Desde la caída del muro de Berlín, la geopolítica mundial ha estado irrefutablemente dominada por Estados Unidos. Desde ese mismo momento, infinidad de personas han pronosticado el colapso del “imperio americano” y el arribo de una nueva gobernanza mundial. Sin embargo, solo hasta ahora, la comunidad de expertos en relaciones internacionales reconoce esto como un escenario plausible.

Para muchos, la administración Trump ha sido la responsable de la decadencia americana. Su política proteccionista, que ha procurado reducir el flujo de personas y bienes hacia EE. UU.; su deserción de espacios de cooperación multilateral, como el Acuerdo de París o la Organización Mundial de la Salud; y su progresiva retirada militar, evidente en las conversaciones de paz en Afganistán y el distanciamiento de los conflictos en Siria, Libia, y Yemen, claramente debilitan la posición de EE. UU. en la esfera internacional.

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Sin embargo, las raíces del declive americano son bastante más profundas y preceden el arribo de Trump a la Casa Blanca. A mi parecer, la más importante de todas estas raíces ha sido el progresivo rezago de su economía.

A pesar de ser EE. UU. la cuna de la industria tecnológica (el sector más dinámico de esta generación), la economía americana ha crecido menos que el promedio mundial todos los años de este siglo. La brecha en el desempeño con respecto a las economías más exitosas ha sido, por supuesto, aún mayor. Entre 2000 y 2019, mientras la variación anual del PIB real de EE. UU. fluctuó entre el -2,5 % y el 4,1 %, la variación del PIB chino estuvo entre el 5 % y el 14,1 %. 

El rezago de la economía americana tiene muchos orígenes, pero todos ellos parecen venir de una incapacidad sistémica para proveer bienes públicos fundamentales en el desarrollo del aparato productivo.

Por un lado, buena parte del stock de capital físico de la economía americana lleva décadas estancado. En particular, la inversión de EE. UU. en infraestructura de transporte ha sido bastante inferior al promedio mundial, llegando apenas a niveles que compensan la depreciación natural del stock (véase Figura 1). Así, EE. UU. tiene hoy, básicamente, los mismos aeropuertos, carreteras, ferrocarriles, y puertos que tenía en los 90’s. Esto contrasta con la expansión que se ha visto en países del Este de Asia y el Medio Oriente.

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Por otro lado, la sociedad americana ha dejado de invertir en su gente. Su gente, su talento humano, acumula décadas de presión financiera. El endeudamiento educativo, los riesgos legales, y la dificultad para acceder a salud, vivienda, y pensión resaltan dentro de aquella presión.

De esta forma, en las últimas tres décadas, EE. UU. ha visto surgir fenómenos completamente atípicos en el contexto de economías desarrolladas. Por ejemplo, el surgimiento de las muertes por desesperación (véase Figura 2).

El aumento en la mortalidad materna (véase Figura 3); y la consolidación como el país con la mayor fracción de su población encarcelada. Esto, además de ser inmensas tragedias humanas, son desperdicios absolutos del talento humano del país. 

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Adicionalmente, estos problemas estructurales de la sociedad americana han hecho crecer el malestar popular en el país. Esto se ha traducido en una creciente inestabilidad institucional (e.g. polarización política, protesta social, y desorden burocrático), que está reforzando el deterioro del aparato productivo.

Ahora bien, la prosperidad económica y la dominancia geopolítica son cosas diferentes. EE. UU. sigue teniendo una posición privilegiada en la esfera internacional, su control sobre la moneda referencia del sistema financiero, su influencia cultural y mediática, su gigantesco ejército, y su extensa red diplomática seguirán manteniéndola como una fuerza relevante en el concierto mundial por décadas.

No obstante, en el largo plazo, la prosperidad económica y la dominancia geopolítica están profundamente correlacionadas. Es difícil pensar que las condiciones de vida de la sociedad americana continúen deteriorándose y que su nación no sea reemplazada, eventualmente, como superpotencia por naciones en expansión, como China.

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LinkedIn: Javier Mejía Cubillos
*El autor es Asociado postdoctoral en la división de Ciencias Sociales de la Universidad de Nueva York- Abu Dhabi. Ph.D. en Economía de la Universidad de Los Andes. Investigador de la Universidad de Burdeos e investigador visitante en la Universidad de Standford.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

En la medianoche del martes 24 de marzo de 2020, por instrucciones del presidente de Colombia, Iván Duque; y siguiendo con lo que hasta el momento resultan las mejores prácticas para minimizar el contagio del Covid-19, inició la cuarentena en el país.

