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Hogueras digitales

Es probable que nunca antes la reputación de una figura pública haya estado tan expuesta. Basta un comentario, un titular o un rumor para que las redes sociales estallen y la consuman. El desafío actual es mantener la visibilidad en tiempos de cancelación, linchamientos y boicots.

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Por: Santiago Sánchez B.*

Además de un extraordinario universo de datos y relatos, Internet es también un bidón de gasolina. Una chispa es suficiente para encender la interacción de miles de usuarios en las antípodas del pensamiento y atrincherarlos en el debate, la polémica y los trending topics.

Las identidades conectadas son mucho más susceptibles de participar en conversaciones colectivas e involucrarse en movimientos con objetivos e impactos políticos, económicos y sociales. Es rápido, fácil y en muchos casos, al abrigo del anonimato. Esos rasgos han sido determinantes en el surgimiento de fenómenos como la cancelación, los linchamientos y los boicots. Plataformas como Twitter o Facebook han facilitado el derrumbe de los monopolios informativos y de opinión, provocando con ello también nuevas discusiones alrededor de problemáticas como el racismo y la misoginia.

Esa avalancha de indignación ha contribuido a exponer a personas y marcas cuyo proceder resulta cuestionable, y en un sentido más amplio, ha redibujado las vulnerabilidades de la reputación, dejando en evidencia que nadie está exento de ser observado, juzgado -y si la situación conduce a ello- hundido digitalmente. “Es un efecto en masa brutal. Acaba pasando que las personas se unen para tomar una decisión sobre lo que es bueno, malo e inadecuado y el posicionamiento es muy claro: a favor o en contra”, afirma Manuel Armayones, Phd en Psicología e investigador del eHealth Center de la Universitat Oberta de Catalunya.

Sin embargo, lo que parecía ser un tribunal ad hoc reservado para quienes abusan del privilegio en cualquiera de sus formas, se ha normalizado como una dinámica que hoy puede alcanzar por distintos motivos a cualquier figura pública, y para ser más precisos, a cualquier persona, configurando un complejo panorama para la gestión de la reputación en línea, cuyas crisis se caracterizan por tres elementos, según Iván Pino, Socio y director senior del área de digital de LLYC: “El nivel de transparencia es muchísimo mayor, la capacidad de amplificación de la opinión pública hace que la conversación sea más abierta y no tenga límites, y se ha superado la huella del tiempo. Ahora cualquier error pasado siempre está presente en algún link”, explica.

El daño está hecho

Emmanuel Cafferty trabajaba como técnico para la Compañía San Diego Gas & Electric. Mientras esperaba el cambio de luz en un semáforo en la camioneta asignada por su empresa, un hombre desde otro vehículo le gritaba y tomaba fotografías que posteriormente publicó en Twitter etiquetando al empleador del técnico a quien señalaba de haber realizado con su mano izquierda un símbolo supremacista.

A los pocos días, Cafferty -de madre mexicana y sin ninguna vinculación a movimientos racistas- perdió su empleo. Tiempo después su denunciante reconoció que pudo haber sido irresponsable publicar la fotografía y eliminó su cuenta de Twitter. Aunque todavía es posible leer artículos y trinos a favor del afectado, lo cierto es que el suceso dejó una la huella en términos de reputación que no es del todo reversible.

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Para Julia Mariano, Consultora en reputación en línea y derecho al olvido, las afectaciones alcanzan a una persona a nivel económico, profesional y familiar: “publicar algo en internet es cuestión de segundos, borrar sus efectos de la vida de alguien toma mucho tiempo” señala.

