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‘Somos clientes mediocres, nos cuesta reclamar y pasar quejas’

Gabriel Vallejo, autor de ‘Las dos caras del servicio’, habla con Forbes sobre cómo las empresas no se preocupan por retener clientes, lo cual sería más eficiente, que concentrarse solo en adquirir nuevos.

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Gabriel Vallejo, empresario, conferencista y exministro colombiano.

A veces cuesta ser buenos clientes, exigir excelentes servicios y productos. “Nadie nos hace un favor, es el costo que se paga por ello”, dice Gabriel Vallejo en su más reciente libro ‘Las dos caras del servicio.

En una investigación de la Consultora Bain & Company, consultaron a presidentes de más de 300 empresas de los cuales el 80% calificó como superior sus servicios, apelativo que solo daban el 8% de los clientes. En medio de todo, todavía hay que tardar muchos minutos de espera en una llamada y a veces hora, para que, en una empresa de telecomunicaciones, en un banco o en una entidad pública, resuelvan un problema.

En su libro, Vallejo -empresario, consultor, conferencista y exministro colombiano- presenta una clase magistral de servicio al cliente pasando, desde las dos caras de la moneda, por un cúmulo de situaciones, industrias, lugares y niveles socioeconómicos. El autor habló con Forbes sobre este lanzamiento.

Clientes insatisfechos hay en todos lados, ¿cómo fue el proceso para seleccionar y compilar los casos que incluyó en el libro?

El proceso fue de análisis e investigación. Más de 3 años a través de conferencias en todo el mundo recolectando experiencias positivas y negativas de ciudadanos del común. Historias donde nos vemos reflejados todos nosotros, en nuestro diario vivir en lo público y en lo privado.

Hay industrias que se caracterizan por sus fuertes y repetitivas fricciones ¿será que nunca van a cambiar?

El problema no son las Industrias, el reto está en el mercado en general. Según la más reciente encuesta de Cifras y Conceptos en Colombia solo 3 de cada 10 colombianos está satisfecho con el servicio recibido por el que está pagando, en los 12 sectores de mayor impacto en la economía. El problema es la falta de Cultura de Servicio de conciencia colectiva. El problema del servicio no es de las empresas, el servicio forma parte de nuestras vidas.

En el mismo sentido, parece que no hay dolientes ante la burocracia y la ineficiencia en las entidades del sector público ¿por dónde empezar para mejorar la atención al ciudadano?

Yo a diferencia de lo que piensan las personas en general no creo que el servicio en lo público sea peor que en lo privado. Es decir, es igual de dolorosa la fila para pagar impuestos que la fila del banco. El tema fundamental tiene que ver con la conciencia de los empleados en lo público y lo privado, de entender en términos concretos quién les paga la quincena, y en todos los casos son el cliente y el ciudadano al pagar impuestos. Pero dolorosamente nos convertimos en clientes mediocres, nos cuesta reclamar, pasar quejas, hacer seguimiento a nuestros reclamos.

Usted dice que en América Latina el cliente no le importa a nadie ¿a qué cree que se debe esa similitud en los países de la región?

Siento que en la teoría todo el mundo dice que el cliente es lo más importante, pero en la vida real no sucede, y esto tiene que ver con un error común, y es que a las empresas cada día les preocupa vender más y no retener más, y el negocio del servicio no es de venta, es de retención, las empresas se obsesionan con aumentar el número de clientes, aumentar la participación de mercado, pero no se obsesionan con satisfacer los clientes que tienen en la actualidad, y con esa mentalidad, jamás saldremos victoriosos en la experiencia memorable de servicio en lo público y lo privado.

Ahora que se habla de uso de inteligencia artificial para atender a los clientes, aún con procesamiento de lenguaje natural ¿cree que se pierde la empatía y la comunicación amigable con los clientes?

Yo creo que lo fundamental es que la tecnología es un aliado clave en todos los procesos productivos, pero lo que no puede suceder es que pensemos que la tecnología va a sustituir completamente la magia del servicio que es la interacción humana. La tecnología debe estar al servicio del servicio y no al revés. No tiene mucha coherencia que un banco por ejemplo después de muchos años de habernos prestado un servicio mediocre ahora nos diga que por el desarrollo tecnológico estamos a clic del servicio.

