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El reto de una Bogotá bilingüe

Con la pandemia, otro de los retos que se agudiza para Bogotá es el bilingüismo, como un factor que aumenta la competitividad y es determinante a la hora de recibir inversión.

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A pesar de que aún estamos inmersos en un escenario de pandemia, la reactivación económica no da espera. En medio de esta coyuntura, que ha sido ciertamente devastadora y está dejando secuelas en materia social y económica, es necesario que desde el sector público y la empresa privada se trabaje en el fortalecimiento del entorno de negocios para así dinamizar la llegada de inversión estratégica que pueda generar empleos e ingresos que aporten a la mitigación de los impactos del Covid-19. 

En este contexto, uno de los retos de ciudades como Bogotá es promover el bilingüismo, un factor que aumenta la competitividad y es determinante para la toma de decisiones de inversión, el cual debe ser priorizado en la política pública. Disponer de un recurso humano bilingüe plantearía para la ciudad mayores oportunidades de aprovechamiento de los beneficios del comercio, la tecnología, la innovación y el conocimiento.

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El dominio de una segunda lengua se ha convertido en uno de los atributos que mayor valor agrega a los perfiles profesionales y que re­salta por una demanda creciente en un mundo de globalización económica y cultural. En promedio, un empleado bilingüe gana aproximadamente 25 % más que uno no bilingüe, mientras que un trilingüe puede ganar hasta un 35 % más.

El desarrollo del bilingüismo en la ciudad podría contribuir en gran medida a la disminución de la tasa de desempleo y de informalidad en jóvenes. Y es que sectores como los de Tecnologías de la Información y tercerización de servicios, que lideran la demanda de talento bilingüe, generan más de 750.000 empleos en el país, muchos de ellos, especialmente en el sector de BPO, ocupados por jóvenes que en promedio tienen 24 años.

Si bien Bogotá concentra la mayor oferta de profesionales bilingües en el mercado laboral colombiano la creciente demanda por talento humano bilingüe, en especial en sectores de crecimiento acelerado como los servicios de base tecnológica e industrias creativas, nos obliga a buscar alternativas para incrementar el nivel de bilingüismo de la ciudad y así evitar que Bogotá pierda competitividad con respecto a otras ciudades de la región.

Según proyecciones de Fedesarrollo entre 2019 y 2020, existe un potencial bilingüe de 130.000 personas provenientes del sistema formal de educación, que podrían llegar a ser 277.000 en 2022.

Además, si Bogotá mantiene la concentración cercana al 89 % de agentes bilingües en contact centers, el número que demandaría el mercado solo para este sector podría ascender a más de 15.000 nuevas personas.

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Desde Invest in Bogota se han venido adelantando iniciativas como la construcción de una serie de recomendaciones de política pública para trabajar en diferentes frentes contribuyendo al cierre de brechas en el talento humano de la ciudad.

Además, la ciudad promueve la “Mesa de cierre de brechas en bilingüismo”, un espacio en el que, involucrando a entidades del orden Nacional y Distrital, tanto del sector público como del privado, se busca establecer un plan de acción con iniciativas concretas de corto, mediano y largo plazo, orientadas a incrementar el nivel de bilingüismo.

Este trabajo ha permitido identificar diferentes estrategias para incrementar el nivel de bilingüismo en la ciudad, incluyendo acciones para acercar la oferta y la demanda de personal bilingüe, alianzas estratégicas entre el sector público y privado para apoyar las metas de formación del talento humano en bilingüismo propuestas por el Distrito y la consolidación de un Observatorio de Bilingüismo que pueda generar información de la oferta real de población bilingüe y su caracterización.

En línea con estas estrategias, la ciudad ha iniciado acercamientos entre sus colegios públicos bilingües y compañías internacionales de tercerización de servicios para que estas puedan presentar las opciones de empleabilidad y carrera que ofrecen a los estudiantes una vez se gradúen, además de alternativas de formación en bilingüismo enfocadas en población con potencial para vincularse laboralmente con empresas que están en búsqueda de este talento.

Bogotá empezó su recuperación económica, y el bilingüismo, con los retos que nos plantea, aparece como una herramienta clave que permite potenciar el desarrollo productivo y la competitividad de la ciudad en medio de nuestra nueva realidad.

