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Innovación abierta: más allá de retos para emprendedores

En tiempos de crisis, pretender gerenciar una compañía del siglo XXI con herramientas que se usaban en el siglo XX puede traer consecuencias.

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Seguro en su empresa están buscando salidas a la crisis económica que golpea a la puerta desde hace meses; y es muy posible que algún integrante sagaz de su equipo ya levantó la mano proponiendo realizar un reto de innovación abierta; entonces, antes de darle el visto bueno tómese el tiempo de leer esta columna que quizá le dará otra perspectiva para decidir que hacer frente a los esfuerzos en innovación abierta.

La administración es una disciplina tan noble que se deja contagiar de todas las tendencias gerenciales que aparecen en el mundo, más aún cuando vienen en inglés, y sin preguntar el por qué, o el cómo, terminan incrustándose en la mente de nuestros gerentes y en consecuencia en la dinámica de la empresa.

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Así es como la virulencia de tendencias administrativas sacuden las mesas directivas con la promesa de ser el elixir de la salvación ante alguna coyuntura, algunas veces de las manos de algún consultor que ojeó Porter, Mintzberg o Drucker y desempolva metodologías un poco oxidadas como benchmarking, DOFA o Six Sigma.

Les hago una pregunta, ¿no que creen que es un poco obsoleto gerenciar empresas del siglo XXI con herramientas de mediados del siglo XX? ¿No les parece que el campo competitivo donde están sus empresas ha cambiado lo suficiente como para sostener las mismas metodologías sobre la mesa? 

Con esta misma capacidad de dispersión y adopción llegó la nueva ola de la gerencia: la innovación, con la invitación bajo el brazo de impulsar a las empresas a navegar el cambio como herramienta de transformación de los negocios.

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Sin embargo, se ha banalizado este concepto para transformarse en teatros de la innovación que invaden las paredes con papelitos de colores como sarampión, en salas tipo “Google”, frases de motivación e impulsos desmedidos hacía a proliferación de ideas sin sentido que debilitan el poder de la innovación en las corporaciones.

Entender la innovación implica ser una apuesta desde la gerencia hasta el último rincón de la compañía (top-down), que entiende su liderazgo, su cultura y diagrama escenarios para re-configurar su propuesta de valor a los grupos de interés de manera iterativa y constante.

En medio de esta ola llegó un nuevo concepto en paralelo denominado Innovación abierta, y que parafraseando a Henry Chesbrough se puede definir como un paradigma a través del cual las empresas pueden avanzar de una forma dinámica y flexible en el desarrollo tecnológico en un escenario donde se unen recursos internos y externos para desarrollar soluciones.

En este sentido, la innovación abierta se debe concebir como una estrategia amplia de apertura a nuevas estructuras mentales que enriquezcan los discursos de la compañía y que recae sobre actividades estratégicas entre emprendedores y la corporación.

Entonces antes de comenzar un ejercicio de innovación abierta por favor hágase las siguientes 10 preguntas:

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  1. ¿La actividad que va a realizar tiene eco estratégico en su visión a corto o mediano plazo?
  2. ¿Cuál es el indicador de éxito de sus esfuerzos en innovación abierta? ¿Ventas? ¿Reputación?
  3. ¿Los procesos y las personas al interior de su empresa están listos para trabajar con startups?
  4. ¿La cultura de su empresa tiene la apertura para adoptar talento externo?
  5. ¿Tienen una cultura punible frente al error? o ¿benévola?
  6. ¿Tienen espacios habilitados para desarrollar actividades nuevas sin importar los resultados?
  7. ¿Entienden la innovación como un proceso, una herramienta, una metodología o un modus operandi?
  8. ¿Tienen un análisis de escenarios costo eficientes para las diferentes actividades a realizar en innovación?
  9. ¿La gerencia de la empresa cree y le apuesta a la innovación?
  10. ¿Hay un líder de innovación que se articula con las diferentes áreas y que en forma paralela se logra conectar con el ecosistema de innovación nacional?