Mariano, que ha acompañado víctimas de difamación en Europa y Estados Unidos utilizando instrumentos legales y tácticas de programación, marketing digital y comunicación, explica que existen mecanismos que ofrecen la posibilidad de desvincular a cualquier persona de información que resulte lesiva para su honor, intimidad, imagen y reputación. “A esto se le conoce como derecho al olvido y en el caso de la Unión Europea está amparado por el Reglamento General de Protección de Datos (RGPD)” afirma. Sin embargo, se trata de un complejo trabajo de rastreo y eliminación de URLS (links de contenido), que requiere entre otras, mediar con empresas como Google. “En muchos casos hay que demostrar que es una información errónea o que ha perdido relevancia para la opinión pública” explica Mariano y añade que “a pesar de que es posible eliminar ciertos contenidos, la capacidad de réplica que tiene Internet supone un desafío latente”.

Monstruos, villanos e incompetentes

“Quiero explicar por qué publicamos la pieza de hoy del senador Tom Cotton” dice el último trino que puede leerse en la cuenta de James Bennet, quien fuera responsable de la página editorial de The New York Times hasta junio de 2020, cuando renunció a su cargo luego de las reacciones negativas de varios sectores por haber permitido la publicación de una columna en la que Cotton, un senador republicano, llamaba a utilizar la fuerza militar contra los manifestantes de Black Lives Matters.

Las aclaraciones del periodista fueron insuficientes para calmar a la multitud de usuarios de redes sociales que cuestionaban su idoneidad para la posición editorial. El propio periódico publicó más tarde un artículo en el que dejaba entrever que Bennet era, palabras más palabras menos, un incompetente.

Su historia revela que los linchamientos digitales han dejado de ser una situación exclusiva de monstruos y villanos, y pueden alcanzar a directivos empresariales, líderes políticos y otros perfiles públicos por comportamientos u opiniones que sus audiencias consideren objetables. Sin embargo, no todos parecen estar preparados: “si pudiéramos poner en una escala de cero a diez, diría que estamos todavía en el cinco, siendo optimistas” afirma Ivan Pino de LLYC, aunque reconoce que se está dando un cambio generacional con directivos más acostumbrados a moverse en un entorno digital. Algo que se hizo evidente durante los primeros meses de la pandemia. “Nunca hubo mayor necesidad de liderazgo digital como en el confinamiento y ahí hemos visto, por ejemplo, la figura del Social CEO”.

Lo cierto es que en los tiempos que vivimos, la visibilidad es tan riesgosa como necesaria: “la presencia de los directivos en redes sociales es una ventaja competitiva para las marcas que representan. Muchas veces los mejores Community Manager son los CEO” afirma Jessica Klejman, Asesora de branding personal en digital para lideres empresariales y emprendedores. Esto supone beneficios en términos de credibilidad, cercanía y oportunidad con los públicos de interés. No obstante, aclara Klejman, “es muy importante tener en cuenta la responsabilidad de todo lo que se comunica, esa información pasa a ser de terceros desde el momento en que se da clic en publicar. Ahí hemos abierto la puerta a las crisis y las reacciones” y advierte que es una tarea ardua: “se requieren entre 10 y 12 comentarios positivos para neutralizar uno negativo”.

Reputación “bajo fuego”

Puede ocurrirle a cualquiera. Un alud repentino de notificaciones anunciando críticas, debates y polémica. Su nombre hecho tendencia y una narrativa que emerge de desconocidos. Aunque las crisis de reputación en línea en algunos casos son previsibles, en otros llegan sin tregua ni aviso. Y algo es claro: más que evitarlas, el desafío es aprender a gestionarlas.

¿Cómo proceder cuando la hoguera se ha encendido? Parece obvio, pero dependerá de los hechos. Y habrá que contrastarlos. Si el nombre de una persona está en medio del juicio digital hay que determinar por qué y cuál es su responsabilidad en el asunto. Una vez haya claridad al respecto, Ivan Pino de LLYC sugiere “trasladar esos hechos a las audiencias de forma personal y honesta”.