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Cómo innovar sin perder el ADN de la compañía

Innovar no es tarea fácil, incluso, para equipos familiarizados con estos temas en compañías como Mercedes Benz o Philips Royal Electronics. ¿Qué los motiva a seguir?

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Foto: Pexels

Finaliza la tarde en un día de lluvia en Ámsterdam. Hemos tenido días largos de apropiación y síntesis de información en nuestro taller de innovación. Llegamos al punto álgido de la jornada, en el cual la fricción entre las distintas disciplinas del equipo, antropólogos, diseñadores e ingenieros o el arraigo a la oferta de gran legado se intensifica.

La abrasión es normal en estos procesos. Hay quienes sugieren utilizar tecnologías existentes. Otros sabemos que las tecnologías y formatos actuales no están generando satisfacción y debemos reinventar la oferta de valor por completo. Los resultados de los ejercicios de prospectiva e insights del mercado nos llevan a salirnos de los segmentos actuales, donde opera la compañía.

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Como líder del proceso, pido que continuemos y que busquemos nuevas salidas a las oportunidades identificadas. Me devuelvo a la cartelera del ejercicio inicial del taller, donde están el ADN y la proyección de los valores de la marca a futuro. Los comparto en voz alta. A pesar del cansancio, observo que el ADN nos permite recuperar fuerzas y salirnos del atollo.

Hay que entender que innovar no es una alquimia misteriosa de donde salen conceptos que van a cambiar el curso de una compañía para llevarla al estrellato. Al contrario, la innovación implica un ejercicio, como tantos otros en el campo de los negocios, que requiere de metodologías apropiadas, un programa bien financiado, la cultura de tomar riesgos y un trabajo articulado en temas de marca o ADN. 

Partiendo de mi experiencia trabajando con varias casas matrices: Daimler (Mercedes Benz), en Stuttgart; Philips Royal Electronics, en Eindhoven; ING Banking, en Amsterdam o International Fragrances and Flavours, en Hilvesum, Holanda, entre otras, innovar significa:

  1. Querer explorar y proponer un nuevo futuro.
  2. Crear nuevas formas de generación de valor
  3. Innovar a nivel de la experiencia total (“end-to-end”)
  4. Uso de tecnologías de punta como catalizador de beneficios para el ser humano. 

Para alcanzar dicho objetivo, una lluvia de ideas no funciona. Hay que hacer una exploración profunda de los mercados objetivos, utilizar técnicas de prospectiva que ayuden a entender esas fuerzas emergentes socio-culturales y tecnológicas que van encaminando las preferencias de los mercados.

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Un conocimiento profundo de los consumidores, denominados “lead-users” por el profesor E. von Hippel de MIT, quienes reinventan la manera en que se usan y entienden las nuevas tecnologías. Una tarea de meses de un selecto grupo de profesionales que para ser exitoso requiere el compromiso económico y la visión estratégica de la gerencia.

Ahora bien, si todos estos esfuerzos titánicos no se enmarcan en el ADN de la compañía, sencillamente las innovaciones generan confusión en los consumidores y esto los detracta de comprar o utilizar nuevas ofertas. Esto genera, con el tiempo, pérdidas de los esfuerzos de innovación, afecta las ventas y el valor de marca. Por lo tanto, la innovación basada en el ADN es vital para la consolidación de una oferta, marca, compañía y su futuro mismo. 

Pero, ¿Qué es el ADN de una compañía? Es su esencia, su visión y misión. Esa brújula que le permite enfocar sus esfuerzos estratégicos para construir, con el tiempo, un nombre, una oferta y una ruta. Por lo tanto, hay una estrecha relación entre el ADN de la compañía y la innovación. La innovación nos permite soñar nuevos caminos y el ADN aterrizarlos. 

