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Así se consigue el mejor talento en programación

Las empresas necesitan programadores y son difíciles de contratar. Aunque hay déficit de personas en esta carrera las empresas también deben mejorar su proceso de contratación.

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Las empresas necesitan programadores y son difíciles de encontrar. Todos los empresarios nos quejamos del déficit de talento sin preguntarnos: ¿Será también culpa de nuestro proceso de contratación?

Un amigo cuya empresa desarrolla software para grandes compañías de Estados Unidos desde Colombia contrata así:

  • Tiene una amistad con el decano de la universidad más grande de la región.
  • El decano le envía sus graduados.
  • En la entrevista hacen pruebas de conocimiento en pizarras y acertijos lógicos.
  • La empresa re-entrena a los elegidos porque no sirven recién graduados.

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Las universidades y bootcamps en Latinoamérica gradúan menos de 100.000 desarrolladores de software al año. En Colombia son menos de 10.000 los graduados al año que saben programar. La demanda nacional es de 300.000 y la regional de dos millones.

Existen millones de profesionales de software en la región, pero al ser autodidactas o aprender online no cuentan con diplomas. Filtrar sólo con títulos limita drásticamente tus candidatos.

Las pruebas de algoritmos en pizarra o los acertijos lógicos son la mejor forma de destruir tu cultura interna desde la contratación. Todos los programadores profesionales googlean cosas básicas, buscan documentación, copian y pegan código y no saben de memoria cómo ordenar un árbol de datos en un pizarrón. Los acertijos mentales sólo filtran el haber crecido en ciertos tipo de familias o haber ido a ciertos tipos de colegios. No indican nada de la calidad del profesional.

Eso sí, es una excelente forma de tener una cultura homogénea donde todo el mundo en la empresa se vea igual, piense igual y no exista diversidad. 

Mi amigo se siente orgulloso de su proceso de contratación pero se queja de la falta de talento.

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Otro amigo cuya empresa crea software de detección de fraude contrata así:

  • Cree en la diversidad y da becas universitarias a mujeres en tecnología que luego contrata.
  • Da charlas de emprendimiento en universidades para atraer talento. 
  • En la entrevista detecta las fortalezas técnicas de sus candidatos.
  • Envía una prueba técnica en lenguajes y tecnologías que los candidatos nunca hayan usado.
  • Si la prueba técnica es aprobada, pasan a un proceso normal de contratación.

La decisión de invertir en diversidad es la correcta. Google, en su búsqueda de equipos perfectos, descubrió que los mejores equipos siempre son diversos. Y lo opuesto también es verdad: un equipo donde todo el mundo luzca igual es una fórmula para resultados mediocres. Sin embargo, un punto del proceso tiene un efecto negativo inesperado. 

Los perfiles técnicos en software tienen más demanda que nunca. El desempleo en desarrollo de software no existe, excepto si se carece de talento. Un candidato promedio tendrá dos a tres ofertas al tiempo.

Cuando la empresa envía una prueba técnica en una tecnología desconocida para el candidato es con la esperanza de entender qué tan rápido aprende algo nuevo.

La realidad es otra. Los candidatos ven esto como que no encajan en la compañía y un fallo de parte de los reclutadores. ¿Por qué me están pidiendo saber XX si vieron que mi experiencia es YY y la empresa no usa XX?. Esto es más delicado en personas que son minoría en la industria y han sufrido discriminación en procesos de contratación antes.

Mi amigo se siente orgulloso de su proceso, no planea cambiarlo y se queja de que no hay talento.

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Sin embargo, estos dos casos son ejemplos de empresas buenas que saben de ingeniería y software. La empresa promedio usa reclutadores externos que bombardean LinkedIn sin interés por los candidatos o a su equipo de recursos humanos que no saben lo que hace un programador. Y la historia termina así:

  • Director de área le pide a Recursos Humanos conseguir científicos de datos.
  • Recursos Humanos no sabe qué es eso y pregunta en grupos de Facebook.
  • Los grupos de Facebook le explican que eso lo hacen “ingenieros de sistemas” y muchos opinan de requerimientos, años de experiencia y anécdotas.
  • Recursos Humanos copia y pega las sugerencias en sitios web de empleo.

Así terminamos con hilarantes ofertas que dicen “Empresa busca ingenieros de sistemas con 15 años de experiencia en treinta tecnologías no relacionadas entre sí, capacidad de trabajar bajo presión y excelente presentación personal”. Pero esto no es en contra de la gente profesional de recursos humanos, no tienen la culpa para nada. Hacen su mejor esfuerzo con lo que tienen. 

Muchas empresas juran tener un gran proceso de contratación. Cómo jefe: ¿Lo has auditado últimamente? Muchos directivos juran que los títulos no les importan, sino las capacidades: ¿Has revisado cómo tu equipo filtra candidatos? Muchos fundadores aman la cultura de su compañía: ¿Has analizado la diversidad de tu equipo? ¿Has evaluado la seguridad psicológica de tus empleados?

Hay un test simple: Si dices cosas como “yo sí quiero contratar mujeres pero es que no hay” o “no entiendo por qué me duran los ingenieros menos de un año” es que aún no logras diversidad ni seguridad psicológica en tu equipo. 

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No quiero ser sólo negativo. Hay una forma fácil de crear un buen proceso de contratación:

  • Los directores de área escriben el perfil que buscan, no recursos humanos.
  • En la definición del perfil se describen las habilidades y tecnologías, sin buscar títulos o certificados. 
  • La primera base de candidatos son referencias del propio equipo. 
  • La segunda base de candidatos son conocidos de conocidos del equipo.
  • La tercera base son plataformas de empleo.
  • El primer filtro no lo hace recursos humanos, sino el director del área y su equipo.
  • El segundo filtro es una prueba técnica que simule las condiciones reales de trabajo, sin pruebas de pizarrón.
  • La prueba técnica no debería tomar más de 24 horas y en lo posible, que se pueda llevar a casa. 
  • Si tu candidato/a pasa la prueba técnica, entonces pasa a entrevista con recursos humanos. 

No es difícil pero seguro es diferente. Los buenos ejecutivos, empresarios y fundadores saben que buscar talento es una de las misiones más fundamentales para el éxito de una compañía. Delegar todo a un departamento de recursos humanos es injusto, ineficiente y anticuado.

La buena noticia es que, a pesar de la pandemia, las empresas aún no reaccionan. Si cambias esto hoy, tendrás una ventaja inmensa en el mercado.

Contacto
LinkedIn: Freddy Vega
Twitter: @freddier
*El autor es CEO y Cofounder de la plataforma de educación en línea Platzi.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Cambiando el juego: las fichas del ecosistema financiero

Los movimientos anunciados por varias fintechs en Latinoamérica están cambiando el panorama para competir. Y también para colaborar.

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En las últimas semanas las fichas en la mesa del sector fintech se han movido en Latinoamérica. El banco digital más grande del mundo oficializó su llegada a Colombia desde Brasil; la principal fintech de Argentina lanzó en México; y Zinobe, la compañía colombiana de más rápido crecimiento según el Financial Times, anunció su expansión a México a través de un joint venture con una financiera tradicional mexicana para operar en ese país.

Visto en su conjunto y de manera general, la aparición de nuevos jugadores en el tablero sugiere un escenario más retador para competir por segmentos del mercado. Pero además,  las reconfiguraciones de la mesa también invitan a pensar en la posibilidad de seguir construyendo alianzas, que unan a los bancos y jugadores tradicionales del sistema financiero con las fintechs que están cambiando el juego a través de tecnología y analítica avanzada.

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Colaborar con una fintech les permite a los bancos impulsar visiones innovadoras, ampliar sus portafolios con el desarrollo de nuevos productos digitales y mejorar la experiencia que le entregan a sus usuarios en productos existentes, mientras que las fintechs pueden llegar a nuevas bases de clientes, acceder a capital y desarrollar nuevas soluciones adaptando su tecnología a necesidades específicas.

Por supuesto construir estos escenarios colaborativos y lograr sinergias para el desarrollo de productos implica enfrentar ciertos retos. Estos pueden variar en función de los detalles de cada alianza, y, sin embargo, hay cuatro ejes fundamentales que deben alinearse y que pueden acelerarlas o entorpecerlas, desde su diseño, pasando por su desarrollo y hasta su implementación:

1. Las fichas deben ir hacia el mismo lado

Para facilitar y posibilitar estos escenarios de innovación y colaboración las fintechs y las entidades tradicionales deben tener un foco común en asuntos regulatorios. Allí hay un reto grande. Y el poder de construir alianzas radica también en la oportunidad de apalancarse mutuamente en el trabajo activo con los reguladores, incluyendo el impulso y la participación conjunta en iniciativas del Gobierno. De esa manera se superan inconsistencias y se expanden los horizontes.

2. Las fichas deben moverse ágilmente

Temas como el cumplimiento normativo, la debida diligencia y el aprovisionamiento pueden tomar varios meses, ser frustrantes y convertirse en barreras en el proceso de conformar una alianza. Cuando la agilidad con la que se mueven unos y otros varía, la percepción del tiempo que cada uno tiene es distinta.

Y eso genera desconexiones en los procesos mencionados y en las expectativas sobre lanzamientos, mejoras y retornos sobre el producto desarrollado. La idea es moverse ágilmente y al mismo ritmo.

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3. Las fichas deben estar conectadas  

La mayoría de los estudios sobre escenarios de colaboración entre bancos y fintechs señalan las incompatibilidades en sistemas tecnológicos y procesos como uno de los principales factores que pueden dificultar el back-end de una alianza. Conectar de manera amigable y segura fuentes de datos y ambientes digitales construidos de forma distinta implica superar barreras tecnológicas, que sorteadas en equipo pueden dar lugar a la innovación.  

4. Las fichas deben integrarse 

Finalmente, una vez se materializa una alianza, es fundamental construir relaciones de trabajo estables y multidisciplinares que la potencien y la protejan.

Levantar puentes de comunicación y disponibilidad entre los equipos permite una mejor ejecución de los planes de negocio, el desarrollo de nuevas estrategias integradas y la posibilidad de tomar decisiones más rápidas.  Como dijimos al comienzo, en todos los juegos se compite. Pero en algunos de ellos, se gana más rápido cuando las fichas están alineadas.

Contacto:
LinkedIn: Tarek El Sherif
*El autor es cofundador y CEO de Zinobe, fintech colombiana enfocada en impulsar la inclusión financiera en el país, ampliando el acceso a servicios financieros 100 % digitales.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Nueva normalidad, ¿hito o proceso?

El tránsito hacia la “nueva normalidad sanitaria” no será el hito llamado vacuna. ¿Qué ocurrirá socialmente después del coronavirus?

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Consciente o inconscientemente, el ser humano busca un hito que defina el punto de inflexión, el punto de cambio de una etapa a la otra. En esta convergencia de crisis (sanitaria, económica, social), no ha sido la excepción e incluso se habla mucho de la nueva normalidad como algo que significará un parteaguas; un momento en el camino donde “todo será de una nueva forma” y nuestros sistemas socioeconómicos se alinearán a esta “nueva forma”.

¿Transitar hacia esta “nueva normalidad” (lo que sea que ello signifique), será llegar a un hito o será recorrer un proceso?

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No es difícil aceptar como una respuesta lógica el hecho de que es más bien un proceso y no un hito. Sin embargo, la intención, más allá de hacer una pregunta que pudiera resultar evidente, es reflexionar que lo que lógicamente es un proceso, en muchas ocasiones, podríamos estar inconscientemente esperándolo como un hito.

Reflexionemos por un momento. Refirámonos primero a la crisis sanitaria: aún cuando el día de hoy se validara internacionalmente una vacuna, se abren otro número de cuestionamientos sobre cuándo, cómo y a quién se administrará dicha vacuna; sobre los cambios en las regulaciones de movilidad, laborales, académicas, de espacios recreativos, entre muchos otros. Por lo tanto, el tránsito hacia la “nueva normalidad sanitaria” no será el hito llamado vacuna.

Si nos referimos a otra de las dimensiones de la convergencia de crisis, lo social, encontraremos un escenario similar: si el día de hoy se diera luz verde total para la asistencia a los centros de trabajo y estudio, no llegaría con ello la nueva normalidad; las personas asistirían con riesgo, no todos se sentirían cómodos, se demandaría a las empresas la seguridad, las escuelas enfrentarían demandas si los menores resultaran infectados, se tendrían que establecer protocolos de incorporaciones escalonadas (como de hecho está sucediendo), de modelos híbridos de asistencia, de puestos de trabajo que cambian, entre muchos otros.

Entonces, en realidad no hay un hito, hay un proceso. Y así en lo económico y resto de dimensiones sociales de esta convergencia de crisis; sin olvidar el impacto acelerado de la disrupción tecnológica. Entonces, si transitar a la nueva normalidad no es un hito, sino un proceso, la pregunta pertinente ahora, es ¿cuál es ese proceso?

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Claramente es una pregunta que amerita una observación rigurosa a lo largo del tiempo. En BTConsortium hemos llevado a cabo esta observación ya de tiempo atrás y tenemos la convicción de que, al ser las empresas entes sociales que se comportan dentro de un macrosistema denominado sociedad, país, región, etc., cada ente recorre su propio proceso; sin embargo, en este recorrido hay un común denominador: el proceso de cambio de las personas

Llevamos esta conversación con diversos miembros de la comunidad BTConsortium y, hasta el momento, hemos encontrado algunas etapas comunes sobre cómo están transitando, los líderes empresariales, estos procesos de cambio: cómo están transitando hacia la nueva normalidad.

Vale la pena mencionar que algunas de estas etapas se identificaron en retrospectiva, es decir, no se llevaron a cabo como intencionales en su momento; sin embargo, en la reflexión aparecen como parte fundamental del proceso. Dado precisamente nuestra convicción sobre la fluidez de estos cambios, estos hallazgos son al momento y no se descarta que nuevas etapas de este proceso las decantemos conforme avanzamos hacia esta “nueva normalidad”.

La fatiga, el duelo y la vulnerabilidad

Es de todos conocido que el 2020 trajo consigo diferentes retos en diferentes países. Sin embargo, la sombra de una recesión mundial, las guerras comerciales y del cambio climático, venía ejerciendo una presión generalizada de tiempo atrás. El impacto que significó la crisis del Covid 19, fue un impacto que lo hemos resistido sobre ese desgaste previo.

Aun así, el impacto de esta crisis fue sin precedentes por varias razones: fue la primera vez que toda la humanidad se enfrentó a una crisis común (aún en mayor escala que en la segunda guerra mundial), se dio en un momento en donde el planeta se encuentra más intercomunicado e interdependiente que nunca en su historia y en el momento de mayor aceleración y disrupción tecnológica jamás vista.

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Todo ello impacta en una sociedad donde conviven generaciones con historias abismalmente distintas, generaciones que crecieron con televisores de bulbos en sus casas, hasta generaciones que nacen con dispositivos inteligentes.

Llevar las empresas al ritmo de dichos cambios ha significado un esfuerzo altamente desgastante en los ejecutivos. Muchos de los ejecutivos con los que hemos conversado, expresan cansancio físico relevante y síntomas generalizados de burn out.

Al desgaste físico se suma el hecho de que, en la mayoría de los casos, en los círculos cercanos de colaboradores o familia, la pandemia ha cobrado víctimas a las que no hemos podido dedicarles un duelo suficientemente reparador, pues la pandemia no se detiene. Finalmente, nadie está exento de los riesgos e impactos que toda esta convergencia de crisis ha significado. Lo mismo los líderes se sienten vulnerables por la enfermedad misma, que por el tiempo que se han perdido con sus familias, que, por el futuro mismo de sus empresas, sus puestos de trabajo y sus planes como individuos y familia.

Reconocer esta situación ha requerido detener el frenesí: pensar, reflexionar, discernir. Hemos observado diversos procesos, cada quién con su práctica, pero con el común denominador de hacer el alto, de pensar, pensar bien, pensar con intencionalidad, con rigor, con método.

En esta etapa de pensamiento, llevar a cabo un duelo no solo por las personas, sino por todo aquello que ha cambiado, todo aquello que ha “muerto con la antigua normalidad”. Soltar, descansar y nutrir el cuerpo y el espíritu. Mirar con agradecimiento el pasado, anclarse en el presente y mirar con optimismo el futuro.

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La creación de nuevas capacidades

Después del pensar, reflexionar y discernir viene el aprendizaje y la preparación.

El aprendizaje:
¿Qué nos deja esta crisis?
¿Qué descubrimos?
¿Qué cambió?
¿Qué no debemos repetir?
¿Qué debemos reforzar?
¿Qué debo agradecer y valorar?

Aprendizaje al que hay que darle su tiempo, hay que permitir que decante, como individuo y como organización. De este aprendizaje, debe venir una preparación para una nueva normalidad que es fluida, que requiere nuevas capacidades. Estas capacidades variarán mucho entre las que, como Empresa, como Comunidad o País debamos desarrollar.

Entre ellas, una muy importante y común para todas las edades, todas las industrias, todos los países: aprender a transformarse, aprender a aprender, aprender a cambiar.

Del proceso de pensamiento surge la convicción de convivir con el cambio. La disrupción tecnológica no se detendrá, nuevos riesgos sanitarios emergerán, retos socio políticos están a la vuelta de la esquina, los esfuerzos de mejora sobre el cambio climático aumentarán, así como sus impactos que ya no tienen marcha atrás, los cambios macroeconómicos seguirán.

Aún con un “gran reseteo” como lo plantea el Foro Económico Mundial, la constante seguirá siendo el cambio. Nos hemos acoplado al cambio con instinto de supervivencia, toca ahora, pasar “a la nueva normalidad donde desarrollamos la capacidad de transformarnos permanentemente”. Transformarnos para construir sobre nuestra mejor esencia y ser mejores para los nuestros, para la sociedad, para el ecosistema.

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La responsabilidad por el ecosistema

Finalmente, quizá uno de los mejores legados de esta crisis, fue el hecho mismo de haber tenido un problema común. Los que decidieron aprender, vieron claramente la interdependencia. El hecho de que salir adelante, en muchos casos requirió cambiar los paradigmas de “competir a toda costa” y de luchar por el mayor lucro posible.

Muchos evolucionaron a darse cuenta de que, si el ecosistema no es sano, la sostenibilidad en el tiempo de nuestro modelo de negocio se compromete. El Liderazgo Solidario 5.0, emergió como la característica de los líderes más exitosos para con sus accionistas, colaboradores, familias y comunidades; fueron catalizadores de trabajo y esfuerzo conjunto, de soluciones ganar – ganar, de soluciones donde el costo del corto plazo significaba una ganancia en el largo plazo para el ecosistema en su conjunto.

En nuestras empresas y en nuestras comunidades, no es posible seguir esperando a la nueva normalidad. La nueva normalidad no es un hito que viene, es un proceso en el que estamos de tiempo atrás.

La nueva normalidad no es un espectáculo que hay que ver desde la tribuna, es una realidad dinámica donde el líder es el escritor y el protagonista. La nueva normalidad es interdependiente, es fluida y estamos todos juntos en ella.

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Por: Miguel Galván Espinosa
*El autor es Director General Business Transformation Consortium

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Ecosistema de emprendimiento sin capital

La mayor dificultad de emprendimientos en etapa temprana sigue siendo conseguir capital en nuestro país. Esta es una deuda que tenemos con ese ecosistema.

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Para nadie es un secreto la expansión acelerada que ha tenido el ecosistema emprendedor colombiano, cada día más startups del país alcanzan nuevos mercados y crecen sus empresas. Es evidente como los emprendimientos en Colombia cada día crecen en diferentes aspectos, crecen sus equipos, construyen nuevos modelos de negocio, desarrollan plataformas tecnológicas disruptivas y consiguen financiamiento para continuar su camino acelerado. Sin embargo, un lado de ese gran ecosistema emprendedor sigue estando en deuda: la inversión en etapa temprana.

Lastimosamente estos emprendimientos de rápido crecimiento no están encontrando las oportunidades de financiación en el país, y en su mayoría tienen que buscar oportunidades con inversionistas de capital de riesgo provenientes de otros países cómo Estados Unidos, México y Brasil, entre otros.

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Esta realidad no sólo hace más difícil el camino de los emprendedores colombianos, sino que lleva a que perdamos gran parte de los beneficios de desarrollo económico y social que surge tras el progreso del ecosistema emprendedor en un país, promesa con la que desde hace ya varios años el gobierno ha venido incentivando la actividad emprendedora, pero que parecería que se olvidó el otro lado de la balanza, el incentivo de la inversión en etapa temprana. Cómo consecuencia, hoy en Colombia tenemos un ecosistema lleno de talento emprendedor con pocas oportunidades de financiamiento. ¡Nos hace falta la mitad de la tarea!

Ángeles inversionistas

Al analizarse la actividad de la inversión ángel del país es claro que ha venido en crecimiento continuo durante los últimos 7-8 años y que se puede proyectar un crecimiento aún más acelerado en los próximos años. Sin embargo, si miramos otros ecosistemas de emprendimiento desarrollados, algunos de los cuales con los que nos gusta compararnos en prensa, todavía nos falta crecer y dinamizar este tipo de inversión en el país de manera urgente, pues sigue siendo bastante más baja la actividad de inversión ángel con relación a la actividad emprendedora.

Desde Rockstart hemos querido intentar ayudar en el desarrollo y la dinamización de la actividad de inversión ángel en el país y logramos identificar que existen dos grandes problemáticas: el desconocimiento y la falta de eficiencia a la hora de conocer oportunidades de inversión.

Fondos de capital de riesgo

En los últimos años la actividad de fondos colombianos enfocados en emprendimiento y etapa temprana ha sido muy baja, por no decir nula, en comparación al gran “boom” emprendedor que hemos vivido. Además, los pocos fondos que han estado y están intentando conformarse no encuentran el apoyo necesario ni las condiciones favorables para la creación de este tipo de vehículos de inversión, pues los grandes fondos institucionales todavía no son jugadores en este ecosistema ni lo son los grandes capitales que puedan existir en el país.

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Adicionalmente, las cargas impositivas y los requerimientos operativos exigidos son lejanos de ser óptimos o competitivos con otras jurisdicciones y esto ha llevado a que esta poca actividad de la industria haya perdurado en los últimos años.

Incentivos y apoyo

En el país se ha avanzado a pasos agigantados en temas de iniciativas y apoyo gubernamental a emprendedores, existen programas, acompañamiento, eventos, e incluso algunos beneficios para los emprendedores, pero hoy en día no existe ningún tipo de iniciativa que promueva el desarrollo de la industria del capital de riesgo.

En la actualidad Colombia no presenta ningún tipo de ventaja competitiva en temas de inversión en etapa temprana que ayude a desarrollar esta industria. Mientras que casi cualquier país o jurisdicción tiene ventajas competitivas en costos, impuestos y viabilidad en la operación, Colombia no tiene ninguna de estas. Esto en gran parte es causal del desbalance que existe en el ecosistema de emprendimiento en donde parece estar más desarrollado el lado de los emprendedores que el lado del capital.

Un ecosistema de emprendimiento sólido no podrá existir jamás sin que exista una industria de capital de riesgo sólida que pueda apalancar el crecimiento de los emprendimientos nacientes. En la medida que, cómo hoy, los emprendedores deban necesariamente salir del país a buscar oportunidades de inversión temprana, seguiremos siendo un ecosistema al que le hace falta la mitad por desarrollarse.

Así mismo, nuestros emprendimientos exitosos terminarán generando mucho menos impacto positivo en nuestro país, pues la gran mayoría de los retornos económicos terminarán en fondos extranjeros que sí vieron la gran oportunidad que tenían y la tomaron, y tal cómo está pasando, nos quedaremos sin los beneficios “prometidos” de la idea de promover un ecosistema de emprendimiento.

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Los grandes casos de éxito en el emprendimiento no se construyen tan solo de buenas intenciones y acompañamiento a emprendedores, el capital es indispensable, y si cómo ecosistema no contamos con este capital continuaremos perdiéndonos la fiesta!

Contacto:
LinkedIn: Felipe Santamaría
*El autor es Cofundador y Managing Director Rockstart Latam, la aceleradora internacional de startups más grande en Colombia. Ha sido emprendedor, mentor e inversionista en múltiples emprendimientos de la región. 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Remote-first vs Remote-friendly ¿Cuál es la diferencia?

¿Su empresa es de las que cree que el home office es una recompensa? Aunque todos se mudaran al trabajo remoto existen modelos y formas diferentes de hacerlo.

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El Covid-19 nos ha mostrado que el trabajo remoto llegó para quedarse, todos trasnochamos más y madrugamos el doble producto de la sencilla razón que podemos evitar perder el tiempo en transporte público, tráfico, o simplemente desplazándonos desde nuestros lugares productivos a nuestro hogar.

No obstante, si pensabas que todos los equipos remotos fueron creados iguales, es momento de pensarlo de nuevo. ¿Su empresa es remote-first o remote-friendly?

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Hay una diferencia significativa y no todas las empresas con equipos remotos o descentralizados son iguales. La pandemia obligó a la mayoría de las empresas a pedir a todos sus empleados que trabajaran desde casa. No obstante, ahora, a medida que se alivian las restricciones en varios países, una pequeña parte de la fuerza laboral está regresando a sus oficinas.

Es interesante notar que una encuesta de Gartner a 317 directores financieros y líderes financieros reveló que el 60 % tiene la intención de trasladar al menos el 10 % de su fuerza laboral previamente en el sitio a posiciones permanentemente remotas después de Covid-19. Esto quiere decir algo muy importante: Remote llegó para quedarse. Y es necesario asegurarnos de implementarlo bien, pues su tendencia va a seguir a la alta.

Para empezar me gustaría empezar por desmitificar una concepción errónea que he venido oyendo desde hace un tiempo atrás: Muchos afirman que el ser remoto dificulta la colaboración. En mi experiencia, todo lo opuesto. De hecho, las oficinas dificultan el trabajo individual. La colaboración tiende a ocurrir en ráfagas cortas, seguidas de períodos más largos de escritura, diseño, codificación y pensamiento individual. Cosa que muchas veces no es posible en un ambiente social con altos grados de distracción.

Es más importante darles a los empleados un momento de tranquilidad que apiñarlos en una oficina abierta. De hecho herramientas como slack permiten que estos momentos de colaboración no solo ocurran sino que queden registrados 100 % del tiempo con una capacidad de búsqueda inmediata en caso de necesitar algún tipo de reafirmación sin tener que molestar a otros.

La siguiente pregunta lógica es: ¿es usted una empresa que quiere ser remote-first o remote-friendly?, esto pues los resultados van a tener consecuencias gigantes en términos de productividad entre una elección y la otra.

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Piense en sus objetivos para la empresa y en lo cómodo que se siente al distribuir la responsabilidad entre los miembros de su equipo: Si su prioridad es formar un buen equipo manteniendo los costos bajos, una empresa que se ocupa primero en el control remote-first puede ser la mejor opción. Sin oficinas, y pocos o nulos costos fijos.

Sin embargo, está interesado en formar un equipo con una excelente relación y al mismo tiempo aprovechar algunos de los beneficios del trabajo remoto, una empresa remote-friendly es una mejor opción.

El real problema ocurre cuando las empresas ven el trabajo remoto como una “recompensa”, lo cual es el caso del famoso día de home office. Lo importante es establecer una rutina con estándares cuantificables que permitan tener un recuento del progreso logrado, independiente de si el trabajo se lleva a cabo en la casa, en la oficina o en la playa.

Finalmente todos los equipos deberían considerar seriamente el acceso a talento internacional dado que estamos en una época en la que encontrar los mejores perfiles y contratarlos a nivel mundial es posible gracias a herramientas como ontop.ai, software que permite a cualquier empresa del mundo realizar contrataciones globales de manera legal en cualquier parte del mundo tan solo con un clic.

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LinkedIn: Santiago Aparicio
*El autor es cofundador de Fitpal,y TOP.

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Las cosas buenas que la pandemia trajo

Aunque tardaremos años en determinar el costo total del impacto del Covid-19, los impactos positivos también son bastantes y se ubican en los aparatos productivos e instituciones de todo el mundo.

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El Covid-19 ha sido una completa tragedia. Nos tomará décadas estimar la totalidad de los costos que éste ha traído a la humanidad. Sin embargo, no todos sus impactos han sido negativos, y aunque sobresalen mucho menos, los impactos positivos podrían llegar a ser más duraderos.

No hablaré de las revelaciones personales que suelen venir con crisis como ésta. En los últimos meses, muchos han aprendido a valorar más las cosas simples de la vida y a apreciar más a las personas que los rodean. Estos son maravillosos impactos positivos del Covid. No obstante, los dejaré de lado y hablaré de otro tipo de cosas buenas que vinieron con el virus. Hablaré de las adaptaciones que el virus ha generado en los aparatos productivos y las instituciones de prácticamente todo el mundo.

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Para empezar, diría que el sector privado ha ganado flexibilidad, eficiencia, y precaución. Piénsese en la generalizada adopción del teletrabajo. Esta implicó reformas organizacionales profundas en muchos sectores, muchas de las cuales eran tecnológicamente viables hace años, pero que las inercias de la cultura corporativa habían impedido.

Aunque los costos del teletrabajo son más altos de lo que se suele creer, las ganancias en eficiencia de relaciones laborales más flexibles son gigantescas y, en el agregado, harán a las economías bastante más productivas en el futuro.

En esta misma línea, ha habido un impulso a actividades con grandes externalidades positivas, las cuales, bajo los incentivos y restricciones del mundo pre-Covid, habrían tomado décadas en avanzar lo que han avanzado en estos últimos meses. Entre estas actividades resaltaría la expansión de los productos de bioseguridad y los servicios electrónicos.

Una amplia oferta de estas actividades contribuirá a la expansión y consolidación de otros sectores. Piénsese en la expansión de las finanzas digitales y su impacto en el acceso al crédito para capitales de alto riesgo y comunidades marginadas espacial o socialmente.

En segundo lugar, creo que el sector público también ha aprendido mucho durante la pandemia. La urgencia de la crisis llevó a los gobiernos de todo el mundo a desarrollar o perfeccionar herramientas que serán muy útiles a la hora de enfrentar otros choques. Por ejemplo, la expansión de los sistemas de transferencias monetarias para compensar la caída de ingresos producto de las cuarentenas son una infraestructura poderosísima sobre la que se podrán implementar políticas de reactivación económica durante futuras recesiones.

Lea también: Lo que no se dice sobre la desigualdad en Colombia

Finalmente, la pandemia también ha traído importantes lecciones para la opinión pública. Quizá la más importante es el reconocimiento de que los choques globales existen y que es necesario generar mecanismos para protegerse de ellos.

Dentro de esta lección está el haber aprendido que una completa dependencia del mercado internacional es riesgosa, y que cierto nivel de autosuficiencia en sectores claves no es populismo barato, sino precaución moderada frente a eventos poco probables, pero profundamente dañinos. Esto, por supuesto, trae consigo los peligros de caer en localismos que destruyan las maravillas que permite la globalización.

Sin embargo, es una posición más madura y reflexiva ante nuestra realidad; una realidad estocástica donde los riesgos escalan, fácilmente, en la medida en la que la interconexión del mundo aumenta. Esta posición será indispensable a la hora de consolidar un sistema de gobernanza mundial verdaderamente estable y duradero.

En suma, han sido muchas las moralejas que se han extraído de la pandemia. Muchas han resultado en adaptaciones que persistirán en el tiempo y que harán nuestras sociedades más eficientes y robustas.

Lea también: Las transferencias monetarias no son la solución a la pobreza

Es difícil apreciarlas en este momento, cuando aún estamos tratando de sobrellevar la muerte y el caos que el Covid ha traído. No obstante, es importante reconocerlas. No solo porque es parte de tener un panorama más preciso de hacia dónde va el mundo, sino porque estas adaptaciones vendrán también con retos y riesgos que debemos identificar a tiempo.

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LinkedIn: Javier Mejía Cubillos
*El autor es Asociado postdoctoral en la división de Ciencias Sociales de la Universidad de Nueva York- Abu Dhabi. Ph.D. en Economía de la Universidad de Los Andes. Investigador de la Universidad de Burdeos e investigador visitante en la Universidad de Standford.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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