En algunos casos, el único proceder posible será reconocer y asumir, y en otros, cuando los hechos no correspondan a la realidad, habrá que controvertir y demostrar. En esa etapa de contención, el punto es que cualquier persona que decida sumarse a la conversación tenga acceso a todos los ángulos y discursos. “Hay que crear una contra-narrativa para las que personas encuentren otra explicación, con mucha agilidad y contenidos persuasivos, no con un comunicado con lenguaje jurídico y negando los hechos, sino con una comunicación mucho más humana, transparente y creíble” explica Pino. Después de todo, además del manejo técnico de la comunicación, se trata de hablar con la verdad: “No hay nada que moleste más a los públicos de interés hoy en día que sentirse engañados o que algo no sea auténtico” afirma Klejman.

Ambos coinciden en la necesidad de crear contenidos y relaciones digitales que los respalden y difundan. “Cuando se tiene esa base, es más complicado que un problema de reputación tenga unos efectos tan dañinos o tan perdurables. Hay que cultivar la resiliencia reputacional” señala Pino. Esto hará viable que una vez superada la etapa más aguda de la crisis, puedan llevarse a cabo acciones que contribuyan a la recuperación de la marca personal, entre ellas, modificar, cancelar o desindexar la información negativa que ha surgido.

Para lograrlo, como explica Mariano, será necesario demostrar que dichos contenidos no corresponden a la verdad ni son de interés general. Y aunque se logre, debe siempre tenerse en cuenta que en el universo digital, las polémicas pueden revivir una y otra vez: “nos ha pasado que hay gente que ha hecho todo este trabajo y en una entrevista vuelve a lanzar el tema a la calle” relata.

El riesgo de ser juzgado en internet es latente y en últimas inevitable. Aunque muchas veces los tribunales de social media sean un mecanismo para visibilizar injusticias, transgresiones y arbitrariedades, en otros se trata de una maquinaria implacable que se abalanza sobre personas inocentes. Ahora que un clic implica tanto poder y responsabilidad, también se hace urgente que los usuarios verifiquen, contrasten y evalúen la información que les motiva a opinar sobre terceros. Y si todo eso falla, entonces que exista la misma implicación en rectificar y devolverle la dignidad y el buen nombre a quienes lo perdieron por cuenta de sus juicios.

*El autor es co-fundador de Voice (Es), una start-up española de upskilling que ofrece a equipos corporativos y emprendedores conocimiento aplicable en Innovación, Comunicaciones, Marketing y Transformación Digital. Linkedin: Santiago Sánchez B.

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Remotos para siempre: la nueva vida de quienes no volverán a las oficinas

El ‘home office’ de por vida es una realidad para varias compañías que han decidido que así será después de la pandemia, lo que despertará unos fenómenos que nunca se han visto.

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Por un momento, cuando apareció la pandemia y la incertidumbre estaba en su máximo punto, no había oficina que no hiciera parte de un servicio esencial que estuviera abierta. Se prevé que son muchos los puestos de trabajo que permanecerán desde sus casas hasta nueva orden que no se sabe cuando llegue.

Compañías como Facebook, Twitter, Coinbase y Platzi han decidido adoptar el ‘home office’ por siempre, lo que define un fenómeno completo en la vida después de la pandemia. En el caso de la mayor red social del mundo, su CEO Mark Zuckerberg, ya empezó agresivamente la contratación a distancia, esperando que cerca de la mitad de su fuerza de trabajo eventualmente haga su tarea fuera de las oficinas de Facebook en los próximos cinco a 10 años.

Es decir, que es posible que, un empleado de Facebook basado en Bogotá, dentro de poco, pueda trasladar su vida a Palomino en La Guajira. El inversionista colombiano Andrés Barreto dice que con lo que un empleado de tecnología paga por un pequeño apartamento en San Francisco o en Nueva York, puede arrendar un lujoso apartamento con piscina en Medellín.

“Podemos conseguir talento en cualquier lugar. Hay mucha gente que no quiere mudarse al área de Silicon Valley. Se sienten cómodos trabajando en una oficina mucho más pequeña o simplemente en casa”, expresó el fundador y CEO de Twitter Jack Dorsey en un evento virtual.