Cualquier ejercicio de innovación, más que un arrebato por buscar una salida a la crisis, debe ser un esfuerzo a mediano plazo y que debe alinearse con las apuestas estratégicas de su empresa, de lo contrario puede salirle más caro el remedio que la enfermedad.

Contacto:
LinkedIn: Gustavo Orjuela
*El autor es Head Of Partnerships and Scouting at Wayra Colombia.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Covid-19: Un antes y después en el teletrabajo y sus implicaciones en ciberseguridad

La pandemia nos enseñó que lo que pensábamos imposible finalmente ha pasado. El trabajo remoto deja ver nuevas necesidades empresariales.

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En la medianoche del martes 24 de marzo de 2020, por instrucciones del presidente de Colombia, Iván Duque; y siguiendo con lo que hasta el momento resultan las mejores prácticas para minimizar el contagio del Covid-19, inició la cuarentena en el país.

Cuatro meses han pasado desde entonces y en términos generales se mantiene su alcance, en casi todo el territorio nacional. En el mundo moderno, pocos fenómenos han retado de manera tan drástica la relación milenaria que existe entre el hombre y el trabajo, como las medidas de aislamiento preventivo que se han implementado alrededor del mundo, producto de la pandemia que estamos viviendo.

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El concepto de teletrabajo, que hasta entonces era tímidamente aceptado por el mundo empresarial en Colombia, y en muchas partes del mundo, pasó a ser la única opción para mantener la continuidad operacional en la mayoría de las industrias. Las áreas de IT y ciberseguridad de las organizaciones han trabajado incansablemente para asegurar que los colaboradores puedan tener los recursos que necesitan para realizar su trabajo desde sus hogares.

Un flashback a la historia del teletrabajo

Antes de la revolución industrial, las personas trabajaban generalmente desde sus casas, expertos del hierro, carpinteros y artesanos entre otros; con este cambio, llegó la necesidad de la automatización y las grandes máquinas dieron la posibilidad de producir a gran escala, lo que llevó a los empleados a trasladarse a las fábricas para completar sus tareas. Este momento marcó el inicio del concepto de desplazarse hacia donde estaba el trabajo.

Después de la Segunda Guerra Mundial, la historia cambió mucho más, la economía norteamericana se fortaleció y el concepto de oficinas centrales (headquarters) nació. Grandes superficies organizadas en pasillos y cubículos se construyeron, y se originó el concepto del día de trabajo de 8 horas que conocemos actualmente.

El crecimiento económico trajo avances en computación y tecnología que promovieron el camino hacia el concepto moderno de trabajo remoto como lo conocemos hoy y la llegada de Internet en la década del 80 y su subsecuente evolución en velocidad y penetración fue el eslabón que faltaba.

Sin embargo, el trabajo remoto ha sido una historia de amores y odios. IBM quien fuera el pionero del concepto de teletrabajo y quien en el año de 2009, presumía que el 40 % de sus 386.000 empleados, en 173 países trabajaban remotamente, lo cual le permitió ahorrarse millones de dólares anuales en arrendamiento de espacios de oficina; reversó su decisión en 2016, cuando anunció que obligaría a miles de sus empleados a volver a las oficinas. Medida similar adoptaron compañías como Yahoo, Bank of America y Best Buy, entre otras.

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En Colombia, según cifras del MinTIC, antes de la pandemia existían cerca de 122.000 teletrabajadores y era una política que sólo las organizaciones más progresistas implementaron como un beneficio adicional para sus colaboradores. El 24 de marzo ese número pasó instantáneamente a millones y durante los últimos cuatro meses ha sido la principal forma de trabajo para las empresas; algo que no pareciera cambiar, al menos durante los próximos 18 meses.

El auge del teletrabajo es tal, que las compañías con las que converso día a día, producto de mi propio teletrabajo, son enfáticas en resaltar que este será la principal forma de trabajo, inclusive después de la pandemia y que ya  tomaron decisiones para devolver espacios de oficina y así optimizar recursos durante la pandemia.