Cuatro meses han pasado desde entonces y en términos generales se mantiene su alcance, en casi todo el territorio nacional. En el mundo moderno, pocos fenómenos han retado de manera tan drástica la relación milenaria que existe entre el hombre y el trabajo, como las medidas de aislamiento preventivo que se han implementado alrededor del mundo, producto de la pandemia que estamos viviendo.

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El concepto de teletrabajo, que hasta entonces era tímidamente aceptado por el mundo empresarial en Colombia, y en muchas partes del mundo, pasó a ser la única opción para mantener la continuidad operacional en la mayoría de las industrias. Las áreas de IT y ciberseguridad de las organizaciones han trabajado incansablemente para asegurar que los colaboradores puedan tener los recursos que necesitan para realizar su trabajo desde sus hogares.

Un flashback a la historia del teletrabajo

Antes de la revolución industrial, las personas trabajaban generalmente desde sus casas, expertos del hierro, carpinteros y artesanos entre otros; con este cambio, llegó la necesidad de la automatización y las grandes máquinas dieron la posibilidad de producir a gran escala, lo que llevó a los empleados a trasladarse a las fábricas para completar sus tareas. Este momento marcó el inicio del concepto de desplazarse hacia donde estaba el trabajo.

Después de la Segunda Guerra Mundial, la historia cambió mucho más, la economía norteamericana se fortaleció y el concepto de oficinas centrales (headquarters) nació. Grandes superficies organizadas en pasillos y cubículos se construyeron, y se originó el concepto del día de trabajo de 8 horas que conocemos actualmente.

El crecimiento económico trajo avances en computación y tecnología que promovieron el camino hacia el concepto moderno de trabajo remoto como lo conocemos hoy y la llegada de Internet en la década del 80 y su subsecuente evolución en velocidad y penetración fue el eslabón que faltaba.

Sin embargo, el trabajo remoto ha sido una historia de amores y odios. IBM quien fuera el pionero del concepto de teletrabajo y quien en el año de 2009, presumía que el 40 % de sus 386.000 empleados, en 173 países trabajaban remotamente, lo cual le permitió ahorrarse millones de dólares anuales en arrendamiento de espacios de oficina; reversó su decisión en 2016, cuando anunció que obligaría a miles de sus empleados a volver a las oficinas. Medida similar adoptaron compañías como Yahoo, Bank of America y Best Buy, entre otras.

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En Colombia, según cifras del MinTIC, antes de la pandemia existían cerca de 122.000 teletrabajadores y era una política que sólo las organizaciones más progresistas implementaron como un beneficio adicional para sus colaboradores. El 24 de marzo ese número pasó instantáneamente a millones y durante los últimos cuatro meses ha sido la principal forma de trabajo para las empresas; algo que no pareciera cambiar, al menos durante los próximos 18 meses.

El auge del teletrabajo es tal, que las compañías con las que converso día a día, producto de mi propio teletrabajo, son enfáticas en resaltar que este será la principal forma de trabajo, inclusive después de la pandemia y que ya  tomaron decisiones para devolver espacios de oficina y así optimizar recursos durante la pandemia.

Esta visión está en línea con la tendencia global. Una encuesta realizada en junio por la firma S&P Global mostró que más del 50 % de las empresas esperan reducir sus espacios físicos de trabajo para continuar fomentando el teletrabajo y mantener prácticas de distanciamiento social sostenidas por un largo período de tiempo.

El impacto del teletrabajo en ciberseguridad

La permanencia del teletrabajo como estrategia fundamental de operación nos reta a considerar el gran impacto que tiene en la seguridad cibernética. Recientemente en Lumu Technologies realizamos una encuesta a más de 350 ejecutivos de Latinoamérica y los resultados mostraron reveladores datos:

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• Una de cada tres empresas perdió o redujo la visibilidad de los ataques y los compromisos
• El 70 % de las organizaciones vieron incrementados los casos de ataques y/o amenazas en sus sistemas.
• El 35 % de las industrias disminuyeron durante este período su presupuesto en ciberseguridad. 

