamiento.

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1. No hay idea pequeña:

Aunque suene obvio, la presión por generar nuevas ideas, nos hace olvidar dos aspectos fundamentales. El primero es que la innovación puede venir desde cualquier nivel o área de la empresa, no necesariamente desde los departamentos creativos, de innovación, de Investigación y Desarrollo, de los CEO’s o de los directivos. El segundo es que no todas las ideas deben ser grandes proyectos que requieran una suma elevada de inversión en dinero y tiempo.

Existen proyectos que requieren mucho esfuerzo, pero tienen un bajo impacto, y otros que requieren el mismo nivel de esfuerzo, y tienen un impacto mucho más potente. El llamado es, no sólo a no subestimar una idea ni por su origen ni por su ambición, sino también a incentivar la creatividad en toda la organización.

2. Está bien fallar:

Es normal que, siendo parte de una organización, tengamos miedo al fracaso. Esto en muchas ocasiones hace que “sobrepensemos” la ejecución de una idea por dificultades en su desarrollo y mantenimiento, y terminamos desechando la iniciativa por temor a fallar.

La organización debe generar una cultura abierta en la que los colaboradores sepan que se puede proponer, pues las fallas se toleran. La clave es aprovechar cada bache como una oportunidad para aprender, pues todos los errores llevan aprendizajes consigo. Ninguna idea ha sido 100 % exitosa en su primer intento, y es precisamente allí, en la experiencia que nos deja cada ejercicio, en donde encontraremos la clave para mejorar nuestra idea y llevarla a cabo de la forma correcta.

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3. Las mejores ideas de tu empresa, están fuera de tu empresa:

Si tu empresa está en el camino de integrar la innovación, lo más normal es enfocarse en lo que se está construyendo dentro de ella. Sin embargo, este proceso se queda a medio camino si no se tiene en cuenta, y se busca proactivamente, la retroalimentación, no solo de tus clientes, sino de tus aliados y de los actores de tu sector.

Finalmente son quienes más pueden aportarnos sobre lo que pasa en la industria y qué necesidades y oportunidades se están generando todos los días. Mantener procesos de retroalimentación y contacto constante con clientes, aliados, y socios, favorecerá la generación de ideas, que pueden ser desarrolladas por tu empresa, o aún mejor, en equipo con uno o más actores.

4. El éxito depende de la ejecución:

En el 2000, el fundador de Netflix, Reed Hastings, buscó a John Antioco, CEO de Blockbuster para proponerle trabajar juntos en un nuevo modelo de negocio que consistía en el alquiler de vídeos no presenciales. Sin embargo, Antioco rechazó la oferta pues consideró que la idea estaba limitada a un pequeño nicho del mercado.

Quien tuvo la idea de rentar películas a los usuarios, en un principio, fue Blockbuster. Netflix se encargó de adaptarla a la realidad de los años 2000 y ejecutarla. Tener buenas ideas no es suficiente, es necesario llevarlas a la realidad y hacer que las cosas pasen.

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5. La innovación es un proceso y es una cultura:

Finalmente, la respuesta a nuestro cuestionamiento inicial. Por un lado, la innovación nunca llegará a tu empresa si no existe una cultura de innovación. Las ideas están en todos lados, y si no hay una motivación por parte de la empresa, en la que se anime a las personas a no temerle a proponer, crear e imaginar, las ideas nunca van a llegar.

Pero del mismo modo, deben existir espacios, tiempos y procesos destinados a capturar, pensar y reflexionar alrededor de las propuestas. Aunque los empleados lleguen a ti con una idea exitosa, si no existe una estructura que ayude a organizarlas, priorizarlas, aterrizarlas y enfocarlas alrededor de nuestros principios de negocio, van a seguir siendo eso, ideas que no llegarán a materializarse.

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LinkedIn: Alexis Langagne
*El autor es director general de Prosegur Seguridad para Latinoamérica Norte.

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