Esta visión está en línea con la tendencia global. Una encuesta realizada en junio por la firma S&P Global mostró que más del 50 % de las empresas esperan reducir sus espacios físicos de trabajo para continuar fomentando el teletrabajo y mantener prácticas de distanciamiento social sostenidas por un largo período de tiempo.

El impacto del teletrabajo en ciberseguridad

La permanencia del teletrabajo como estrategia fundamental de operación nos reta a considerar el gran impacto que tiene en la seguridad cibernética. Recientemente en Lumu Technologies realizamos una encuesta a más de 350 ejecutivos de Latinoamérica y los resultados mostraron reveladores datos:

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  • Una de cada tres empresas perdió o redujo la visibilidad de los ataques y los compromisos
  • El 70 % de las organizaciones vieron incrementados los casos de ataques y/o amenazas en sus sistemas.
  • El 35 % de las industrias disminuyeron durante este período su presupuesto en ciberseguridad. 

Esta realidad surge principalmente por dos razones:

  1. Los adversarios saben que los empleados están trabajando remotamente y los controles de ciberseguridad se quedaron en las oficinas esperando ese tráfico de red que nunca va a llegar. Los esquemas de WFH han  puesto a prueba la agilidad, poder de adaptación y velocidad de los equipos de seguridad.
  2. La evolución de los ataques es infinita. Contrario a la pandemia en donde de cierta forma podemos controlar la velocidad de crecimiento de la misma a través de las medias de aislamiento y distanciamiento social; no hay forma de limitar la capacidad de evolución de los ataques ni la distribución de los mismos.

Recomendaciones durante y postpandemia

La pandemia nos ha presentado distintas oportunidades de cambiar nuestra perspectiva y actuar basado en un pensamiento definido con propósitos claros. La ejecución bajo la idea que “siempre lo hemos hecho así” está constantemente siendo desafiada por factores de negocios, tanto internos como externos.

La drástica transformación en esquemas de trabajo han demostrado que aquello que pensábamos imposible, finalmente ha pasado, y de forma repentina. El llamado de acción para las empresas es evolucionar sus esquemas de seguridad, en acorde con nuevos modelos de trabajo. La oportunidad que tienen los líderes de negocios para robustecer sus arquitecturas de seguridad no tienen precedente.

No hay mejor momento que ahora para ser agentes de cambio, y liderar la transformación necesaria para mejorar el fallido modelo de seguridad al que venimos acostumbrados. La seguridad del mundo post-pandemia está en vías de construcción y los protagonistas serán aquellas empresas que se animen a imaginar una seguridad progresiva, funcional y eficiente para generaciones futuras. Después de todo, y como el reconocido Nelson Mandela nos enseñó, siempre parece imposible hasta que se hace”. 

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LinkedIn: Ricardo Villadiego*
Twitter: @rvilladiego

*El autor es CEO y cofundador de Lumu, una empresa de ciberseguridad enfocada en ayudar a organizaciones empresariales a identificar amenazas y aislar instancias confirmadas de compromiso.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Las 5 máximas de la comunicación organizacional en tiempos de Pandemia

Ser transparente, flexible, adaptarse, son algunas de las características que mejorarán el trabajo en una organización aún en la distancia del trabajo remoto.

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Una estrategia de negocios tendrá grandes posibilidades de éxito si es impecablemente ejecutada y comunicada. Por el contrario, si la mejor estrategia de negocios no es comunicada de manera impecable, su ejecución y resultados quedarán por debajo de las expectativas.

En tiempos de transformación, como los actuales, es vital contar con una comunicación interna a la altura de los retos. Con base en esta coyuntura, acá hay cinco claves de la comunicación que debemos aplicar -como líderes- hoy más que nunca.  

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1. Sé transparente

En tiempos de incertidumbre, generar confianza entre los colaboradores es prioritario, por lo que la información con la que se cuente debe compartirse lo más pronto posible. Incluso un poco de certidumbre será muy apreciada en medio de tantas dudas. La información debe compartirse de la manera más efectiva; siendo sensible a las formas, escogiendo los canales y herramientas adecuadas.

La información, reflejando buenas o malas noticas, tiene que ser socializada. Hablar con la verdad, teniendo en cuenta los diferentes escenarios, generará sensación de tranquilidad y evitará especulaciones que agravan la crisis.

2. Sé flexible y adaptable

Esta crisis nos tomó por sorpresa y obligó a generar cambios en la forma de trabajar. Sin embargo, la adaptación que demanda la crisis no llega hasta allí. Es deber de los líderes analizar qué cambios y ajustes necesitan los procesos de comunicación.

El objetivo es hacerle frente a la crisis y adaptarse a las necesidades que surgen de estas. Pero podemos ir un paso más allá, dejando de lado la rigidez en las comunicaciones, aprovechando las herramientas a nuestro alcance y convertirlas en un aliado para innovar creando espacios de comunicación de alto impacto que antes no existían.

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3. Sé más persona que ejecutivo

Esta es una recomendación permanente, pero cobra relevancia ahora más que nunca. Cuando una persona tiene a cargo un equipo, tener posiciones autoritarias no sólo no agrega valor, sino que mina la confianza y motivación. Como ejecutivos, es vital reconocer el esfuerzo que están haciendo los colaboradores y agradecer el compromiso en medio de las condiciones difíciles.

En ese caso, las empresas deben asegurar que sus empleados sean reconocidos en estos momentos de crisis, dando mayor visibilidad a la contribución y rol de cada uno, elevando el desempeño y motivación de todo el equipo. Tener interés por las personas, ser sensibles ante la situación y expresarlo, no solo dará tranquilidad a los empleados, sino que creará nuevas formas de conectar con el equipo.

4. Sé un promotor de la creatividad, en medio de la ambigüedad

Incluso bajo la normalidad previa, es común que las personas se enfoquen únicamente en cumplir con sus funciones, y en tiempos de crisis, existen preocupaciones que promueven estancamiento. Se debe guiar a los trabajadores a controlar lo que está a su alcance, reconocer que hay aspectos que no pueden controlar y buscar la forma de dejar de pensar en ello constantemente.

Si se dedica menos tiempo a “preocuparse” y más a “ocuparse”, no sólo haciendo el trabajo del día a día sino también pensando fuera de la caja, resultarán nuevas ideas que refrescan la tradicional forma de hacer las cosas y permiten sobrellevar mejor la situación. Las crisis y su ambigüedad pueden ser una cuna de la creatividad.

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5. Sé inspirador

Cuando incentivas a tu equipo a cumplir su trabajo, estás siendo motivador, pero cuando les inyectas la pasión por lo que haces y te preocupas por el éxito y bienestar de ellos, estás inspirando. La clave para generar estas emociones es ser auténtico, debe de ser un sentimiento que nace.

Aprovechar los espacios de interacción entre los colaboradores para acercarse más a ellos y conocerlos, es clave para el desarrollo de las personas, así como identificar cómo aportar a su crecimiento. El secreto es crear entornos altamente sinérgicos y dejar en las personas aprendizajes, retos y experiencias.

Toda crisis, incluyendo esta pandemia, nos da unas innegables oportunidades para llevar la calidad, efectividad e impacto de nuestra comunicación dentro de la empresa, a otro nivel. ¡Aprovechémosla!

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LinkedIn: Alexis Langagne
*El autor es director general de Prosegur Seguridad para Latinoamérica Norte.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Fluir sin interrupciones

Desde siempre, los altos cargos han sido protegidos de las interrupciones, pero en época de teletrabajo estas son inminentes. ¿Cómo mantenerse enfocado?

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La prolifera escritora estadounidense Joyce Carol Oates, autora de 58 novelas de ficción desde 1963, describe en su Masterclass cómo “el gran enemigo de la escritura es la interrupción”. “Perder el hilo”, intermitencia, discontinuar, alargar y la imposibilidad de terminar son algunas de los conceptos que pueden asociarse con la nociva idea de ser interrumpido.

Si hacemos un recuento mental de nuestras vivencias y observaciones, nos damos cuenta de que en las organizaciones con estructura jerárquica vertical, para los grados con mayor autoridad existían ciertos blindajes para ser protegidos de interrupciones: porterías, asistentes e, incluso, las puertas de las oficinas.  De alguna manera, esto da cuenta de que ser protegido de interrupciones era un lujo en las posiciones con responsabilidades percibidas de mayor valor.

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En las interrupciones existen diferencias en cuanto a intensidad, duración y frecuencia. Algunas de estas son necesarias, como por ejemplo las reuniones o llamadas para toma de decisiones en conjunto, y otras son innecesarias, como algunas reuniones, visitas, recesos sociales y “cafés”.

En época de trabajo en casa, además de los anteriores, se suman los quehaceres y las demandas domésticas, lo que convierte a la disminución de las interrupciones como uno de retos más comúnmente manifestados en el trabajo remoto.

También existen, no es secreto para nadie, las auto-interrupciones y los sabotajes a mantener la atención focalizada. Pese a las innegables ventajas de los teléfonos inteligentes y otros dispositivos móviles con funciones especializadas, desde el 2007 cuando Apple Computer lanzó su primer iPhone se han hecho diversas investigaciones sobre su potencial adictivo. Algunos estudios han dado evidencias sobre cómo el uso adictivo de los teléfonos inteligentes trae consigo menor productividad tanto en el trabajo como en el hogar.

Esto no es solamente por que estos dispositivos son un explícito canal 24/7 de la adicción al internet, y alteran nuestras relaciones sociales y laborales. Según los resultados de un estudio de los investigadores Éilish Duke y Christian Montag, la baja productividad asociada al uso de teléfonos inteligentes nos aleja de la óptima experiencia de estar en “estado de fluidez”.

El concepto psicológico de fluidez (flow) fue creado por el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi, nacido en Hungría en 1934, y posteriormente nacionalizado en Estados Unidos.

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Aunque el concepto de fluidez es realmente milenario, y la importancia de tomar consciencia para incitar estados de fluidez había sido presentada por Epitecto (50-135), Marco Aurelio (161-180), y más recientemente Viktor Frankl (1905-1997), Csikszentmihalyi llega a este concepto al estudiar la creatividad y la felicidad desde la perspectiva del campo de la psicología positiva, campo que estudia la experiencia subjetiva, los rasgos, e instituciones que prometen “mejorar la calidad de vida y prevenir las patologías que surgen cuando la vida es estéril y sin sentido”.

Para Csikszentmihalyi, la fluidez es un estado mental de concentración activa, en donde se consigue estar absorto para dirigir la totalidad de la atención a una actividad, pudiéndose aislar del entorno y conseguir estar en lucidez, plenitud y éxtasis.

Después de miles de entrevistas alrededor del mundo, Csikszentmihalyi identifica qué es conseguir estados de fluidez en el trabajo, lo que lo diferencia de ser una actividad productiva de ser alienante.

A veces pudiéramos creer que no todas las personas cuentan con los recursos (psicológicos o de entorno) que les permitan poder salir de lo ordinario y situarse mentalmente, como lo llamaría Thomas Hardy en su novela, “lejos del mundanal ruido”.

Según Csikszentmihalyi, el “estado de fluidez” ocurre cuando las personas son capaces de enfrentar los desafíos de su entorno con las habilidades apropiadas y, en consecuencia, sienten una sensación de bienestar, una sensación de dominio y una mayor autoestima. Explica el autor que “los mejores momentos de nuestras vidas no son los momentos pasivos, receptivos, y relajados. Los mejores momentos ocurren cuando el cuerpo o la mente de una persona están estirados al máximo, a su límite, en un esfuerzo voluntario de conseguir algo difícil y que valga la pena”.

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El estado de fluidez no se aplica solamente al ámbito laboral. De hecho, Csikszentmihalyi cita a Charles Kestner Brightbill (1910-1966), al escribir que “el futuro le pertenece no al hombre educado, sino a quien es educado para usar su tiempo libre sabiamente”.