Esta realidad surge principalmente por dos razones:

1. Los adversarios saben que los empleados están trabajando remotamente y los controles de ciberseguridad se quedaron en las oficinas esperando ese tráfico de red que nunca va a llegar. Los esquemas de WFH han  puesto a prueba la agilidad, poder de adaptación y velocidad de los equipos de seguridad.
2. La evolución de los ataques es infinita. Contrario a la pandemia en donde de cierta forma podemos controlar la velocidad de crecimiento de la misma a través de las medias de aislamiento y distanciamiento social; no hay forma de limitar la capacidad de evolución de los ataques ni la distribución de los mismos.

Recomendaciones durante y postpandemia

La pandemia nos ha presentado distintas oportunidades de cambiar nuestra perspectiva y actuar basado en un pensamiento definido con propósitos claros. La ejecución bajo la idea que “siempre lo hemos hecho así” está constantemente siendo desafiada por factores de negocios, tanto internos como externos.

La drástica transformación en esquemas de trabajo han demostrado que aquello que pensábamos imposible, finalmente ha pasado, y de forma repentina. El llamado de acción para las empresas es evolucionar sus esquemas de seguridad, en acorde con nuevos modelos de trabajo. La oportunidad que tienen los líderes de negocios para robustecer sus arquitecturas de seguridad no tienen precedente.

No hay mejor momento que ahora para ser agentes de cambio, y liderar la transformación necesaria para mejorar el fallido modelo de seguridad al que venimos acostumbrados. La seguridad del mundo post-pandemia está en vías de construcción y los protagonistas serán aquellas empresas que se animen a imaginar una seguridad progresiva, funcional y eficiente para generaciones futuras. Después de todo, y como el reconocido Nelson Mandela nos enseñó, “siempre parece imposible hasta que se hace”. 

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Twitter: @rvilladiego

*El autor es CEO y cofundador de Lumu, una empresa de ciberseguridad enfocada en ayudar a organizaciones empresariales a identificar amenazas y aislar instancias confirmadas de compromiso.

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Una estrategia de negocios tendrá grandes posibilidades de éxito si es impecablemente ejecutada y comunicada. Por el contrario, si la mejor estrategia de negocios no es comunicada de manera impecable, su ejecución y resultados quedarán por debajo de las expectativas.

En tiempos de transformación, como los actuales, es vital contar con una comunicación interna a la altura de los retos. Con base en esta coyuntura, acá hay cinco claves de la comunicación que debemos aplicar -como líderes- hoy más que nunca.  

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1. Sé transparente

En tiempos de incertidumbre, generar confianza entre los colaboradores es prioritario, por lo que la información con la que se cuente debe compartirse lo más pronto posible. Incluso un poco de certidumbre será muy apreciada en medio de tantas dudas. La información debe compartirse de la manera más efectiva; siendo sensible a las formas, escogiendo los canales y herramientas adecuadas.

La información, reflejando buenas o malas noticas, tiene que ser socializada. Hablar con la verdad, teniendo en cuenta los diferentes escenarios, generará sensación de tranquilidad y evitará especulaciones que agravan la crisis.

2. Sé flexible y adaptable

Esta crisis nos tomó por sorpresa y obligó a generar cambios en la forma de trabajar. Sin embargo, la adaptación que demanda la crisis no llega hasta allí. Es deber de los líderes analizar qué cambios y ajustes necesitan los procesos de comunicación.

El objetivo es hacerle frente a la crisis y adaptarse a las necesidades que surgen de estas. Pero podemos ir un paso más allá, dejando de lado la rigidez en las comunicaciones, aprovechando las herramientas a nuestro alcance y convertirlas en un aliado para innovar creando espacios de comunicación de alto impacto que antes no existían.

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3. Sé más persona que ejecutivo

Esta es una recomendación permanente, pero cobra relevancia ahora más que nunca. Cuando una persona tiene a cargo un equipo, tener posiciones autoritarias no sólo no agrega valor, sino que mina la confianza y motivación. Como ejecutivos, es vital reconocer el esfuerzo que están haciendo los colaboradores y agradecer el compromiso en medio de las condiciones difíciles.

En ese caso, las empresas deben asegurar que sus empleados sean reconocidos en estos momentos de crisis, dando mayor visibilidad a la contribución y rol de cada uno, elevando el desempeño y motivación de todo el equipo. Tener interés por las personas, ser sensibles ante la situación y expresarlo, no solo dará tranquilidad a los empleados, sino que creará nuevas formas de conectar con el equipo.