En el caso de mi trabajo con Mercedes Benz, liderando conceptos innovadores para el año 2030, utilizamos a lo largo del proceso su ADN. Hace más de 125 años Carl Benz y Gottlieb Daimler dieron vida a la compañía, que buscaba ser pionera en ingeniería automotriz y  transformar así la movilidad. Con ejercicios de prospectiva y con “lead-users”, en Europa, sabíamos que el carro, como se conoce hoy en día en Colombia, está en proceso de extinción. Conocer a fondo los valores de exclusividad, calidad y confort de la marca y las necesidades de los nuevos ejecutivos en el viejo continente, nos permitieron reclamar nuevos espacios de movilidad, como el interior de los aeropuertos, entre otros.

El ADN nos permitió desprender a la compañía de su arraigo del carro actual y pensarlo como una plataforma de productos y servicios. Allí, Mercedes Benz es un socio en temas de movilidad y ayuda a sus ejecutivos nómadas a maximizar sus transiciones, hoy pasivas. Los resultados de este ejercicio de innovación se sumaron a otros de los equipos de R&D, en Stuttgart.

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Philips Royal Electronics, por su parte, busca mejorar la calidad de vida y la salud con sus soluciones tecnológicas. Su lema “Innovation & You”, nos ha permitido enfocarnos en potenciar nuevos modelos de salud, apoyados en el capital social de las comunidades de bajos recursos tanto en Kenia como en Brasil. El ADN permite, entonces, repensar la generación de valor a partir de empoderar con nuevas tecnologías a toda la cadena del servicio de salud para generar mayor acceso y tratamientos más oportunos. 

Tanto los líderes del mercado como aquellos pequeños que los retan, tienen algo que enseñarnos para potenciar las actividades de innovación y capitalizarlas en el ADN de cada compañía.

Por: Laura Niño Cáceres*
*La autora es docente internacional Maestría de Gestión de la Innovación y Emprendimiento Digital, Universidad Sergio Arboleda. Consultora internacional de innovación, transformación digital y estrategia de marca.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes.

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La sostenibilidad: la respuesta para un mejor futuro

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Por: Juan David Correa

Indudablemente experimentamos uno de los sucesos que más ha acelerado el cambio y la transformación del entorno, y todos tenemos la responsabilidad de aprender a adaptarnos para enfrentar la coyuntura, tanto instituciones como individuos, lo que nos ha dejado como aprendizaje el valorar lo que generalmente damos por sentado y el ser más conscientes de las consecuencias que tienen nuestras decisiones.

La reflexión constante que hemos podido hacer a lo largo de este año nos permite comprender que no podemos pensar en la viabilidad del futuro sin tener un presente sostenible, pues es esta condición la que nos permite avanzar hacia la recuperación económica, social y ambiental en el mediano y largo plazo, cuidando siempre el bien supremo: la vida.

En esa búsqueda por la sostenibilidad todos somos protagonistas, ya que en un contexto de interdependencia, donde todo lo que hacemos tiene un impacto para nuestro entorno, comprendemos que será solo por medio de la suma de esfuerzos y la toma de decisiones acertadas desde todos los niveles, que podremos no solamente cumplir el objetivo de recuperar la estabilidad económica, sino también construir un futuro duradero y equitativo para todos.

Como administradores de los recursos que las personas nos confían para construir su futuro, tenemos el deber de gestionar con responsabilidad sus ahorros, y es por esto que en Protección hemos trascendido de un enfoque único en la maximización de las rentabilidades, a entender las inversiones como una excelente oportunidad para contribuir a la construcción de un mejor futuro para todas las personas. A esto me refiero cuando hablo de trascendencia, pues mientras buscamos asegurar la capitalización de nuestros propios recursos, estamos aportando la naturaleza, a la sociedad y a las empresas con criterios éticos y de responsabilidad, lo que beneficia a las personas y, por ende, a las sociedades.

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En Protección iniciamos ese camino en los primeros años de esta década y hemos trabajado para incorporar en nuestras políticas de inversión este tipo de criterios, para cumplir con nuestro compromiso con el desarrollo sostenible, mientras buscamos la maximización de las rentabilidades para todos nuestros clientes. Estamos convencidos de que somos parte de la construcción de un futuro sostenible y, motivados por ello, nos hemos vinculado a la comunidad de Principios de Inversión Responsable (PRI), incorporando criterios ASG (Ambiental, Social y de Gobierno Corporativo) en nuestros portafolios, procurando que las inversiones de nuestros clientes se realizan en compañías con las mejores prácticas en favor de la sociedad y del planeta.