Después de múltiples entrevistas alrededor del mundo, Csikszentmihalyi encuentra 8 condiciones que experimenta una persona cuando está en estado de fluidez:

  • Concentración completa en la tarea.
  • Claridad para saber qué y cómo se tiene que hacer algo.
  • El sentido del tiempo desaparece.
  • La experiencia es intrínsecamente gratificante.
  • Sin esfuerzo y facilidad.
  • Hay un equilibrio entre desafío y habilidades.
  • Las acciones y la conciencia se fusionan, perdiendo la rumia autoconsciente.
  • Hay una sensación de control sobre la tarea.

No tenemos el poder para evitar la totalidad de las interrupciones. Sin duda alguna, existen interrupciones inevitables, pero también hay maneras de reanudar las tareas logrando concentrarnos nuevamente y conseguir que el cerebro haga el cierre cognitivo que permita volver a enfocarse y desempeñarnos con toda la capacidad.

Como resultado de un estudio que consistía en una serie de experimentos en laboratorio, publicado en la revista científica Organization Science, las investigadoras Sophie Leroy, de la Universidad de Washington, y Theresa M. Glomb, de la Universidad de Minnesota, proponen un plan de gestión para enfrentar (constantes) interrupciones en el trabajo, cómo reanudar las tareas que son interrumpidas, superar los efectos negativos de ser entrecortado, y cómo prevenir la división de la atención (o residuo de atención como lo denominan las autoras) que reduce el desempeño general, dado que al estar fragmentados los recursos cognitivos, la habilidad de procesar información es limitada. 

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El estudio encuentra que quienes perciben que tienen menos tiempo para finalizar la tarea sentirán mayor presión, y que si las personas logran tranquilizar el cerebro sobre su capacidad para completar la tarea interrumpida, al reanudarla podrían cambiar su atención más efectivamente.

Este plan de alistamiento para reanudar consiste en evaluar dónde se encuentra uno en el cometido que fue interrumpido, y planificar brevemente el retorno, esto ayuda al cerebro a dejar atrás la interrupción y orientar nuevamente la atención a la tarea pausada.

Entonces, además de desarrollar los mecanismos para reanudación, quizás es el momento de decidir poner más y más de la vida diaria en el canal de la fluidez.

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LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

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Vender y construir, las nuevas variables de la ecuación del éxito

Estas dos habilidades hacen de un profesional alguien capaz de lograr lo que se proponga. ¿Cuál es más importante?

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Tanto vender como construir son dos categorías tremendamente amplias. Para empezar, en cada industria, hay una definición del constructor. No obstante, hoy en día las industrias con mayor proyección tienen que ver necesariamente con implementaciones tecnológicas en alguna medida.

Es por esto que el constructor moderno es el programador, es el ingeniero de software, el ingeniero de hardware. En general estos perfiles están construyendo el producto. Lo cual es difícil y es multivariante. Puede incluir diseño, desarrollo, fabricación, logística, compras, incluso puede estar diseñando y operando un servicio. Tiene muchas, muchas definiciones.

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En el otro lado están las ventas. Nuevamente, vender tiene una definición muy amplia. Vender no solo significa necesariamente vender clientes individuales, sino que también puede significar marketing, comunicarse, reclutar, recaudar dinero, inspirar a la gente, hacer relaciones públicas. Es una categoría general amplia.

Dicho esto, para todas aquellas personas que se han preguntado constantemente, ¿Qué debería estudiar en la Universidad?, ¿Cómo optimizar mis probabilidades de alcanzar el éxito financiero?, ¿Cuál es aquel camino en donde las probabilidades de conseguir la mayor cantidad de dinero creando impacto a gran escala se encuentran? La respuesta la van a encontrar en dos habilidades extremadamente puntuales: Aprender a programar y a venderse a ustedes mismos.