4. Sé un promotor de la creatividad, en medio de la ambigüedad

Incluso bajo la normalidad previa, es común que las personas se enfoquen únicamente en cumplir con sus funciones, y en tiempos de crisis, existen preocupaciones que promueven estancamiento. Se debe guiar a los trabajadores a controlar lo que está a su alcance, reconocer que hay aspectos que no pueden controlar y buscar la forma de dejar de pensar en ello constantemente.

Si se dedica menos tiempo a “preocuparse” y más a “ocuparse”, no sólo haciendo el trabajo del día a día sino también pensando fuera de la caja, resultarán nuevas ideas que refrescan la tradicional forma de hacer las cosas y permiten sobrellevar mejor la situación. Las crisis y su ambigüedad pueden ser una cuna de la creatividad.

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5. Sé inspirador

Cuando incentivas a tu equipo a cumplir su trabajo, estás siendo motivador, pero cuando les inyectas la pasión por lo que haces y te preocupas por el éxito y bienestar de ellos, estás inspirando. La clave para generar estas emociones es ser auténtico, debe de ser un sentimiento que nace.

Aprovechar los espacios de interacción entre los colaboradores para acercarse más a ellos y conocerlos, es clave para el desarrollo de las personas, así como identificar cómo aportar a su crecimiento. El secreto es crear entornos altamente sinérgicos y dejar en las personas aprendizajes, retos y experiencias.

Toda crisis, incluyendo esta pandemia, nos da unas innegables oportunidades para llevar la calidad, efectividad e impacto de nuestra comunicación dentro de la empresa, a otro nivel. ¡Aprovechémosla!

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LinkedIn: Alexis Langagne
*El autor es director general de Prosegur Seguridad para Latinoamérica Norte.

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La prolifera escritora estadounidense Joyce Carol Oates, autora de 58 novelas de ficción desde 1963, describe en su Masterclass cómo “el gran enemigo de la escritura es la interrupción”. “Perder el hilo”, intermitencia, discontinuar, alargar y la imposibilidad de terminar son algunas de los conceptos que pueden asociarse con la nociva idea de ser interrumpido.

Si hacemos un recuento mental de nuestras vivencias y observaciones, nos damos cuenta de que en las organizaciones con estructura jerárquica vertical, para los grados con mayor autoridad existían ciertos blindajes para ser protegidos de interrupciones: porterías, asistentes e, incluso, las puertas de las oficinas.  De alguna manera, esto da cuenta de que ser protegido de interrupciones era un lujo en las posiciones con responsabilidades percibidas de mayor valor.

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En las interrupciones existen diferencias en cuanto a intensidad, duración y frecuencia. Algunas de estas son necesarias, como por ejemplo las reuniones o llamadas para toma de decisiones en conjunto, y otras son innecesarias, como algunas reuniones, visitas, recesos sociales y “cafés”.

En época de trabajo en casa, además de los anteriores, se suman los quehaceres y las demandas domésticas, lo que convierte a la disminución de las interrupciones como uno de retos más comúnmente manifestados en el trabajo remoto.

También existen, no es secreto para nadie, las auto-interrupciones y los sabotajes a mantener la atención focalizada. Pese a las innegables ventajas de los teléfonos inteligentes y otros dispositivos móviles con funciones especializadas, desde el 2007 cuando Apple Computer lanzó su primer iPhone se han hecho diversas investigaciones sobre su potencial adictivo. Algunos estudios han dado evidencias sobre cómo el uso adictivo de los teléfonos inteligentes trae consigo menor productividad tanto en el trabajo como en el hogar.

Esto no es solamente por que estos dispositivos son un explícito canal 24/7 de la adicción al internet, y alteran nuestras relaciones sociales y laborales. Según los resultados de un estudio de los investigadores Éilish Duke y Christian Montag, la baja productividad asociada al uso de teléfonos inteligentes nos aleja de la óptima experiencia de estar en “estado de fluidez”.

El concepto psicológico de fluidez (flow) fue creado por el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, nacido en Hungría en 1934, y posteriormente nacionalizado en Estados Unidos.