Andrés Cajiao, que es cofundador y Chief Growth Officer de Torre, la plataforma de empleos remotos, escribió junto a Alexander Torrenegra el libro ‘Remoter’, en el que presentan una guía para construir equipos remotos sin fracasar en el intento. “Lo que estamos viendo por la pandemia no es el escenario ideal de trabajo remoto”, le dijo Cajiao a Forbes. “Es algo que se hizo corriendo, por necesidad, para poder tener continuidad en sus operaciones y no se le está sacando provecho”.

Lo más inmediato ha sido emular la estructura de comunicación y colaboración entre los equipos de trabajo; plataformas como Microsoft Teams, Zoom, Meet de Google y Slack han absorbido las reuniones presenciales y la comunicación verbal en la dinámica de la oficina, en la que levantarse del puesto a pedir un favor puede resultar eficiente.

Pero ese trabajo remoto sin fronteras considera Cajiao, se va a tomar unos años en ser realidad. “Las compañías no están preparadas en su estructura administrativa legal y contable”, comenta. “La pregunta que se hacen las empresas es cómo contratar y retener ese talento, mientras que a nivel local habrá una fuga de talentos, que se venía viendo en industrias como la de software y se replicará en otras”.

Torre, como las otras compañías fundadas por Alexander Torrenegra, han sido pensadas desde el principio para ser remotas. “Para poder tener más de 150 personas en 28 países en nuestros equipos sin fronteras, debimos tener una estructura de reclutamiento y de encontrar ciertas habilidades, con las que las personas deben ser capaces de gestionarse sin tener vigilantes, con responsabilidades orientadas a resultados y a los indicadores de desempeño”, indica Cajiao.

Lo cierto es que hay industrias, como el turismo, en las que la presencialidad es el centro de su negocio, pero son muchas otras, más allá de la tecnológica, las que pueden pensar en algo así. Sin embargo, todavía hay mucho en qué trabajar.

En su informa Digital Shock, Citrix indicó que solo el 14% de los colaboradores en Colombia estaban totalmente capacitados para trabajar desde casa.

“Las organizaciones deberán enfocar sus esfuerzos en tres frentes indispensables para que estos modelos de trabajo remoto sean lo suficientemente eficientes y productivos, inversión, capacitación y seguridad”, complementa Juan Pablo Villegas, gerente de Citrix en Colombia. “Todas las inversiones que las organizaciones realicen en este sentido se traducirán en mayor productividad, calidad de los procesos y bienestar de los colaboradores”.

Para Villegas lo de hoy es una etapa de aprendizaje y ejecución para ensayar y tomar medidas a corregir. “Es un momento para que las áreas de tecnología analicen y evalúen como ha sido su proceso y capacidad de respuesta frente al desarrollo de sistemas de trabajo remoto, los cuales hicieron posible que la operatividad de las organizaciones se mantuviera a pesar de la situación”.

Se espera que estas tendencias, en las que los negocios se cierran de forma remota, pueda agregar ganancias en la medida en la que se obtienen eficiencias, se eliminan costos adicionales y el impacto de los viajes corporativos en la vida personal y en el medio ambiente. Queda por ver si una vez regrese la interacción cara a cara, dejará de tener peso el salir con una maleta a vender.

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Platzi se vuelve una compañía remota “para siempre”

De esta manera la plataforma se suma a grandes compañías tecnológicas del mundo como Twitter, Facebook, Amazon y Microsoft que han informado que tendrán a una parte de sus nóminas en ‘home office’ o remotas.

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Freddy Vega, CEO de Platzi. Foto: Platzi.

Los fundadores de Platzi, la plataforma de educación online más grande en español, el colombiano Freddy Vega y el guatemalteco Christian Van Der Henst, anunciaron que en adelante el trabajo en la compañía será remoto para siempre.

“Somos una compañía de trabajo remoto principalmente, desde ahora y para siempre. Es posible que tendremos pequeñas oficinas en Bogotá, Ciudad de México y  San  Francisco,  pero  no  habrá  puestos  fijos”, fue  el mensaje del CEO de Platzi, Freddy Vega, que pasaba la mayor parte de su tiempo en la sede principal de la empresa en Bogotá.

La firma tecnológica explicó que el plan de organización de oficinas pequeñas en las sedes mencionadas se empezarán a planear desde junio hasta diciembre de 2021, lo que implica también una política de flexibilidad y de trabajo híbrido para algunos roles.

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“Los trabajadores podrán mudarse a otras ciudades y hacer un trabajo efectivo desde ahí como lo han demostrado desde marzo de este año. Mientras se tenga una conectividad de internet de calidad, una persona puede trabajar desde el lugar que elija como su hogar”, explicó Platzi.

El anuncio contempla una serie de políticas relacionadas con el bienestar, los recursos y la cultura organizacional de quienes trabajan con la compañía que no para de crecer, como por ejemplo el acceso a implementos básicos que contemplen los protocolos de seguridad y salud laboral, empezando por las sillas. Así como nuevos “perks”, que proporcionan acceso a terapia emocional online, ebooks de Kindle, entre otros.

Asimismo, este anuncio abre la posibilidad a que las contrataciones de nuevos empleados se hagan fuera de las grandes ciudades y se pueda encontrar talento en cualquier lugar del mundo.

A esto cabe añadir que quienes hoy trabajan para la compañía, si bien la mayoría se centran en Colombia y México, también algunos trabajan desde otros países como Estados Unidos, Canadá, Suiza, Alemania, Perú y Chile.

De esta manera Platzi, que fue presentada por Forbes a principios de este año como una de las 30 promesas de los negocios, se suma a grandes compañías tecnológicas del mundo como Twitter, Facebook, Amazon y Microsoft que han informado que tendrán a una parte de sus nóminas en ‘home office’ o remotas.

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Microsoft quiere que un afro, un latino o una mujer sea el eventual reemplazo del CEO Satya Nadella

La compañía indicó que esto nO significa que Nadella dejaría el cargo pronto.

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Satya Nadella, CEO de Microsoft. Foto: WEF.

Microsoft dijo en un documento presentado a la  a la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC, por sus siglas en inglés) esta semana que considerará activamente a mujeres y candidatos de minorías para suceder al CEO Satya Nadella, lo que la convierte en una de las declaraciones más explícitas de una importante empresa de tecnología sobre la diversidad del CEO hasta la fecha.

En su informe anual, Microsoft dijo que su junta directiva “está comprometida a buscar activamente mujeres e individuos altamente calificados de grupos minoritarios para incluirlos en el grupo de posibles candidatos a CEO”.

La declaración no indica que Nadella vaya a desaparecer de manera inminente; las empresas suelen incluir declaraciones en los informes regulatorios anuales sobre la sucesión del CEO, pero rara vez incluyen promesas sobre diversidad.

A raíz de las protestas de Black Lives Matter durante el verano, Microsoft se comprometió a duplicar el número de gerentes y líderes senior afro en los EE. UU. para 2025, aunque ese esfuerzo está bajo escrutinio del Departamento de Justicia.

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Según su informe de diversidad de 2019, las mujeres constituyen el 29,2% de la fuerza laboral de Microsoft, los empleados afro el 4,4%, los latinos el 6,2% y los asiáticos el 33,3%.

Antecedente clave:

Los críticos han atacado durante años la falta de diversidad en las empresas estadounidenses. Hay 32 mujeres que lideran empresas del S&P 500 y solo el 11% de los directores ejecutivos del S&P 500 son minorías étnicas, según el Wall Street Journal. Los defensores señalan una multitud de razones, incluida la falta de capacitación y retención de talentos de minorías para roles ejecutivos y la tendencia a poner a mujeres y grupos subrepresentados a cargo del marketing o los recursos humanos, que generalmente no sirven como trampolín para puestos de CEO.

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Deja de dar descuentos por tu trabajo: Daniel Habif

“Vivimos en una sociedad que desvaloriza los talentos”, ¿cuándo hacer un descuento se convierte en un arma en nuestra contra?

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Los negociadores mercenarios suelen caer, tarde o temprano, en comentarios que dicen: “Yo tengo quien me cobra menos que tú”. A ellos deberíamos responderles: “Yo también tengo quien me paga más”.

El asunto es que no siempre sucede así, y nos toca dar descuentos en un mundo que solicita crap, no craft. Asignarle un precio a nuestro trabajo es una tarea azarosa, pero fundamental; es como caminar en una cuerda floja sobre el precipicio: hay que mantener el equilibrio entre una rentabilidad demasiado baja o perder la licitación.

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Quien negocia con hambre, se queda con las migajas. Sin embargo, de la economía conductual hemos aprendido que estamos desequilibrados, ya que somos más reactivos a las pérdidas que a las ganancias, lo que nos hace propensos a conceder rebajas.

Ese desequilibro se ajusta con instrumentos que exceden la dimensión monetaria y que no todas las veces se pueden cuantificar. El primer paso consiste olvidarnos del precio y apuntar hacia el valor. Escuchamos con frecuencia que hay que “agregar valor”, pero no sabemos cómo hacerlo ni tenemos tiempo porque hay que enviar el presupuesto ahorita, y quizá te persigue el terror de que haya alguien que cobre menos que tú.

Vivimos en una sociedad que desvaloriza los talentos. Puedes hacer descuentos desde la generosidad y sin quebrarte ante la desesperación. La constante debe ser cotizar al alza tu esfuerzo. Es válido discutir montos, pero lo ideal es que las negociaciones se produzcan dentro del valor, es decir, que te contraten por bueno, no por barato.

La clave para comprender la construcción de valor está en la necesidad que estamos satisfaciendo. Hay que diseccionar la oferta para ver, más allá del servicio requerido, cuál es el problema por atacar. Desde allí podemos hacer una propuesta adecuada.

No encontrarás espacio para agregar valor en todos los casos; tal vez te encuentres en un sector que no te deje aumentar los márgenes. Si tu precio es el máximo que te permite la industria, o cambias la industria o dejas que te trague.

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La segunda pista la hallarás en el marco competitivo. Con esto, no sólo sabrás si te mienten cuando dicen que “alguien cobra menos”, también te llevará a determinar cuánto pedir por lo que das. Poner en la balanza clientes y competidores te ayudará a trazar un mapa de intereses comerciales y definir los planes de entrenamiento de tus equipos.

En el presente voraz, la preparación trasciende a la formación, porque éste es el atributo que conlleva a resolver los problemas de la actualidad. Puede ser que estos dos elementos estén separados por una membrana imperceptible, pero la diferencia entre ellos es abismal.

La tercera pieza clave que te conviene conocer está dentro de ti. No olvides que el valor es bidireccional; así que, pregúntate qué utilidad aporta cada proyecto. Para comenzar, enfócate en lo básico: aprendizaje, relaciones y prestigio.

Puedes considerar haciendo algunas reducciones que te permitan ganar experiencia y aumentar tu exposición en el medio. El prestigio, en cambio, es más difícil de estimar. Hay personas que pagarían para que les permitieran decorar la casa de alguna celebridad rutilante.

Al esquema de valor recibido, debes agregar la satisfacción: trabajar en lo que te hace feliz y con gente que alimenta tu espíritu es una ganancia en sí misma. Si tu contraparte tiene quien le cobre menos, ¿qué hace conversando contigo?

Primero, van tus convicciones, luego, tus conveniencias. No permitas que te abrumen con pretextos baratos, y negocia desde el valor, porque hay servicios que salen caros… hasta regalados. 

Por: Daniel Habif
*El autor es conferencista, escritor e influenciador.