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LinkedInJuan Gabriel Pérez
* El autor es director ejecutivo de Invest in Bogota.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Gestión humana en el Covid: aplausos para las empresas colombianas

Las empresas colombianas no se rajaron en gestión humana durante la pandemia. Los empleados dicen estar más satisfechos, orgullosos por su marca y con mayor sentido de pertenencia.

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Las empresas colombianas se han lucido en la gestión de su gente en este periodo de grave crisis: el sentido de pertenencia, el orgullo por la marca y la satisfacción general en el trabajo, marcan niveles muy altos en este periodo en el que – ¡así lo esperamos! – iniciamos la aproximación hacia la post pandemia.

Una investigación recién terminada, que está por ser publicada por Lukkap Colombia, registró las sensaciones de 3.205 trabajadores de 17 empresas, que voluntariamente pidieron ser evaluadas.

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La primera conclusión es, seguramente, contraria a la creencia de la mayoría:  los hechos positivos en la relación de los empleados con las empresas son muchos, y muy bien calificados, como veremos.  Y las empresas han logrado que el trabajo remoto, forzoso para tantos, no afecte ese vínculo emocional de la gente con su empresa.

Aunque al lector le pueda parecer difícil aceptar que abunden las calificaciones de 9 o más, sobre 10, en estas apreciaciones, lo cierto es que los trabajadores colombianos establecen relaciones muy personales, emocionales y profundas con las empresas donde trabajan, y asumen sus causas y problemas como propios.  Y además, como lo demuestra esta investigación, con seguridad las empresas colombianas están haciendo muy bien una buena parte de sus tareas, en especial en el manejo de la crisis.

Esta medición se hizo sobre la experiencia de los empleados en los “momentos de verdad” de su relación con la empresa, que son aquellos altamente determinantes de la percepción que se forma el empleado de ella, como: las reuniones formales con el jefe, la gestión de los cambios organizacionales, los cambios de rol del empleado, los sentimientos de progreso o de estancamiento, el manejo del despido de otros trabajadores, y otros más.

Afirmaciones como “recibo directrices e instrucciones claras”, o “mi jefe es accesible y puedo contactar con él cuando lo necesito”, o “siento que formo parte de un equipo de trabajo que genera ilusión”, y así con 52 afirmaciones como estas, fueron calificadas con un categórico SÍ en el 84 % de los casos, en promedio. 

Otra buena noticia es que el trabajo remoto, en donde ha sido impuesto, no ha afectado la alta satisfacción de los trabajadores.  Aplauso especial merecen las empresas por el manejo de la gente en la crisis del Covid.  Preguntas como “¿tu jefe se ha preocupado por saber cómo estabas?”, o “¿La compañía te ha ido informando de cómo ha afectado la covid-19 al negocio y a los resultados?”, o “¿Qué tan satisfecho estás con la gestión que ha tenido tu empresa en toda esta etapa del coronavirus?” recibieron calificación positiva del 85 % de los empleados.

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Una vez más, en este estudio se demuestra que los jefes son ampliamente determinantes de estos altos niveles de satisfacción, y la mayoría parece estar haciendo su tarea bien. Los puntajes del 82 % de satisfacción promedio, de quienes han tenido en el último año un jefe, sin preguntarles si ha sido bueno o no, distan mucho del 61,4 % de quienes informan no haber tenido jefe en ese periodo.

Y, finalmente, un asunto de la mayor importancia: bien es sabido que todo trabajador pasa por épocas en que los retos superan a sus habilidades (por ejemplo, cuando está nuevo en un rol), o en que los retos se corresponden bien con las habilidades (el “estado de flujo” de Csikszentmihalyi), o en que los retos son inferiores a las habilidades del trabajador (el “estado de aburrimiento”).  

Los empleados que más bajo califican la relación con sus empresas, en prácticamente todos los “momentos” medidos, son aquellos que sienten que su trabajo les representa “poco reto y cierta rutina”, los “aburridos”, en comparación con quienes sienten “alto reto y crecimiento” o “dominio y disfrute” de su trabajo. La calificación de los primeros es de 68,1 % mientras que la de los otros grupos es 90,2 % y 88,8 % respectivamente.

La importancia de sentir que los retos presionan las habilidades y que se está aprendiendo es trascendental para la percepción sobre todos los aspectos importantes en la relación con la empresa. Para la reputación de la empresa, es crucial afinar el lente para encontrar nuevas oportunidades de aprendizaje y reto, para este importante 25 % de trabajadores en estado de aburrimiento.

Otro importante punto para el índice de Satisfacción de los empleados es en la Gestión de Cambios, en el cual las empresas deben seguir mejorando. Las empresas han experimentado recientemente, o van a experimentar prontamente, cambios que tendrán un impacto alto en los empleados, y el índice de satisfacción de los empleados puede descender al 69 % en esta variable.

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Increíblemente, esta baja calificación es dada ¡por quienes tienen trabajo totalmente presencial! Parecen ser más duras las experiencias de cambio de quienes van todos los días a su empresa, que las de quienes tienen trabajo remoto o híbrido que, de alguna manera, se sienten mejor “resguardados” en las épocas angustiosas de cambio.

En resumen, en las empresas colombianas ha habido muy buena gerencia del talento en la crisis del Covid, sostenimiento de la satisfacción de los trabajadores y el orgullo por la empresa, y buena habilidad de los líderes para gerenciar a sus equipos.  Ojo con la gestión de los cambios organizacionales y con las personas con sentimientos de estancamiento, pero estas áreas de mejora no opacan el merecimiento del aplauso a las empresas colombianas por su gestión en la crisis del Covid.

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LinkedIn:Camilo Vásquez*
*El autor es consultor en desarrollo de carrera, con más de 25 años de experiencia. Es gerente de  Vásquez Kennedy, empresa que ha apoyado el desarrollo profesional de más de 10.000 gerentes y profesionales; coach de desarrollo de carrera, especialista en Comunicación Organizacional y Psicólogo. 

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No necesitamos empresarios buenos

El mundo vive una ‘oleada de moralismo’, en donde se critica la acción política y también la empresarial. ¿Por qué no debe hablarse de empresarios “buenos” o “malos?

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Las sociedades, cada tanto, viven oleadas de moralismo. Me refiero a periodos en los que surge una obsesión colectiva por juzgar moralmente todos los ámbitos de la vida de las personas. En la actualidad, el mundo occidental vive una de estas oleadas. La expansión internacional de la corrección política, a la que incluso en Latinoamérica ya hemos tenido que acostumbrarnos, es parte de este proceso.

Las consecuencias de la actual oleada son muchas y la discusión al respecto es amplia. No obstante, existe un espacio al que el moralismo ha llegado y sobre cuyas consecuencias se habla muy poco. Les hablo del moralismo en la actividad empresarial.

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Tradicionalmente, de las empresas se esperaba que buscaran generar el máximo valor posible a sus accionistas, cumpliendo, por supuesto, con todos los requisitos definidos en la Ley. Eso no basta ahora. Ya no es suficiente que una empresa genere empleos con todas las garantías legales, que pague a tiempo a sus proveedores, que ofrezca productos de calidad a precios competitivos, que no evada impuestos, y que respete todas las medidas de protección al consumidor y al medio ambiente. Hoy, la opinión pública espera que las empresas sean “buenas”.

Se espera que las empresas ofrezcan remuneraciones extraordinarias a sus empleados y proveedores, que se sumen a cuanto movimiento social esté de moda, y que tengan un CEO que monte en bicicleta y use lenguaje incluyente.

Yo pienso que este nuevo ideal de empresa “buena” es inapropiado. Permítanme explicar por qué.

Primero que todo, la búsqueda de empresas “buenas” alimenta la ilusión de que es posible mantener los estándares de vida modernos, evitando todo tipo de impacto negativo de hacerlo. Y aunque sería hermoso que esto fuera posible, realmente no lo es. Toda actividad productiva tiene impactos ambientales, sociales, culturales, y económicos; y dada la producción necesaria para satisfacer los niveles de consumo actuales, las magnitudes de aquellos impactos son realmente altos. 

Si nos limitamos a pensar en los impactos ambientales, por ejemplo, deberíamos tener claro que producir implica tomar recursos de la naturaleza y transformarlos. Esto, inevitablemente, afecta el curso de los ecosistemas de donde aquellos recursos son extraídos y el de los ecosistemas donde los residuos del consumo son depositados. Es decir, la esencia material misma del mundo en el que vivimos hace que los impactos negativos de la producción sean inevitables.

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Es más, sabemos que estos impactos son tales que, con la tecnología disponible en la actualidad, necesitaríamos de varios planetas Tierra para permitir que toda la población del mundo disfrutara de los estándares de vida promedio de un país desarrollado.

Por supuesto que estos impactos se pueden atenuar y pueden ser justificables si los beneficios generados por ellos son mayores. El punto es que los dilemas morales de la producción no son independientes del consumo. Entonces, es una completa hipocresía que las clases medias y altas juzguen al aparato productivo por no ser suficientemente “bueno”, mientras ellas disfrutan de todas las comodidades que éste les permite.

De otro lado, pedirles a las empresas que sean “buenas” ha dado pie al surgimiento de una narrativa de “empresario-héroe” que ha menoscabado la regulación estatal. En la narrativa del “empresario-héroe”, lo que las empresas dicen hacer no es buscar mayores beneficios, sino tratar de hacer al mundo un lugar mejor.

Basta con ver lo que oficialmente declaran como su misión algunas de las corporaciones más grandes del mundo: Facebook, “Darle poder a las personas para compartir y hacer un mundo más abierto y conectado”; Airbnb, “Crear un mundo donde tú puedes pertenecer en cualquier lugar”; Microsoft, “Empoderar a cada persona y cada organización del planeta para lograr más”. Este lenguaje corporativo de reinado de belleza es acompañado por la imagen de líderes empresariales amigables de camiseta y tenis viejos.

Bajo esa narrativa, la intervención del Estado no solo es innecesaria, sino perjudicial. ¿Por qué habría de querer regularse a los héroes de la historia?

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Esto contrasta con la narrativa clásica del empresario egoísta, el viejo desagradable de traje y corbata concentrado en maximizar sus beneficios. Esta narrativa clásica, aunque generaba menos simpatía en la opinión pública, tenía una ventaja clara y era la de hacer evidente la necesidad de un Estado que supervisara y regulara al empresario.

Por último, promover las empresas “buenas” genera unas ineficiencias enormes, ya que desvía recursos de cosas importantes a tonterías cosméticas. El mundo no necesita millones de dólares en publicidad y relaciones públicas gastados por petroleras, para convencernos de que no contaminan, o por empresas tecnológicas, para mostrarnos que no generan productos adictivos. La sociedad estaría bastante mejor reconociendo abiertamente los impactos negativos de esas actividades y usando aquellos recursos en mitigar dichos impactos.

De forma similar, buena parte de los recursos físicos, humanos, y financieros que deberían dirigirse a los proyectos productivos más rentables, son sistemáticamente absorbidos por proyectos que, aunque bien intencionados, no son viables como empresas. La sociedad ganaría más promoviendo proyectos realmente rentables y canalizando sus excedentes a iniciativas sin ánimo de lucro que sí estén convenientemente diseñadas para lograr objetivos de bienestar más general.

Nada de esto implica que las empresas deban estar libres de exigencias morales. Sin embargo, esto sí muestra que promover una cultura en la que la opinión pública juzga a las organizaciones a la luz de una moral para la cual no están diseñadas, no hace más que dificultar su funcionalidad original y promover el enmascaramiento de muchas de sus actividades. Que las empresas puedan hacer muchas cosas, no quiere decir que deban hacerlo. Las empresas tienen como función primordial generar bienestar mercantil. Ese es un objetivo valioso y, como tal, debemos defenderlo.

Claro que el bienestar mercantil no abarca todo lo que quisiéramos como sociedad. También es cierto que el bienestar mercantil puede deteriorar nuestras vidas en otras dimensiones. Pero la solución a esto es fortalecer las instituciones que complementan y regulan a la actividad empresarial. Y la búsqueda de la empresa “buena” lo que genera es lo opuesto, el deterioro de estas instituciones.

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Entonces, en vez prestarle atención a la cosmética, deberíamos concentrarnos en la esencia de los costos que vienen de la actividad económica y en las responsabilidades sistémicas detrás de ellos.

No habrá soluciones mágicas, después de todo, aquellos costos nunca desaparecerán del todo. Sin embargo, lo que sí es claro es que el capitalismo no será un sistema más digno a partir de consumidores que quieren cada vez más y que creen que todo será solucionado por una nueva generación de empresarios heroicos que derrocarán a los viejos empresarios villanos.

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LinkedIn: Javier Mejía Cubillos
*El autor es Asociado postdoctoral en la división de Ciencias Sociales de la Universidad de Nueva York- Abu Dhabi. Ph.D. en Economía de la Universidad de Los Andes. Investigador de la Universidad de Burdeos e investigador visitante en la Universidad de Stanford.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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El trabajo remoto no genera burn out, los malos hábitos sí

Para una nueva modalidad de trabajo deben existir nuevas herramientas y hábitos. Este es el primer paso para no caer en el estrés o burn out a causa del trabajo remoto.

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Burn out

Aunque para muchos el trabajo remoto se ha convertido en una fuente de estrés y sobre carga laboral, no se puede negar que esta modalidad de trabajo logra que seamos más productivos y eficientes.

Mucho se ha hablado que esta nueva modalidad de trabajo está acabando con la salud mental de las personas. Pero la única razón por la que esto está pasando es porque las empresas están abordando el tema con las mismas herramientas y los mismo hábitos que utilizaban para trabajar presencialmente, y ahí es donde está el error.

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Tradicionalmente se pensaba, y me incluyo en esto, que, estar en una oficina todo el día era sinónimo de que las personas estaban teniendo mejores resultados y haciendo un mejor uso de su tiempo. Yo era de los que creían que tener a todo el equipo en un mismo lugar, 8 horas al día, me iba a asegurar que las cosas pasaran más rápido.

En Fitpal intenté hace cuatro años implementar un sistema de trabajo en casa, pero falló rápidamente. Hoy, que llevo trabajando más de 1 año, construyendo Ontop de una manera 100 % remota, me doy cuenta que en esa época no funcionó, porque no sabía cómo manejar ese sistema de trabajo que es tan diferente. No había implementado un sistema de comunicación integrado en la compañía como Slack. ¿Para qué? Si todo el mundo estaba encerrado en la misma oficina. Si necesitaba a Juan Pablo, bastaba con ir a su puesto y hablarle. No se tenía un protocolo de reuniones y video llamadas. Las reuniones eran un poco más improvisadas y esto hacia que no honráramos nuestro tiempo tanto como ahora lo hacemos en Ontop.

Voy a proponer una serie de ideas que podrán causar algo de controversia. Las oficinas no necesariamente están diseñadas para tener mayor productividad. Una oficina tradicional está llena de distracciones que interrumpen nuestros flujos de trabajo y periodos de concentración. Compañeros de trabajo charlatanes o jefes que vienen a nuestro puesto a preguntarnos por cosas, son algunos de los factores que sacan a las personas de su estado de flow y hacen que sea más difícil volver a estados de concentración profundos. 

En el trabajo remoto, tenemos la oportunidad de organizar nuestro tiempo y espacio para tener estos momentos de trabajo dedicado sin interrupciones. Sí, podemos tener bombardeos de mensajes por Slack, pero podemos decidir encender la funcionalidad de “no molestar” y responderlos tan pronto acabemos nuestro periodo de concentración.

Aunque una de las cosas que más me hace falta del trabajo presencial son los almuerzos y los descansos, y por supuesto son muy importantes en la construcción de cultura de una compañía, no es un secreto que en las compañías muchas veces se abusa de estos espacios.

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Esto no quiere decir que un trabajador remoto no pueda hablar con sus compañeros, tener un almuerzo tranquilo u organizar coffee breaks. De hecho, en Ontop estamos fomentando estos espacios porque entendemos la importancia de hacerlo. La clave es organizarlos bien, establecer su periodicidad, para asegurarnos que ese tiempo se respete y podamos seguir con nuestras tareas diarias sin problema. Los trabajadores remotos optimizamos nuestro tiempo de tal manera que combatimos la ineficiencia.

Las claves

Lo que antes era un beneficio ahora se ha vuelto una necesidad. Debido al Covid-19 el trabajo ha tenido que evolucionar. Muchas empresas han tenido que volverse completamente remotas por la pandemia. La clave de la productividad no es volvernos máquinas que no paran, por el contrario, es enseñarles a los equipos la disciplina de tener rutinas que involucren espacios dedicados de trabajo sin interrupciones, y espacios de esparcimiento y descanso.

Estos espacios de descanso, que recargan la energía, se pueden aprovechar de una manera increíble, sacándole más provecho del que podríamos sacarles a los coffee breaks o almuerzos en una oficina tradicional. Por ejemplo, un espacio de descanso podría involucrar pasar tiempo con nuestra familia, que está comprobado eleva nuestros niveles de serotonina y por ende nos da más felicidad. O por qué no parar y ver esa serie de Netflix que tanto nos gusta desde nuestra cama.

En Ontop, muchas personas de nuestro equipo hacen ejercicio en estos espacios. Hacer ejercicio a las 11 am en el mundo prepandemia, en las oficinas tradicionales, es un lujo que solo algunos se podrían dar. Tal vez las personas en Google y creo que ni esos podrían alcanzar el nivel de calidad y desconexión que uno logra estando remoto.

Una de las grandes ventajas del trabajo remoto es el ahorro de tiempo y energía que logran las personas al no tener que transportarse a una oficina. Estudios afirman que en promedio las personas gastan dos horas al día transportándose de sus casas al trabajo. ¡Dos horas! Trancones, buses, filas, los carros pitando y el movimiento de una ciudad que empieza sus labores, hacen que lleguemos drenadas al nuestro espacio de trabajo habiéndonos quitado la energía que necesitábamos por la mañana para sacar adelante nuestras cosas.

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Y ni hablar de llegar a la casa por la noche, después de 8 horas trabajando. Llegamos totalmente apagados y resulta retador conectarnos con nuestra familia y compartir con ellos en un buen estado de ánimo. Trabajando de manera remota, nos transportamos de nuestro cuarto a nuestro estudio y conservamos toda la energía para implementarlo en esas primeras horas de la mañana que son tan importantes.  Al tener más energía, podemos estar de un humor más agradable, reducir nuestros niveles de estrés y cortisol y por ende ser más creativos y eficientes resolviendo problemas.

Algunos dirán que estoy obviando el tema de salud mental, que por cierto he tocado en otros artículos. He descubierto en este tiempo, que, si las empresas le enseñan a las personas los buenos hábitos para ser exitosos trabajando remotamente, ninguno de los males que hoy en día tenemos a causa del trabajo remoto serán prevalentes en sus equipos: aislamiento, burn out, estrés, sobre carga.

El trabajo remoto no incrementa el burn out de la gente. Lo que lo incrementa es la falta de buenos hábitos y prácticas. Los departamentos de Recursos Humanos tienen que invertir fuertemente en los siguientes años para enseñarle las personas a trabajar mejor. Esta tendencia no va a parar, y necesitamos hablar más de esto. En Ontop estamos listos para ayudarles en lo que necesiten en cuanto a trabajo remoto. El mundo cambió, y la real pregunta es si ustedes van a cambiar con el mundo o se van a seguir resistiendo.

Contacto:
LinkedIn: Julián Torres*
Twitter: @juliantorresgo
*El autor es administrador de empresas de la Universidad de los Andes. Es cofundador de Fitpal y Ontop, una plataforma que le permite a las empresas contratar globalmente de forma legal y rápida.

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Eres tu principal motivador: ¿Cómo te estás hablando?

Las palabras que nos decimos a nosotros mismos de manera consciente o inconsciente influyen en nuestro éxito. Le contamos cómo permanecer atento a este aspecto.

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Los Navy SEAL son tal vez la fuerza élite militar más prestigiosa y preparada del mundo. Fundada en 1962 durante la Presidencia de John F. Kennedy, como una unidad de combate para llevar a cabo misiones en Tierra, Mar y Aire (de ahí su nombre Sea, Earth and Land), los SEAL se han caracterizado por llevar a cabo las misiones más delicadas y difíciles del mundo, teniendo que capturar enemigos de gran valor en terrenos dificiles, recolectar inteligencia e información sensible y realizar complicadas operaciones de demolición debajo del agua.

El proceso para convertirse en SEAL es conocido por su alto nivel de exigencia y su alta tasa de deserción. La gran mayoría de los militares que entran al programa, no lo terminan. La gran mayoría se dan por vencidos en la muy conocida Semana del Infierno (en inglés Hell Week) durante la cual los aspirantes son sometidos a más de 110 horas sin dormir, al igual que a largas jornadas en las que les toca cargar troncos y balsas pesadas en sus cabezas y como si no fuera poco, correr y nadar durante largas horas en condiciones extremas de clima, todo esto mientras son humillados y acosados por sus superiores.

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Casi todos los años, el 94 % de los aspirantes a este gran reconocimiento “tocan la campana”, queriendo decir que se retiran antes de haber culminado la semana del infiero. Simplemente el nivel de esfuerzo físico y mental es muy grande y se convierte en algo insoportable. De hecho, bastantes personas mueren al año durante este duro entrenamiento.

Uno pensaría que para formar mejores Navy SEAL, el ejército debe tratar de encontrar personas bastante fuertes, grandes y de unas condiciones físicas excepcionales; el típico machote. Sin embargo, un estudio que realizaron encontró que no necesitaban integrantes con estas características estereotípicas, sino necesitaban a alguien más parecido a un vendedor de seguros. ¿Por qué?

Vender una profesión bastante difícil. Tratar de convencer a alguien de algo y ser rechazados fríamente, no es algo que sea muy placentero o agradable. Adicionalmente, tener que llegar a objetivos y cuotas de ventas es estresante, en especial cuando la continuidad de nuestro trabajo depende de esto. Los vendedores de seguros, en especial, se enfrentan a un gran número de rechazos cada mes y el producto que venden no es el más atractivo o sexy del mercado. Por ende, estos profesionales, aprenden muy rápido el arte de la resiliencia. Se vuelven expertos en recibir rechazos y fracasar, y aún así, siguen trabajando y moviéndose hacia adelante.

Esta es la razón por la cual los vendedores de seguros son mejores Navy SEAL. El estudio psicológico realizado por esta institución reveló que había un tema en común entre los candidatos que tenían éxito durante la Semana del Infierno: tenían la capacidad de hablarse positivamente a sí mismos y tenían una perspectiva positiva de las cosas.

Nos decimos entre 300 y 1000 palabras cada minuto. Esas palabras pueden ser positivas (Soy capaz, yo puedo, soy capaz de resistir) o negativas (no puedo más, es muy difícil, voy a fracasar). Resulta que cuando estas palabras que nos decimos son positivas, tienen un efecto directo en nuestra resistencia a la adversidad y al dolor y nos hacen querer seguir a pesar de que todo nuestro cuerpo dice que no.

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Aunque no todos participaremos en estas duras pruebas de los SEAL, hay algo muy importante que podemos aprender de esto. Hay seres humanos en este mundo, no muy diferentes físicamente a nosotros, que han podido soportar dificultades y dolores inimaginables y nunca se rindieron. ¿Genética? No. Simplemente es un hábito de hablarse de una manera más positiva que negativa.

Paren un momento y piensen cuántas de las cosas que se dicen a ustedes mismos diariamente son negativas. Se sorprenderán. Nadie nos enseña a hablarnos a nosotros mismos de una manera amable y positiva, para maximizar nuestros chances de terminar los proyectos que nos proponemos, de ser resilientes en situaciones difíciles y de poder enfrentar nuestros fracasos. Puede sonar a un tema de auto ayuda bastante cliché, sin embargo, las investigaciones lo demuestran. Si somos más optimistas y las conversaciones que tenemos con nosotros mismos son más positivas, tendremos mejor salud e incluso seremos más suertudos porque terminaremos perseverando y creando más oportunidades para nosotros mismos.

La clave está en comenzar a contarnos mejores historias. El storytelling no es solo una habilidad que tenemos que desarrollar para cautivar inversionistas, es un hábito que podemos desarrollar para comenzar a contarnos las historias adecuadas y ponernos en un camino más prospero y exitoso.

Así que les pregunto, ¿Cuál es la siguiente historia que se quieren contar a ustedes mismos?

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LinkedIn: Julián Torres*
Twitter: @juliantorresgo
*El autor es administrador de empresas de la Universidad de los Andes. Es cofundador de Fitpal y Ontop, una plataforma que le permite a las empresas contratar globalmente de forma legal y rápida.

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Lo que serán los próximos 200 años

¿Cuáles son las limitaciones para crecer como sociedad? ¿En qué aspectos están los principales retos y oportunidades?

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“A menudo, los problemas contemporáneos no se entienden del todo hasta que se convierten en historia y pueden verse en un contexto histórico”: Herman Kahn, William Brown y Leo Martel (1976).

Hace 45 años, Herman Kahn –físico, matemático, maestro de estrategia, futurólogo, fundador del Hudson Institute y padre de los modelos de escenarios futuros de Shell– publicó junto con William Brown  –físico enfocado en energía, recursos y estudios ambientales– y Leon Martel –politólogo con experiencia en inteligencia política y militar– el libro The Next 200 Years, en donde, con la asistencia del personal del Hudson Institute, analizaron los escenarios para Estados Unidos y el mundo al año 2176.

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El libro se publicó en el año del bicentenario de los Estados Unidos, y presenta una evaluación de lo que habían sido sus primeros dos siglos y las probabilidades para los próximos dos.

En un momento en donde los analistas del Hudson Institute identificaron que los mayores problemas en los años 70 eran el crecimiento poblacional, la limitada energía, la escasez de recursos naturales, la insatisfacción de la demanda alimentaria, la contaminación y la guerra termonuclear, el libro sobre los próximos 200 años fue escrito de cara a enfrentar la cuestión crítica de la segunda mitad del siglo XX: si la tecnología y el crecimiento económico destruirían la humanidad o si por el contrario mejorarían las perspectivas de paz y prosperidad.

A diferencia de los hallazgos y las perspectivas simultáneamente catastróficas y esperanzadoras presentadas al Club de Roma en 1972 en el reporte Los límites para crecer –donde un equipo de investigadores del Massachusetts Institute of Technology examinan el crecimiento explosivo de la población, el agotamiento de los recursos naturales, la producción agrícola, la producción industrial y la contaminación como factores que limitarían el crecimiento económico al año 2100–, Kahn y sus colaboradores identifican en sus estudios que no solamente la población mundial comenzaría a crecer a una tasa menor, sino también que universalmente se podría alcanzar prosperidad y altos estándares de condiciones de vida.  

Según los autores, las limitaciones para crecer podrían surgir con más probabilidad de aspectos psicológicos, sociales y culturales, o de la mala suerte y/o de las prácticas monopolistas que interfieran con la oferta, que de límites reales físicamente de recursos disponibles. Por ende, para los autores, las preocupaciones sobre el futuro de largo plazo, además de los temas ambientales, no deberían ser los aspectos tecnológicos, sino los asuntos en los cuales la humanidad es más factible que tome malas decisiones.

Estas malas decisiones se toman en parte porque no son entendidas, y en parte porque son realmente inciertas y/o irresolubles. Para Kahn y sus co-autores, incluso con un liderazgo extraordinario y con buena suerte, los resultados pueden variar inmensamente.

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Explican los analistas que los problemas de las sociedades modernas, especialmente los que afectan la calidad de vida, se derivan no de fracasos sociales, sino de grandes logros sociales. Por ejemplo, mencionan que, debido a la abundancia, las personas no tienen que esperar por posesiones o por la mayoría de las cosas que desean, y se tornan saciadas, aburridas y petulantes cuando lo consiguen y enfurecidas cuando no reciben lo que quieren inmediatamente.

Que el crecimiento económico continuo y los mejoramientos tecnológicos hacen que se exijan tasas crecimiento irrealistamente altas. Que la seguridad física, la salud y la longevidad traen consigo preocupaciones neuróticas por evitar el dolor y la muerte. O que el racionalismo y la eliminación de superstición desemboca en pérdida de la tradición y la fe y en que nada que no pueda ser justificado por la razón pueda justificarse.

Por otro lado, aunque, como veíamos al principio, para los autores muchos de los problemas actuales no pueden entenderse hasta que se ven en un contexto histórico, creen también que “la futurología puede proporcionarnos ese contexto ahora, al darnos un punto de vista artificial desde el que mirar hacia atrás: examinada en esta perspectiva a largo plazo, la cuestión actual parece bastante diferente y puede comprenderse mejor. Incluso si el futuro real se desvía del proyectado, el ejercicio merecerá la pena por las nuevas perspectivas que proporciona” (Herman Kahn, William Brown y Leo Martel, 1976).

Proponen Kahn y sus colaboradores que hay cuatro tareas pendientes para construir futuros de largo plazo: la primera es proyectar una imagen convincente de un futuro deseable, plausible y práctico, lo cual es extremadamente importante para asegurar altos niveles de moral, dinamismo y consenso de manera que el engranaje social fluya suavemente. La segunda es abordar los problemas del presente y del futuro inmediato. La tercera es afrontar los problemas desconocidos del largo plazo. Y la cuarta es pensar en la sociedad posindustrial (cambio en el poder para direccionar y manipular a los humanos y la naturaleza, menores diferencias entre las personas y competencia por los valores escasos).

Finalizo entonces con esta frase para la reflexión, atribuida a varios personajes y pafraseada por Kahn y sus colegas (1976): “los que descuidan el futuro se arriesgan a perderlo”.

Contacto
LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

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