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Aunque el concepto de fluidez es realmente milenario, y la importancia de tomar consciencia para incitar estados de fluidez había sido presentada por Epitecto (50-135), Marco Aurelio (161-180), y más recientemente Viktor Frankl (1905-1997), Csikszentmihalyi llega a este concepto al estudiar la creatividad y la felicidad desde la perspectiva del campo de la psicología positiva, campo que estudia la experiencia subjetiva, los rasgos, e instituciones que prometen “mejorar la calidad de vida y prevenir las patologías que surgen cuando la vida es estéril y sin sentido”.

Para Csikszentmihalyi, la fluidez es un estado mental de concentración activa, en donde se consigue estar absorto para dirigir la totalidad de la atención a una actividad, pudiéndose aislar del entorno y conseguir estar en lucidez, plenitud y éxtasis.

Después de miles de entrevistas alrededor del mundo, Csikszentmihalyi identifica qué es conseguir estados de fluidez en el trabajo, lo que lo diferencia de ser una actividad productiva de ser alienante.

A veces pudiéramos creer que no todas las personas cuentan con los recursos (psicológicos o de entorno) que les permitan poder salir de lo ordinario y situarse mentalmente, como lo llamaría Thomas Hardy en su novela, “lejos del mundanal ruido”.

Según Csikszentmihalyi, el “estado de fluidez” ocurre cuando las personas son capaces de enfrentar los desafíos de su entorno con las habilidades apropiadas y, en consecuencia, sienten una sensación de bienestar, una sensación de dominio y una mayor autoestima. Explica el autor que “los mejores momentos de nuestras vidas no son los momentos pasivos, receptivos, y relajados. Los mejores momentos ocurren cuando el cuerpo o la mente de una persona están estirados al máximo, a su límite, en un esfuerzo voluntario de conseguir algo difícil y que valga la pena”.

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El estado de fluidez no se aplica solamente al ámbito laboral. De hecho, Csikszentmihalyi cita a Charles Kestner Brightbill (1910-1966), al escribir que “el futuro le pertenece no al hombre educado, sino a quien es educado para usar su tiempo libre sabiamente”.

Después de múltiples entrevistas alrededor del mundo, Csikszentmihalyi encuentra 8 condiciones que experimenta una persona cuando está en estado de fluidez:

• Concentración completa en la tarea.
• Claridad para saber qué y cómo se tiene que hacer algo.
• El sentido del tiempo desaparece.
• La experiencia es intrínsecamente gratificante.
• Sin esfuerzo y facilidad.
• Hay un equilibrio entre desafío y habilidades.
• Las acciones y la conciencia se fusionan, perdiendo la rumia autoconsciente.
• Hay una sensación de control sobre la tarea.

No tenemos el poder para evitar la totalidad de las interrupciones. Sin duda alguna, existen interrupciones inevitables, pero también hay maneras de reanudar las tareas logrando concentrarnos nuevamente y conseguir que el cerebro haga el cierre cognitivo que permita volver a enfocarse y desempeñarnos con toda la capacidad.

Como resultado de un estudio que consistía en una serie de experimentos en laboratorio, publicado en la revista científica Organization Science, las investigadoras Sophie Leroy, de la Universidad de Washington, y Theresa M. Glomb, de la Universidad de Minnesota, proponen un plan de gestión para enfrentar (constantes) interrupciones en el trabajo, cómo reanudar las tareas que son interrumpidas, superar los efectos negativos de ser entrecortado, y cómo prevenir la división de la atención (o residuo de atención como lo denominan las autoras) que reduce el desempeño general, dado que al estar fragmentados los recursos cognitivos, la habilidad de procesar información es limitada. 

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El estudio encuentra que quienes perciben que tienen menos tiempo para finalizar la tarea sentirán mayor presión, y que si las personas logran tranquilizar el cerebro sobre su capacidad para completar la tarea interrumpida, al reanudarla podrían cambiar su atención más efectivamente.

Este plan de alistamiento para reanudar consiste en evaluar dónde se encuentra uno en el cometido que fue interrumpido, y planificar brevemente el retorno, esto ayuda al cerebro a dejar atrás la interrupción y orientar nuevamente la atención a la tarea pausada.

Entonces, además de desarrollar los mecanismos para reanudación, quizás es el momento de decidir poner más y más de la vida diaria en el canal de la fluidez.

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*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

Tanto vender como construir son dos categorías tremendamente amplias. Para empezar, en cada industria, hay una definición del constructor. No obstante, hoy en día las industrias con mayor proyección tienen que ver necesariamente con implementaciones tecnológicas en alguna medida.