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Teletrabajo: ¿quién debe pagar el café, la electricidad y el escritorio?

Países están reformando leyes para proteger los derechos de los trabajadores con ‘home office’, pues muchos podrían no regresar a la oficina.

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Reuters.- Mientras el mundo se convulsiona en una crisis y decenas de millones de personas se preparan para trabajar durante largo tiempo desde casa, una pregunta se cierne sobre todos: ¿quién paga el té y el papel higiénico?

La respuesta, según los holandeses, es el empleador. ¿Y cuánto? Unos dos euros (2,40 dólares) por jornada laboral, en promedio.

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Eso está destinado a cubrir no solo el café, el té y el papel higiénico que se usan durante las horas de trabajo, sino también el gas, la electricidad y el agua, más los costos de depreciación de un escritorio y una silla, todos los elementos esenciales que uno nunca soñaría pagar al ir a trabajar a una oficina.

“Hemos calculado literalmente cuántas cucharaditas se consumen en un hogar promedio, por lo que a partir de ahí no es tan difícil establecer los costos”, dijo Gabrielle Bettonville, de la institución de finanzas familiares NIBUD, la cual es financiada principalmente por el gobierno e investigó los costos adicionales del trabajo remoto.

Tal contabilidad puede parecer algo trivial en un momento en que el mundo se ve abrumado por una pandemia que ocurre una vez en un siglo, sin embargo, son relevantes ya que los expertos predicen que un legado permanente de la crisis podría ser un profundo declive del trabajo en oficinas.

Las autoridades holandesas ya han comenzado a aplicar la investigación de NIBUD, citando que ofrece a los burócratas que trabajan desde casa un “bono” Covid-19 de 363 euros este año, a partir de marzo, cuando el país entró en cuarentena.

Por supuesto, los 2 euros diarios son para un trabajador medio con costos medios, pero se pueden ajustar en función de variables como los costos de calefacción y agua de la vivienda, o la calidad de su aislamiento.

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No cubre nuevos muebles, computadoras, teléfonos u otros equipos que, según NIBUD, los empleados deben recibir de sus empleadores si son necesarios para su trabajo.

De España a Reino Unido

Otros países también están tomando medidas para adaptarse a la nueva realidad del trabajo desde casa, conscientes de que muchos empleados tendrán pocas ganas de regresar a la oficina a tiempo completo, incluso una vez que la pandemia haya pasado.

España ha obligado a los empleadores a pagar por los equipos de oficina para trabajar en casa y su mantenimiento; Alemania está debatiendo un proyecto de ley que consagra los derechos de los trabajadores remotos.

Francia ha aprobado una ley que los protege de los correos electrónicos enviados fuera del horario laboral; mientras que Reino Unido ha insinuado que podría relajar las normas sobre deducciones de impuestos para equipos de trabajo comprados durante la pandemia.

Pero pocos países han profundizado tanto en los detalles como los holandeses.

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“El gobierno ha dado un buen ejemplo aquí”, dijo José Kager de FNV, el sindicato laboral más grande del país, que quiere que todos quienes trabajan desde casa reciban una compensación de acuerdo con las líneas establecidas por NIBUD. “Estamos hablando de costos estructurales y continuos de trabajar desde casa”, agregó.

Sin embargo, los empleadores argumentan que los pagos adicionales tienen poco sentido en un momento en que la crisis del coronavirus ha hundido la economía.

El portavoz de la asociación de empleadores holandeses AWVN, Jannes van der Velde, dijo que los cálculos del NIBUD no reflejaban todos los beneficios que disfrutan quienes trabajan desde su domicilio.

“Este llamado de los sindicatos para que todos obtengan una compensación porque la gente ahora está haciendo su propio café en casa; se podría observar que los trabajadores también obtienen mucho tiempo libre a cambio”, dijo, citando un ahorro de tiempo promedio de una hora diaria en los viajes a la oficina.

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