En tiempos de crisis, pretender gerenciar una compañía del siglo XXI con herramientas que se usaban en el siglo XX puede traer consecuencias.
Seguro en su empresa están buscando salidas a la crisis económica que golpea a la puerta desde hace meses; y es muy posible que algún integrante sagaz de su equipo ya levantó la mano proponiendo realizar un reto de innovación abierta; entonces, antes de darle el visto bueno tómese el tiempo de leer esta columna que quizá le dará otra perspectiva para decidir que hacer frente a los esfuerzos en innovación abierta.
La administración es una disciplina tan noble que se deja contagiar de todas las tendencias gerenciales que aparecen en el mundo, más aún cuando vienen en inglés, y sin preguntar el por qué, o el cómo, terminan incrustándose en la mente de nuestros gerentes y en consecuencia en la dinámica de la empresa.
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Así es como la virulencia de tendencias administrativas sacuden las mesas directivas con la promesa de ser el elixir de la salvación ante alguna coyuntura, algunas veces de las manos de algún consultor que ojeó Porter, Mintzberg o Drucker y desempolva metodologías un poco oxidadas como benchmarking, DOFA o Six Sigma.
Les hago una pregunta, ¿no que creen que es un poco obsoleto gerenciar empresas del siglo XXI con herramientas de mediados del siglo XX? ¿No les parece que el campo competitivo donde están sus empresas ha cambiado lo suficiente como para sostener las mismas metodologías sobre la mesa?
Con esta misma capacidad de dispersión y adopción llegó la nueva ola de la gerencia: la innovación, con la invitación bajo el brazo de impulsar a las empresas a navegar el cambio como herramienta de transformación de los negocios.
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Sin embargo, se ha banalizado este concepto para transformarse en teatros de la innovación que invaden las paredes con papelitos de colores como sarampión, en salas tipo “Google”, frases de motivación e impulsos desmedidos hacía a proliferación de ideas sin sentido que debilitan el poder de la innovación en las corporaciones.
Entender la innovación implica ser una apuesta desde la gerencia hasta el último rincón de la compañía (top-down), que entiende su liderazgo, su cultura y diagrama escenarios para re-configurar su propuesta de valor a los grupos de interés de manera iterativa y constante.
En medio de esta ola llegó un nuevo concepto en paralelo denominado Innovación abierta, y que parafraseando a Henry Chesbrough se puede definir como un paradigma a través del cual las empresas pueden avanzar de una forma dinámica y flexible en el desarrollo tecnológico en un escenario donde se unen recursos internos y externos para desarrollar soluciones.
En este sentido, la innovación abierta se debe concebir como una estrategia amplia de apertura a nuevas estructuras mentales que enriquezcan los discursos de la compañía y que recae sobre actividades estratégicas entre emprendedores y la corporación.
Entonces antes de comenzar un ejercicio de innovación abierta por favor hágase las siguientes 10 preguntas:
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- ¿La actividad que va a realizar tiene eco estratégico en su visión a corto o mediano plazo?
- ¿Cuál es el indicador de éxito de sus esfuerzos en innovación abierta? ¿Ventas? ¿Reputación?
- ¿Los procesos y las personas al interior de su empresa están listos para trabajar con startups?
- ¿La cultura de su empresa tiene la apertura para adoptar talento externo?
- ¿Tienen una cultura punible frente al error? o ¿benévola?
- ¿Tienen espacios habilitados para desarrollar actividades nuevas sin importar los resultados?
- ¿Entienden la innovación como un proceso, una herramienta, una metodología o un modus operandi?
- ¿Tienen un análisis de escenarios costo eficientes para las diferentes actividades a realizar en innovación?
- ¿La gerencia de la empresa cree y le apuesta a la innovación?
- ¿Hay un líder de innovación que se articula con las diferentes áreas y que en forma paralela se logra conectar con el ecosistema de innovación nacional?
Cualquier ejercicio de innovación, más que un arrebato por buscar una salida a la crisis, debe ser un esfuerzo a mediano plazo y que debe alinearse con las apuestas estratégicas de su empresa, de lo contrario puede salirle más caro el remedio que la enfermedad.
Contacto:
LinkedIn: Gustavo Orjuela
*El autor es Head Of Partnerships and Scouting at Wayra Colombia.
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