Recientemente ALAS20, iniciativa de GOVERNART, que busca impulsar en América Latina el desarrollo sostenible desde la gestión empresarial y las decisiones de inversión, notificó que Protección fue reconocida como la Institución ALAS20 Colombia 2020, ocupando también los primeros lugares de las categorías Institución Líder en Inversiones Responsables, Institución Líder en Gobierno Corporativo, e Institución Líder en Investigación en Sustentabilidad. Es para nosotros un honor recibir esta noticia, pero más relevante que recibir un reconocimiento, representa la motivación para seguir firmes con el compromiso que hemos adquirido por un futuro sostenible.

Esta coyuntura nos está dejando muchas enseñanzas, una de ellas, quizás la más importante, es a entender la riqueza y el legado como la creación de valor compartido que crea un círculo virtuoso donde todos ganamos, tanto en el presente como en el futuro. Entender esta realidad es lo que nos ha permitido, como administradores de fondos de pensiones, ahorro e inversión, comprender la responsabilidad que tenemos de garantizar que los recursos que nos han confiado más de 8 millones de colombianos sean invertidos eficiente y responsablemente, no solo en expectativas de riesgo y retorno, sino también acordes a las expectativas de la sociedad y los impactos positivos que las inversiones puedan generar.

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Los 7 obstáculos que impiden que las personas inicien negocios (y cómo superarlos)

Millones de personas sueñan con convertirse en empresarios, pero nunca dan ese primer paso tan importante. Demasiadas cosas se interponen en su camino hacia la propiedad de un negocio, o siguen convenciéndose de que su sueño no es realista.

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Si alguna vez desea crear su propio negocio, debe reconocer los obstáculos específicos que lo están frenando y trabajar para resolverlos. A continuación, presentamos siete de los desafíos más comunes que pueden interponerse entre usted y sus sueños empresariales. 

1. Limitaciones financieras

Lanzar un negocio requiere dinero y la mayoría de las personas no tienen suficiente efectivo para invertir en una startup. Aquí hay varias opciones. En primer lugar, puede comenzar a ahorrar ahora para los fondos necesarios para establecer su negocio. Puede recortar los costos en otras áreas para ahorrar un poco más cada mes o también obtener financiación de diversas formas, como pedir prestado a amigos y familiares, financiación colectiva, buscar préstamos y subvenciones o incluso trabajar con inversores ángeles y capitalistas de riesgo. Siempre hay un camino a seguir. 

2. Inexperiencia

Convertirse en un emprendedor exitoso normalmente requiere experiencia. Necesita comprender su industria y la gestión empresarial en general si quiere ganarse la vida con su empresa. Cuando tiene experiencia limitada, es posible que se muestre reacio a seguir adelante y es comprensible.

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Sin embargo, puede compensar esto buscando activamente la experiencia que le falta. Realice un curso en línea para comprender los conceptos básicos de la gestión empresarial. Esfuércese por ocupar un puesto de liderazgo con su empleador actual para adquirir habilidades de planificación estratégica y gestión de personas. Trabaje con un mentor o siga a un emprendedor que admire. 

3. Ninguna idea destacada

No puede construir un negocio si no tiene una idea prometedora para un producto o servicio que pueda vender. Sin un plan de negocios sólido, no podrá convencer a inversores o socios para que se unan, y ni siquiera sabrá por dónde empezar. Desafortunadamente, este es uno de los obstáculos menos “manipulables” de esta lista. Sin una buena idea no se puede iniciar un negocio y punto.

Afortunadamente, existen formas de estimular una mejor generación de ideas, como hablar con una amplia gama de personas, leer contenido empresarial y adoptar un enfoque más sólido para la lluvia de ideas. Las técnicas como los mapas mentales y el banco de palabras pueden hacer que fluya su creatividad. 

4. Responsabilidades actuales

Algunas personas evitan iniciar un negocio debido a las responsabilidades existentes o las limitaciones de su tiempo. Su trabajo actual a tiempo completo, su condición de padre o madre u otras responsabilidades personales les impiden cumplir sus ambiciones empresariales.

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El mejor enfoque es determinar cuánto impacto tienen estas responsabilidades y considerar formas de delegarlas o eliminarlas. ¿Podrías realmente dejar tu trabajo diario, por ejemplo, o contratar a alguien para que te ayude con las tareas del hogar o el cuidado de los niños?  

5. Miedo al fracaso

La falta de confianza es un asesino del espíritu empresarial. Es cierto que la tasa de fracaso de las nuevas empresas es relativamente alta, y la mitad de las nuevas empresas fracasan en cinco años. Para contrarrestar esas probabilidades, necesitará una buena dosis de confianza en sí mismo y en su idea. 

La única solución al miedo al fracaso es cambiar la forma de pensar. Tiene que ver el fracaso como una oportunidad de aprendizaje y crecimiento y dejar de verlo como el final del camino, una acusación de tus habilidades o una mancha en tu carácter. Leer las cuentas de los empresarios exitosos lo inspirará a ver las posibilidades en lugar de centrarse solo en los riesgos.  

6. Aversión al estrés o al trabajo duro

Iniciar y administrar un negocio exige mucho esfuerzo. Es probable que dedique muchas horas a lidiar con problemas estresantes. Además de eso, sus primeros años tienden a ser muy inconsistentes y su negocio solo obtiene ganancias algunas veces. Esto puede causar estragos en sus finanzas y su tranquilidad. Si no se siente a la altura de este tipo de presión, o si no quiere trabajar más de 40 horas a la semana, es posible que el espíritu empresarial no sea para usted.

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Nuevamente, la única forma de sortear este obstáculo es cambiar de actitud. Recuerde que todo este arduo trabajo estará a su servicio, no a su empleador. Si bien los riesgos están en usted, también lo son las recompensas.

7. Mal momento

Una de las excusas más comunes que escuchará (o se escuchará a sí mismo decir) es que “simplemente no es el momento adecuado” para iniciar un negocio. La verdad es que nunca hay un momento verdaderamente “adecuado”; siempre puede encontrar alguna razón por la que hoy, este mes o este año no es ideal para lanzar su empresa. 

Pero al igual que comenzar una dieta un miércoles o inscribirse en un gimnasio en febrero, el truco está en hacer el momento adecuado. Microsoft nació durante la crisis del petróleo de la década de 1970, mientras que Airbnb y Uber se fundaron en las profundidades de la Gran Recesión. Recuerde que el éxito de su negocio no dependerá de “los tiempos” sino de usted.

Las realidades del espíritu empresarial

Es cierto que cualquiera puede convertirse en emprendedor con suficiente determinación y perseverancia. La mayoría de los emprendedores con ideas sólidas tienen muchas posibilidades de tener éxito si se mantienen adaptables. Pero también es importante darse cuenta de que no todo el mundo está hecho para el espíritu empresarial. 

Si se siente intimidado por el estrés, la inconsistencia y las largas horas asociadas con la vida de una startup, o si realmente ama su trabajo diario y tiene miedo de irse, tal vez ser dueño de una empresa no sea lo adecuado para usted. Dicho esto, si siente la atracción del espíritu empresarial pero sigue poniendo excusas para evitar comenzar, se debe a sí mismo desafiar esas excusas y tratar de superarlas.

Autor: Serenity Gibbons

Nota publicada en Forbes US.

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La estrategia de Bill Gates para responder en 30 segundos en entrevistas de trabajo

Bill Gates ha contratado a miles de personas en Microsoft y la Fundación Bill y Melinda Gates. Sabe qué buscar en los candidatos. ¿Cómo manejaría Gates una entrevista de trabajo si se invirtieran los roles?

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Durante una entrevista para su nueva serie de YouTube llamada State of Inspiration, la estrella de la NBA Stephen Curry le pidió a Bill Gates que desempeñara el papel de un ingeniero de software junior que se entrevista para un trabajo en Microsoft. 

Las respuestas concisas de Gates a las preguntas comunes de las entrevistas de trabajo brindan lecciones valiosas para los graduados universitarios o los jóvenes profesionales en cualquier campo. Acá están las tres preguntas de la entrevista que hizo Curry, seguidas de las respuestas completas de Gates, y un análisis de por qué las respuestas son efectivas. 

Stephen Curry: ¿Por qué deberíamos contratarlo? 

Bill Gates: Deberías mirar los códigos que escribí. Escribo programas de software mucho más allá de las clases que tomé. Creo que mejoré con el tiempo, así que mira allí lo ambicioso que fui. Creo que puedo trabajar bien con la gente. Podría criticar su código con un poco de dureza, pero en general, me gusta estar en un equipo. Me gustan las metas ambiciosas. Me gusta pensar en cómo podemos anticiparnos al futuro. El software es genial y quiero participar. 

Gates es conciso. En poco menos de 30 segundos, le da al entrevistador un resumen sucinto de por qué debería ser contratado. No tiene que usar la palabra “pasión” para mostrar su entusiasmo. Su pasión es evidente por el hecho de que va más allá de lo aprendido en clase y le encanta trabajar con equipos para resolver grandes problemas. Y para ponerle un moño, le dice al entrevistador que “el software es genial”. 

La respuesta también demuestra los altos estándares de excelencia de Gates, una calidad importante que los reclutadores buscan y admiran en un candidato para el puesto.  Los estándares del multimillonario son tan altos que, de hecho, critica el desempeño por debajo del promedio “con un poco de dureza”. Observe cómo modera el comentario con un seguimiento: “Pero en general, me gusta estar en un equipo”. También sonríe cuando lo dice, lo que quita el filo del comentario.

Stephen Curry: ¿Cómo define sus fortalezas y debilidades y cómo las incorporaría a un equipo?

Bill Gates: Bueno, no soy alguien que sepa mucho sobre marketing. No me gustaría ser vendedor. Para un puesto en el que realmente estás creando los productos y pensando en cuáles deberían ser esas características, eso me fascina. Seguí la historia de la industria, leí sobre los errores que se han cometido.

Así que la definición del producto, la creación del producto, son dos fortalezas. 

Si tenés un equipo que comprende a los clientes, las ventas, el marketing, no voy a aportar eso, pero me encantaría trabajar con ellos.

En una respuesta de 30 segundos, Gates es muy claro sobre sus puntos fuertes y dónde encaja en un equipo. No está buscando un trabajo de marketing o ventas. Es un ingeniero puro y ahí es donde está su corazón.  Notarás que Gates no llama la atención sobre una debilidad ni ofrece una respuesta trivial como “soy un perfeccionista”. En su lugar, simplemente se ocupa de las funciones sobre las que no está apto. El resto de la respuesta es un argumento a pleno pulmón sobre cómo mejoraría a un equipo. 

En su libro, Hit Refresh , el CEO de Microsoft, Satya Nadella, dijo que él y Gates buscan personas apasionadas por el aprendizaje. Un “aprende-todo” es más deseable que un “sabelotodo”.  Gates le recuerda al entrevistador que es un aprendiz constante al decir que le encanta leer sobre la industria y aprender de los errores del pasado.

Stephen Curry: ¿Cuáles son sus expectativas salariales para este trabajo?

Bill Gates: Espero que el paquete de opciones sea bueno. Soy capaz de correr riesgos y creo que la empresa tiene un gran futuro, por lo que prefiero obtener opciones sobre acciones incluso más que una compensación en efectivo.

Aunque elegir opciones sobre acciones en lugar de un salario mayor es una decisión muy personal, la respuesta de Gates ofrece mucha información. Al favorecer las opciones sobre acciones, le muestra al entrevistador que es un tomador de riesgos y cree en la empresa, sus productos y su futuro. 

Gates también se apalanca en cualquier discusión salarial cuando dice: “Escuché que otras empresas están pagando mucho”. Le recuerda al entrevistador que este candidato de trabajo tiene una gran demanda, pero trátelo de manera justa y será un jugador de equipo. 

Un posible candidato a un puesto de trabajo puede realizar fácilmente una búsqueda y descubrir que Microsoft busca personas apasionadas por la tecnología, que muestren un fuerte deseo de aprender y tengan un espíritu emprendedor. Las respuestas de Gates demostraron las tres cualidades. 

Parezca y suene seguro en su próxima entrevista de trabajo practicando fragmentos de sonido para preguntas típicas. Ver a Bill Gates actuar como candidato a un puesto de trabajo es un buen punto de partida.

Autor: Carmine Gallo

Nota publicada en Forbes US.

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La felicidad no perdona la cobardía: Daniel Habif

El reto consiste en decidir qué nos alegra, lo cual tiene un sustento inequívoco en la gratitud, considera Daniel Habif.

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Los lectores de publicaciones empresariales adoran los reportajes que contengan técnicas de cuantificación e indicadores de desempeño. Quizá por ello, no es común hallar artículos sobre la felicidad en estos medios, lo cual es crítico, porque gestionarla debería ser una de las actividades fundamentales de quienes manejan equipos de trabajo.

Sea posible medirla o no, la felicidad, propia y colectiva, debe estar en la mente de quienes han trazado una ruta al éxito. Desde que existe la humanidad, se estudia la felicidad, pero fue Epicuro, filósofo de la Antigua Grecia, quien la definió como lo único intrínsecamente bueno.

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Luego de dos milenios de aproximaciones teóricas, el interés en “gerenciarla” llevó al pensador Jeremy Bentham a aventurarse en un proceso de cuantificación, empecinado en que ésta era medible y comparable. Esas ecuaciones no cuadraron por completo, pero el testigo fue pasando a John Stuart Mill, Carl Menger o Robert Nozick.

Los rumbos convergieron cuando Richard Easterlin comprobó que los aumentos en la renta per cápita no incrementaban los “niveles declarados” de felicidad. Este hallazgo, consolidado en la paradoja que lleva su nombre, convenció al ambiente académico de desechar del cálculo a los terceros: la misma gente es capaz de manifestar cuán feliz se siente.

Desde ese momento, y hasta el sol de hoy, se han realizado miles de encuestas, comparaciones y publicaciones sobre el tema. Pero, ahora que la podemos medir, ¿somos capaces de gestionarla? Aunque hay mucha teoría sobre el papel, mi respuesta es que ni siquiera nos hemos acercado El asunto está en que tenemos siglos poniendo cifras a una esencia que no viene en un formato que se pueda medir.

La clave está en encontrar el gozo, en lugar de una búsqueda de la felicidad en sí. El gozo es una decisión, no depende del contexto. Es una actitud. La satisfacción y el placer ni se le parecen. Una analogía pudiera realizarse con la diferencia entre emociones, que son ardientes pero transitorias, y los estados de ánimo, que son duraderos pero moderados.

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El gozo al que me refiero es una sensación que supera lo carnal; si bien es deliciosa, no estoy señalando hacia una búsqueda de deleites cuyos extremos conduzcan a las adicciones. No hay espacio para la sobredosis en la felicidad. Asumo el gozo de esta manera porque se origina de un acto consciente y divino. Suena sencillo, pero no lo es.

El reto consiste en decidir qué nos alegra, lo cual tiene un sustento inequívoco en la gratitud. Nada de esto tiene que ver con una visión romántica o inocente de ignorar cuánto nos pueden doler los contratiempos, sino de aceptar que la felicidad no depende de complacencias primarias.

Esta visión es válida para las personas y para las organizaciones. Los estudios dicen que, desde un ingreso moderado, el dinero no produce modificaciones significativas en los niveles de felicidad expresados; algo similar sucede con otros elementos, como el estatus o la posesión de ciertos bienes. Aun así, disfrutar los placeres sin que éstos capitalicen nuestra atención requiere valentía.

La felicidad no perdona la cobardía, mucho menos cuando te enfocas en estímulos externos para subsistir. Para efectos individuales, la puedes gestionar dando prioridad a los eventos motivadores internos, que son los únicos que pueden establecer un cambio definitivo en nuestra vida.PUBLICIDAD

Con tantas tentaciones a la mano en un mundo que pretende definirnos, se requiere de coraje para asumir un manejo de nuestra felicidad basada en eso que nos mueve por dentro.

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