Hago énfasis en la venta propia puesto que parto de una premisa básica: “todo será tan grande como nosotros mismos lo seamos” – en este caso empezar suena difícil porque en la mayoría de los casos el ser un genio o increíble en algo es particularmente escaso y definitivamente no es la media.

Sin embargo no todo está perdido, y existe una forma de contar con estas personas increíbles que sí lo son: vendiéndoles una visión, invitándolos a ser parte de algo grande. Es acá donde la venta personal es clave, porque lo más importante que podrán hacer en su vida es rodearse de personas infinitamente mejores que ustedes en lo que hacen y convencerlas de perseguir su visión juntos.

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Ahora bien, es muy común encontrar equipos integrales de emprendedores, en donde existe una cara técnica y otra de “negocios”. Esto es un cliché que está cambiando cada vez más, pues si se fijan cada vez los negocios realmente exitosos cuentan con emprendedores que poseen las dos características, construyen y venden. Esto es en definitiva una ventaja abrumadora.

Lo último es cuando un individuo puede hacer ambas cosas. Ahí es cuando obtenemos verdaderos superpoderes. Es entonces cuando tenemos personas que pueden crear industrias enteras. El ejemplo vivo es Elon Musk. Puede que no esté necesariamente construyendo los cohetes ni los autos eléctricos él mismo, pero entiende lo suficiente como para hacer contribuciones técnicas. Él entiende la tecnología perfectamente, y no corre por ahí haciendo afirmaciones de que no cree que eventualmente no pueda cumplir. Puede ser optimista sobre los plazos, pero cree que esto es razonable para la entrega.

Incluso Steve Jobs desarrolló suficientes habilidades técnicas y estuvo lo suficientemente involucrado en el producto que también operaba en ambos dominios. Larry Ellison comenzó como programador y escribió la primera versión de Oracle, así como Mark Zuckerberg lo hizo con Facebook. Y la lista sigue, en Latinoamérica emprendedores seriales cómo Miguel McAllister, fundador de Domicilios.com, MUY y Merqueo está bajo esa misma línea.

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Definitivamente poseer estas dos habilidades es tal vez la mayor optimización probabilística a la que le podríamos apostar, no obstante hay un orden para hacerlo en mi opinión. En general preferiría enseñarle a un ingeniero a vender que a un vendedor a programar. El construir es algo con lo que un vendedor va a tener muchos problemas más adelante en la vida, (en la mayoría de los casos). Requiere demasiado tiempo enfocado. Pero un constructor puede continuar vendiendo un poco más tarde, especialmente si ya están conectados de forma innata para ser un buen comunicador.

En conclusión, creo que si se comienza con una mentalidad de construcción temprano en la vida aprendiendo a programar, siempre habrá tiempo para aprender a vender, y si se poseen algunas características naturales o se es bueno vendiendo, entonces se podrá duplicar los chances de alcanzar el éxito, cosa que no siempre funciona empezando al revés.

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LinkedIn: Santiago Aparicio
*El autor es cofundador de Fitpal,la plataforma que permite acceder a una oferta de más de 90.000 servicios deportivos (clases y gimnasios) en un solo lugar y por un costo fijo mensual.

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Deportes

Entre la pasión y la razón

En el deporte, en la vida, en la empresa, ¿vale más la intuición o el análisis? El análisis de datos empieza a tomar fuerza en el mundo deportivo.

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Se ha hablado una y otra vez de las diferencias en las funciones del hemisferio derecho y el hemisferio izquierdo del cerebro. En líneas generales el hemisferio izquierdo es el racional: dominante en el lenguaje, los cálculos lógicos y matemáticos. Y además es quien extrae la data de la memoria.

Por su parte, el hemisferio derecho es el intuitivo, el emocional, es el encargado de las habilidades espaciales, el reconocimiento facial y procesamiento de la música. Es quien ayuda a comprender las imágenes y les da sentido. Y muy importante, es quien interpreta el contexto y el tono de una persona. Esta teoría hasta aquí la hemos oído cientos de veces. Surge entonces un cuestionamiento muy interesante: ¿podríamos trazar esta misma raya y dividir la pasión? ¿Existe una pasión racional y una emocional?

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Con esta teoría se nos hace muy sencillo explicar los distintos comportamientos de los consumidores, y sobre todo es una manera maravillosa de entender al consumidor del deporte: sus motivaciones, detonantes, necesidades y desafíos.

En el deporte profesional se da una maravillosa combinación entre la pasión y la razón, dentro y fuera de la cancha, entre lo que queremos que sea y lo que es, entre el resultado y el sueño. El deporte es un ente regulado y organizado, con autoridades a nivel mundial y normativas internacionales; órganos rectores y calendarios establecidos. A su vez cada deporte tiene su tiempo, su reglamento, su modo de calificación y puntaje, sus penalidades y sanciones, sus clasificaciones y jerarquías.

Y, a pesar de eso lo que lo hace cercano, humano y entrañable es su capacidad para mantenerse impredecible, para acudir a la nostalgia y al recuerdo, para generar comunidad y empatía, y para despertar las pasiones más viscerales y animales, tanto en la victoria como en la derrota. Lo racional en el deporte nos impone un comportamiento colectivo, lo emocional nos lleva a la experiencia personal y la sorpresa del juego.

En el deporte, en la vida, en la empresa, ¿vale más la intuición o el análisis? Los mapas de calor, los estudios estadísticos de los jugadores en un campo de juego, la metodología, ¿están por encima de un regate, una chilena en el último minuto, un tiro de media distancia casi sin aliento?  ¿Acaso puede la data determinar el éxito? No lo creo. ¿La mera inspiración? tampoco. La respuesta, como en casi todos los aspectos de la vida diaria, es el equilibrio.

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Así como la big data ha revolucionado la toma de decisiones en las compañías, la compra de pauta en medios de comunicación, el análisis del comportamiento de los usuarios, el enfoque del mercadeo digital, y la forma de vender y de comunicarnos, también se ha vuelto un aspecto imprescindible dentro del funcionamiento de los grandes equipos de fútbol del mundo.

El equipo revelación del fútbol europeo esta temporada, que ha sobresalido y ganado adeptos de todas las nacionalidades por su increíble campaña, jugando sin complejos y derrotando a quien se les ha puesto por delante es el Atalanta de la Serie A, donde además son figuras los colombianos Duván Zapata y Luis Muriel.

En entrevista con Analitica Sports el Sport Scientist del club Andrea Ríboli explicó el rol que en un equipo como el de la ciudad de Bérgamo tiene el análisis de los datos: “El fútbol como cualquier otro deporte necesita determinar valores objetivos para obtener un mejor entendimiento de lo sucede durante un partido. Sobre esa base, tanto los entrenadores como los sports scientists, pueden determinar los perfiles fisiológicos y cinemáticos de cada jugador y planear entrenamientos específicos para cada uno.

Adicionalmente, el uso de datos permite acumular información que puede utilizarse en proyectos de mediano y largo plazo, esos proyectos son los que permiten investigaciones más complejas y hacen crecer el conocimiento tanto del club como del staff técnico acerca de los recursos que poseen”. Tras esto, una asistencia mágica del “Papu” Gómez, un potente golazo del gran Duván Zapata, un regate de Muriel, o una talentosa asociación del joven revelación Malinovksyi se podría decir que es la combinación perfecta.

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Entonces, ¿qué debe primar en el deporte? ¿En la empresa? ¿En la toma de decisiones diarias? La pasión o la razón. Las marcas cuentan historias, los deportistas las amplifican. El deporte tiene un propósito determinado, las personas también (o están en busca de este). Los negocios necesitan resultados, los deportistas viven de ellos. Sin duda, el ser humano es completo porque tiene la combinación de las dos, la convergencia de los dos enfoques y la capacidad de elegir. Y de eso, precisamente, se trata el juego.

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LinkedIn: Carolina Jaramillo Seligmann
Twitter: @carosports
Instagram: @scoresportsmkt

*La autora es fundadora de Score Sports, compañía consultora de marketing deportivo.

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