Es por esto que el constructor moderno es el programador, es el ingeniero de software, el ingeniero de hardware. En general estos perfiles están construyendo el producto. Lo cual es difícil y es multivariante. Puede incluir diseño, desarrollo, fabricación, logística, compras, incluso puede estar diseñando y operando un servicio. Tiene muchas, muchas definiciones.

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En el otro lado están las ventas. Nuevamente, vender tiene una definición muy amplia. Vender no solo significa necesariamente vender clientes individuales, sino que también puede significar marketing, comunicarse, reclutar, recaudar dinero, inspirar a la gente, hacer relaciones públicas. Es una categoría general amplia.

Dicho esto, para todas aquellas personas que se han preguntado constantemente, ¿Qué debería estudiar en la Universidad?, ¿Cómo optimizar mis probabilidades de alcanzar el éxito financiero?, ¿Cuál es aquel camino en donde las probabilidades de conseguir la mayor cantidad de dinero creando impacto a gran escala se encuentran? La respuesta la van a encontrar en dos habilidades extremadamente puntuales: Aprender a programar y a venderse a ustedes mismos.

Hago énfasis en la venta propia puesto que parto de una premisa básica: “todo será tan grande como nosotros mismos lo seamos” – en este caso empezar suena difícil porque en la mayoría de los casos el ser un genio o increíble en algo es particularmente escaso y definitivamente no es la media.

Sin embargo no todo está perdido, y existe una forma de contar con estas personas increíbles que sí lo son: vendiéndoles una visión, invitándolos a ser parte de algo grande. Es acá donde la venta personal es clave, porque lo más importante que podrán hacer en su vida es rodearse de personas infinitamente mejores que ustedes en lo que hacen y convencerlas de perseguir su visión juntos.

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Ahora bien, es muy común encontrar equipos integrales de emprendedores, en donde existe una cara técnica y otra de “negocios”. Esto es un cliché que está cambiando cada vez más, pues si se fijan cada vez los negocios realmente exitosos cuentan con emprendedores que poseen las dos características, construyen y venden. Esto es en definitiva una ventaja abrumadora.

Lo último es cuando un individuo puede hacer ambas cosas. Ahí es cuando obtenemos verdaderos superpoderes. Es entonces cuando tenemos personas que pueden crear industrias enteras. El ejemplo vivo es Elon Musk. Puede que no esté necesariamente construyendo los cohetes ni los autos eléctricos él mismo, pero entiende lo suficiente como para hacer contribuciones técnicas. Él entiende la tecnología perfectamente, y no corre por ahí haciendo afirmaciones de que no cree que eventualmente no pueda cumplir. Puede ser optimista sobre los plazos, pero cree que esto es razonable para la entrega.

Incluso Steve Jobs desarrolló suficientes habilidades técnicas y estuvo lo suficientemente involucrado en el producto que también operaba en ambos dominios. Larry Ellison comenzó como programador y escribió la primera versión de Oracle, así como Mark Zuckerberg lo hizo con Facebook. Y la lista sigue, en Latinoamérica emprendedores seriales cómo Miguel McAllister, fundador de Domicilios.com, MUY y Merqueo está bajo esa misma línea.

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Definitivamente poseer estas dos habilidades es tal vez la mayor optimización probabilística a la que le podríamos apostar, no obstante hay un orden para hacerlo en mi opinión. En general preferiría enseñarle a un ingeniero a vender que a un vendedor a programar. El construir es algo con lo que un vendedor va a tener muchos problemas más adelante en la vida, (en la mayoría de los casos). Requiere demasiado tiempo enfocado. Pero un constructor puede continuar vendiendo un poco más tarde, especialmente si ya están conectados de forma innata para ser un buen comunicador.

En conclusión, creo que si se comienza con una mentalidad de construcción temprano en la vida aprendiendo a programar, siempre habrá tiempo para aprender a vender, y si se poseen algunas características naturales o se es bueno vendiendo, entonces se podrá duplicar los chances de alcanzar el éxito, cosa que no siempre funciona empezando al revés.

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LinkedIn: Santiago Aparicio
*El autor es cofundador de Fitpal,la plataforma que permite acceder a una oferta de más de 90.000 servicios deportivos (clases y gimnasios) en un solo lugar y por un costo fijo mensual.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes.