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Capital Humano

El problema no es el teletrabajo, sino cómo se practica: CEO de GitLab

Sid Sijbrandij construyó un negocio de herramientas para desarrolladores valorado en casi US$3.000 milllones sin mantener ninguna oficina.

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FOTO: TIMOTHY ARCHIBALD PARA FORBES.

Sid Sijbrandij conoce los peligros de trabajar desde casa. En 2018, después de años de trabajar exclusivamente desde una pequeña habitación en su apartamento del piso 47 en un rascacielos de San Francisco, el empresario desarrolló problemas en los pies. Así que se mudó a un escritorio de cinta junto a su pantalla verde compatible con Zoom y tres monitores.

Pero el CEO de GitLab dice que el problema no es el trabajo remoto, sino cómo se practica. A menos que seas empleado por una de las pocas empresas que han acogido plenamente la nueva realidad laboral, Sijbrandij (pronunciado ‘see brandy’) piensa que probablemente estás haciéndolo mal. Su visión radical del trabajo remoto: es efectivo solo si se hace todo lo posible.

Las medidas parciales crearán niveles de empleados que dividirán la fuerza laboral con el tiempo, alejando a los trabajadores remotos de alto rendimiento que no quieren competir con los de menor rendimiento (colegas de base). “Veremos algunas empresas… volver [a la oficina] y tratar de sacar el máximo provecho, y creo que tendrán dificultades”, dice. Cómo lo hace GitLab: la única vez que el personal se reúne en persona es para las reuniones anuales de la compañía, que se llevan a cabo (en tiempos anteriores al Covid) en lugares animados y relativamente baratos como Grecia.

Otro pilar del absolutismo del trabajo remoto de GitLab: la transparencia radical. Publica un manual, de acceso libre, en línea que detalla cómo aborda prácticamente cualquier tema. No encontrará los salarios de los empleados individuales, pero encontrará los objetivos estratégicos de sus ejecutivos para el trimestre actual y la fórmula exacta para calcular los salarios en los 67 países en los que vive el personal de GitLab, desde Kenia hasta Marruecos y Serbia. (También hay una sección sobre cómo y cuándo hablar con Sijbrandij, y otra sobre su gato). Todo lo que no esté en el manual, que ocuparía 8.400 páginas si se imprimiera, probablemente se encuentre en un documento interno de Google. Cada reunión en GitLab tiene al menos un documento complementario en línea.

Sijbrandij también se basa en gran medida en la documentación para permitir que el personal de GitLab trabaje sin problemas. Los empleados actualizan los documentos y toman notas, o comparten información de forma asincrónica en los canales y mensajes de video de Slack. Las decisiones o planes resueltos se fusionan en el manual, que lo rastrea todo. “Cada vez que tienes que esperar el permiso o la aprobación para que alguien más haga algo, eso es un problema”, dice.

Ha construido una de las startups más valiosas del mundo, valorada en 2.800 millones de dólares (mdd) en 2019, sin mantener oficinas para ninguno de sus 1.300 empleados remotos. Ayuda a que GitLab, que proporciona un conjunto de herramientas de software que apoyan a los desarrolladores a crear, administrar y proteger sus aplicaciones, juegue en una categoría de alta tecnología que es aún más importante a medida que las empresas impulsan las ventas y las interacciones con los clientes en línea.

Sijbrandij se ha destacado durante mucho tiempo, incluso entre otros grandes jugadores, sin oficina prepandemia, en particular Automattic, la compañía detrás de WordPress. “Probablemente no seamos tan extremos como Sid”, dice Dave McJannet, director ejecutivo de la startup de infraestructura de nube remota HashiCorp, valorada en 5.000 mdd. Hoy, sin embargo, el radicalismo de Sijbrandij está atrayendo a muchos seguidores. Las descargas del libro electrónico gratuito de GitLab sobre trabajo remoto han superado las 70.000 desde su lanzamiento en marzo; los empleados tienen una gran demanda de seminarios web.

La propia configuración de GitLab para trotamundos comenzó en Europa. Sijbrandij había trabajado en una empresa de submarinos y ayudó a ejecutar una puesta en marcha de revisión de aplicaciones en línea cuando, mientras administraba proyectos web para el Ministerio de Justicia holandés, se encontró con un proyecto de código abierto de Ucrania llamado GitLab con cientos de colaboradores voluntarios.
En 2012, se acercó a sus creadores, Dmitriy Zaporozhets y Valery Sizov, y les dijo que iba a construir un negocio sobre su proyecto. Un año después, Zaporozhets se incorporó como cofundador y director de tecnología; ahora es un becario de ingeniería.

Sizov se incorporó en 2014 y es desarrollador senior. Sijbrandij se propuso construir GitLab, la compañía, que lleva el nombre de Git, un sistema popular para rastrear cambios en el código fuente, para vender suscripciones a herramientas de software que ayudan a administrar proyectos basados en tecnología de código abierto. Sijbrandij, Zaporozhets, Sizov y otros seis se reunieron temporalmente en California a principios de 2015 para participar en la prestigiosa aceleradora de empresas emergentes Y Combinator, los únicos tres meses que han pasado trabajando en el mismo espacio.

La mayor parte de GitLab volvió a Europa después. Sijbrandij, enamorado de la escena de las startups y con miras a la recaudación de fondos, se quedó atrás. Hoy, GitLab ha recaudado 476 mdd, la mayoría de los cuales todavía están en su balance; vende un conjunto de 10 herramientas de aplicaciones diferentes, desde el desarrollo hasta la seguridad, por hasta 99 dólares por usuario por mes, generando más de 75 mdd en ingresos el año pasado de más de 15.000 clientes, incluidos Nvidia, Siemens y Goldman Sachs, que luego invirtieron.

La tendencia de las empresas a mover sus operaciones en línea, especialmente desde el inicio de la pandemia, ha impulsado aún más el desarrollo más hacia la nube, lo que significa que el negocio está en auge. Pero es cada vez más probable que los clientes no soliciten soporte de software, sino más bien un curso intensivo sobre cómo GitLab administra su negocio.

“Del 10 % al 15 % de nuestro compromiso con los socios les ayuda a ver cómo hacemos las cosas”, dice Michelle Woodward Hodges, vicepresidente de asociaciones de canal de GitLab.

No todo es color de rosa sobre el trabajo remoto, especialmente ahora. Sijbrandij se apresura a notar que ha luchado por no poder viajar; los padres de su personal se han enfrentado a demandas adicionales de cuidado infantil. GitLab ha tratado de solucionar este problema durante los viernes festivos y ha fomentado las vacaciones. “Es importante que todos recuerden que esto no es trabajar desde cualquier lugar, es trabajar desde casa durante una pandemia”, dice Sijbrandij. “Estos no son tiempos normales”.

Una ironía de difundir el evangelio del trabajo remoto: más empresas que sigan a GitLab significa que su secreto está fuera. “Tuvimos la ventaja de que, si se encontraba fuera de un área metropolitana, había pocas opciones para unirse a una empresa de rápido crecimiento. Vamos a tener mucha más competencia ahora, y eso hará que los salarios suban”, dice Sijbrandij. “Creo que eso es algo grandioso para el mundo. Estoy muy ansioso por eso”.

CÓMO INVERTIR

Por Jon D. Markman

Microsoft es la mejor manera de aprovechar el auge de las herramientas de desarrollo de software. El gigante del software empresarial compró en 2018 GitHub, un competidor de plataforma abierta de GitLab. La adquisición de acciones por valor de 7.500 mdd dio a Microsoft acceso a la comunidad de Linux, un escaparate para sus propias herramientas y servicios para desarrolladores y una forma de monetizar a esta comunidad. En el año fiscal que terminó el 30 de junio de 2019, su división Intelligent Cloud, donde aterrizó GitHub, reportó 39.000 mdd en ingresos y 13.900 mdd en ingresos operativos, aumentos del 21 % y 20,9 %, respectivamente. Aunque las acciones de Microsoft han subido aproximadamente un 28 % en 2020, el alcance de la empresa a los desarrolladores y el crecimiento de su negocio en la nube podrían elevar las acciones a 290 dólares en un año, una ganancia del 41 % con respecto a los niveles actuales.

Por: Alex Konrad | Forbes Staff

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Facebook exige a sus empleados que se vacunen en medio de oleada de Covid

La rápida propagación de la variante delta ha pospuesto los planes de regreso a las oficinas.

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Foto: Reuters.

Algunas empresas están comenzando a exigir que los trabajadores se vacunen contra el coronavirus, ya que la propagación de la variante delta está generando un aumento de casos en Estados Unidos.

Datos clave:

  • Las empresas que recientemente dijeron que requerirán que los trabajadores muestren prueba de vacunación al regresar a la oficina incluyen Facebook, Google, Adobe, MGM Resorts en Las Vegas y el Washington Post.
  • Los empleados de Las Vegas de MGM Resorts que se nieguen a mostrar prueba de vacunación deberán realizar pruebas periódicas de Covid, informó KSNV.
  • Goldman Sachs y Wells Fargo están pidiendo a los empleados que informen sobre su estado de vacunación, mientras que Morgan Stanley exige que los empleados que quieran volver a trabajar en sus oficinas de Nueva York se vacunen.
  • Google también se une a Apple para posponer su fecha de regreso para los trabajadores de septiembre a octubre debido a preocupaciones con el aumento de casos de variantes de Delta en los 50 estados.

Hechos previos:

Los abogados del Departamento de Justicia de Estados Unidos dijeron el lunes que la ley federal no impide que las empresas privadas y las agencias federales exijan que los trabajadores se vacunen.

Varios sistemas hospitalarios y de salud en los Estados Unidos ya han exigido que los empleados se vacunen, lo que se ha enfrentado a protestas y demandas en algunos casos. En junio, un juez de Texas desestimó una demanda de trabajadores del Hospital Metodista de Houston que fueron suspendidos por negarse a vacunarse.

El aumento de la tasa de vacunación ha adquirido una mayor urgencia debido a la propagación de la variante delta, y los casos de Covid-19 en los Estados Unidos aumentaron de 55,000 casos la semana pasada a 80,000 reportados el miércoles. Estados como Nueva York y California también han emitido requisitos obligatorios de vacunas esta semana para los trabajadores estatales y los trabajadores de la salud en los hospitales estatales.

El Partido Republicano de la Cámara apoyó un proyecto de ley que finalmente se estancó en junio y que prohibiría a los empleadores exigir vacunas. Uno de sus patrocinadores, el representante Russ Diamond de Illinois dijo que era “una cuestión muy simple de los derechos de los trabajadores”, y la representante Barb Gleim de Maryland dijo: “no se puede obligar a una persona a recibir una vacuna experimental”.

La cifra:

163,6 millones. Esa es la cantidad de personas que están completamente vacunadas en los Estados Unidos. Según los Centros para el Control de Enfermedades, lo que representa el 49,3% de la población de Estados Unidos.

Por: Kimberlee Speakman | Forbes Staff

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Google exige a sus 130.000 empleados vacunarse para volver a la oficina

La fecha de vuelta obligatoria a las oficinas de Google estaba fijada para septiembre pero ahora será el 18 de octubre.

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Foto: EFE.

El gigante estadounidense de internet Google informó este miércoles a sus más de 130,000 empleados en todo el mundo que tienen la obligación de vacunarse contra el Covid-19 para regresar a las oficinas en octubre.

En una entrada en el blog corporativo, el consejero delegado de Google, Sundar Pichai, explicó que la implementación de este requisito “variará de acuerdo con las condiciones y regulaciones locales” y que no se impondrá en una región determinada hasta que las vacunas estén “ampliamente disponibles” en la misma.

Pichai también retrasó la fecha de vuelta obligatoria a las oficinas, que estaba fijada para septiembre pero que ahora pasa a ser el 18 de octubre, a causa del incremento de casos de coronavirus en todo el mundo por la variante delta.

Aunque varios Gobiernos y entidades públicas de Estados Unidos ya han anunciado la exigencia a sus empleados de recibir la vacuna para volver al trabajo, Google es la primera gran empresa tecnológica que hace lo propio.

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A principios de julio, algunos de los miles de empleados que Google tiene en Estados Unidos regresaron a la oficina por primera vez desde el inicio de la pandemia de Covid-19 el año pasado, un retorno con carácter voluntario y que sirve de prueba de cara al otoño.

La firma del buscador ya anunció a principios de mayo que, una vez se dé por terminada la pandemia, el 80% de su plantilla deberá regresar a puestos de trabajo físicos, mientras que el 20% restante podrá trabajar a distancia de forma permanente.

Quienes deban asistir a las oficinas tendrán que hacerlo de forma obligatoria solo algunos días por semana, mientras que los otros días podrán elegir desde dónde trabajarán.

Google fue una de las primeras grandes empresas de Silicon Valley en cerrar sus oficinas y promover el teletrabajo a principios del año pasado.

El Covid-19 aceleró la transición al trabajo remoto, que ya se estaba empezando a dar en la industria tecnológica en los últimos años.

EFE

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Gestión humana en el Covid: aplausos para las empresas colombianas

Las empresas colombianas no se rajaron en gestión humana durante la pandemia. Los empleados dicen estar más satisfechos, orgullosos por su marca y con mayor sentido de pertenencia.

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Recursos humanos
Foto: Pexels

Las empresas colombianas se han lucido en la gestión de su gente en este periodo de grave crisis: el sentido de pertenencia, el orgullo por la marca y la satisfacción general en el trabajo, marcan niveles muy altos en este periodo en el que – ¡así lo esperamos! – iniciamos la aproximación hacia la post pandemia.

Una investigación recién terminada, que está por ser publicada por Lukkap Colombia, registró las sensaciones de 3.205 trabajadores de 17 empresas, que voluntariamente pidieron ser evaluadas.

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La primera conclusión es, seguramente, contraria a la creencia de la mayoría:  los hechos positivos en la relación de los empleados con las empresas son muchos, y muy bien calificados, como veremos.  Y las empresas han logrado que el trabajo remoto, forzoso para tantos, no afecte ese vínculo emocional de la gente con su empresa.

Aunque al lector le pueda parecer difícil aceptar que abunden las calificaciones de 9 o más, sobre 10, en estas apreciaciones, lo cierto es que los trabajadores colombianos establecen relaciones muy personales, emocionales y profundas con las empresas donde trabajan, y asumen sus causas y problemas como propios.  Y además, como lo demuestra esta investigación, con seguridad las empresas colombianas están haciendo muy bien una buena parte de sus tareas, en especial en el manejo de la crisis.

Esta medición se hizo sobre la experiencia de los empleados en los “momentos de verdad” de su relación con la empresa, que son aquellos altamente determinantes de la percepción que se forma el empleado de ella, como: las reuniones formales con el jefe, la gestión de los cambios organizacionales, los cambios de rol del empleado, los sentimientos de progreso o de estancamiento, el manejo del despido de otros trabajadores, y otros más.

Afirmaciones como “recibo directrices e instrucciones claras”, o “mi jefe es accesible y puedo contactar con él cuando lo necesito”, o “siento que formo parte de un equipo de trabajo que genera ilusión”, y así con 52 afirmaciones como estas, fueron calificadas con un categórico SÍ en el 84 % de los casos, en promedio. 

Otra buena noticia es que el trabajo remoto, en donde ha sido impuesto, no ha afectado la alta satisfacción de los trabajadores.  Aplauso especial merecen las empresas por el manejo de la gente en la crisis del Covid.  Preguntas como “¿tu jefe se ha preocupado por saber cómo estabas?”, o “¿La compañía te ha ido informando de cómo ha afectado la covid-19 al negocio y a los resultados?”, o “¿Qué tan satisfecho estás con la gestión que ha tenido tu empresa en toda esta etapa del coronavirus?” recibieron calificación positiva del 85 % de los empleados.

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Una vez más, en este estudio se demuestra que los jefes son ampliamente determinantes de estos altos niveles de satisfacción, y la mayoría parece estar haciendo su tarea bien. Los puntajes del 82 % de satisfacción promedio, de quienes han tenido en el último año un jefe, sin preguntarles si ha sido bueno o no, distan mucho del 61,4 % de quienes informan no haber tenido jefe en ese periodo.

Y, finalmente, un asunto de la mayor importancia: bien es sabido que todo trabajador pasa por épocas en que los retos superan a sus habilidades (por ejemplo, cuando está nuevo en un rol), o en que los retos se corresponden bien con las habilidades (el “estado de flujo” de Csikszentmihalyi), o en que los retos son inferiores a las habilidades del trabajador (el “estado de aburrimiento”).  

Los empleados que más bajo califican la relación con sus empresas, en prácticamente todos los “momentos” medidos, son aquellos que sienten que su trabajo les representa “poco reto y cierta rutina”, los “aburridos”, en comparación con quienes sienten “alto reto y crecimiento” o “dominio y disfrute” de su trabajo. La calificación de los primeros es de 68,1 % mientras que la de los otros grupos es 90,2 % y 88,8 % respectivamente.

La importancia de sentir que los retos presionan las habilidades y que se está aprendiendo es trascendental para la percepción sobre todos los aspectos importantes en la relación con la empresa. Para la reputación de la empresa, es crucial afinar el lente para encontrar nuevas oportunidades de aprendizaje y reto, para este importante 25 % de trabajadores en estado de aburrimiento.

Otro importante punto para el índice de Satisfacción de los empleados es en la Gestión de Cambios, en el cual las empresas deben seguir mejorando. Las empresas han experimentado recientemente, o van a experimentar prontamente, cambios que tendrán un impacto alto en los empleados, y el índice de satisfacción de los empleados puede descender al 69 % en esta variable.

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Increíblemente, esta baja calificación es dada ¡por quienes tienen trabajo totalmente presencial! Parecen ser más duras las experiencias de cambio de quienes van todos los días a su empresa, que las de quienes tienen trabajo remoto o híbrido que, de alguna manera, se sienten mejor “resguardados” en las épocas angustiosas de cambio.

En resumen, en las empresas colombianas ha habido muy buena gerencia del talento en la crisis del Covid, sostenimiento de la satisfacción de los trabajadores y el orgullo por la empresa, y buena habilidad de los líderes para gerenciar a sus equipos.  Ojo con la gestión de los cambios organizacionales y con las personas con sentimientos de estancamiento, pero estas áreas de mejora no opacan el merecimiento del aplauso a las empresas colombianas por su gestión en la crisis del Covid.

Contacto
LinkedIn:Camilo Vásquez*
*El autor es consultor en desarrollo de carrera, con más de 25 años de experiencia. Es gerente de  Vásquez Kennedy, empresa que ha apoyado el desarrollo profesional de más de 10.000 gerentes y profesionales; coach de desarrollo de carrera, especialista en Comunicación Organizacional y Psicólogo. 

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Cuándo y cómo pedir un aumento de sueldo

Cualquiera puede ser sustituido, por lo que la clave está en negociar de forma en la que todos ganen algo. Acá algunos consejos para lograr un aumento de sueldo.

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Billetes colombianos, dinero, economía, moneda, dinero en efectivo foto: Diana Rey Melo

A todo trabajador le llega ese momento en la vida en el que cree que es hora de que lo asciendan o que le suban el sueldo. La pandemia, además, ha hecho que muchas personas se marquen nuevos objetivos en sus carreras profesionales. En lugar de decir adiós, tal vez sea el momento de negociar unas mejores condiciones laborales.

A continuación, algunas claves entregadas por expertos sobre cuándo y cómo pedir un aumento de sueldo:

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Que no beneficie a todos

A todo empleado le gustaría ganar más dinero. Pero lo que el trabajador quiere no siempre es lo mismo que necesita el jefe. Hay que negociar de forma en la que todos ganen algo. Y es que cualquiera puede ser sustituido, así que hay que evitar que se tiene la sartén cogida por el mango. Es cierto que las empresas quieren trabajadores contentos, comprometidos y productivos. Además, la fuente de los salarios es la solución que los empleados proporcionan a sus jefes. Hay que aumentar el valor de esas soluciones para estar en mejor posición para negociar.

No ser responsable con las finanzas personales

Las finanzas personales de los trabajadores son responsabilidad de cada uno de ellos. Las empresas no tienen que ayudar a resolver los problemas que cada uno tenga con sus arrendatarios ni hacer regalos por los años de servicio. No puede pedir un aumento de sueldo porque no ha sabido administrar su dinero. Hay un acuerdo mutuo en todo contrato laboral: ¿cuál es la parte del trato del empleado? Hay que centrarse en lo que se aporta a la cuenta de resultados de la empresa para cambiar el salario.

No ser leal

El rendimiento de un trabajador es lo que justifica la petición de subida de salario. No se debe usar la amenaza de abandonar la empresa para hacerse valer, aunque se esté dispuesto a dejar el trabajo si no se consigue el aumento. El empleado debe centrarse en su contribución y explicar por qué la promoción es beneficiosa para la empresa. Tampoco se deben utilizar propuestas de trabajo de otras empresas, puede generar desconfianza y dar a entender al jefe que es cuestión de tiempo que el empleado se vaya. La lealtad es importante en una empresa, no se debe tirar como parte de la estrategia de negociación.

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Pensar en cuánto y no en qué

La cantidad de horas que se trabajan no son la razón de un aumento de sueldo o a un ascenso. Lo que se hace durante esas horas es lo que importa. ¿Qué se puede hacer para impulsar los resultados que necesita la empresa? El agotamiento nunca es una estrategia. Trabajar de forma más inteligente sí lo es.

No tener ni idea del presupuesto

Pedir un aumento sin un conocimiento concreto del rendimiento de la empresa puede ser sinónimo de volar a ciegas. Hay que saber si la empresa cuenta con los medios y los sistemas necesarios para respaldar una petición de subida salarial.

Lo más importante: antes de pedir el aumento, hay que convertirse en una persona que lo merece. Demostrar las cualidades y obtener los resultados de quien trabaja por el sueldo que se pide. Trabajar por el interés de la empresa. Se trata de asegurarse de que lo que se pide se apoye en un valor.

Por: Chris Westeal

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El bienestar, más allá de la salud física

Generar entornos que les permitan a las personas adaptarse y superar sus desafíos es una tendencia que cobra cada vez más importancia. En esa línea han aparecido nuevos modelos que se proponen encontrar un equilibrio entre las dimensiones física, espiritual, emocional y social en lo que se conoce como Bienestar Integral.

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Cuando se piensa en bienestar es común asociar este concepto con el estado de salud de las personas. Lo interesante es que esta definición se ha ido revaluando con el paso del tiempo hacia la capacidad de cada individuo para alcanzar un equilibrio entre lo físico, lo espiritual, emocional y social, lo que se conoce como Bienestar Integral.  

Esta mirada holística del ser humano es la base de un innovador modelo integrado de servicios de salud y bienestar en el que viene trabajando Compensar desde hace algunos años, el cual involucra en la atención de los usuarios tanto a profesionales de la salud como de otras áreas; por ejemplo, acondicionamiento físico, expertos en manejo de estrés, finanzas sanas, entre muchos otros.

En palabras de Juan Manuel Rivadeneira, gerente de Recreación, Educación y Deporte de la entidad, el modelo concibe a los usuarios integralmente, sin importar su condición o su diagnóstico de salud, ya que no parte de la definición tradicional de salud, es decir, vista como la ausencia de enfermedad, sino como la posibilidad de mejorar habilidades en diversos ámbitos, que les permitan mantener un equilibrio, lo que al final se traduce en el mejoramiento de su calidad de vida.

“El gran valor diferencial que hemos logrado es que, por ejemplo, el profesional de la salud revisa la historia clínica de un paciente sin comorbilidades y actúa como coach personalizado, es decir, desarrolla un plan de intervención acorde a sus emociones, a sus creencias, a sus imaginarios y allí se plantean unos objetivos para ver si la autopercepción del paciente sobre su bienestar mejora”, explica Jorge Guevara, gerente del modelo de salud de Compensar.

Así, y mediante tres programas piloto, la entidad ha puesto en marcha este modelo de atención, que ya ha arrojado importantes avances en los indicadores de salud de los usuarios. “Hemos descubierto que las personas mejoran sus indicadores de salud ya sea en el campo físico, habilidades manuales, incluso habilidades sociales, lo que se traduce en menos costos médicos, un impacto positivo en el sistema de salud y por supuesto en la calidad de vida de las personas”, manifestó Rivadeneira.

Programas bandera

1. Bienestar para el adulto mayor: el primero es un modelo de intervención orientado a mayores de 60 años en el que los profesionales de la salud ubican el diagnóstico para desarrollar hábitos a través del bienestar. En este caso, según explica el gerente del modelo de salud, los tratamientos farmacológicos son complementados con los no farmacológicos, estos últimos, “de cara a la implementación y fortalecimiento de hábitos saludables”. Como parte de este proceso, la entidad adelanta la construcción de un Centro Especial para el adulto mayor en Fusagasugá, que tendrá capacidad para alojamientos de corta y larga estancia de 60 adultos mayores.

2. Centros de Bienestar Integral (CBI): otro de los pilotos se desarrolla en los centros de bienestar integral de Compensar con personas diagnosticadas con hipertensión, obesidad o diabetes. “Los pacientes son objeto de una intervención global que involucra actividad física y programas de bienestar emocional, reportándose mejoras significativas en su fuerza muscular, elasticidad y peso, entre otros”, puntualizó el gerente de Recreación, Educación y Deporte de Compensar, quien agrega que en medio de la pandemia algunas actividades se expandieron también al mundo virtual.

3. Atención a población vulnerable: eltercer piloto está orientado a comunidades con condiciones especiales, dentro de este contexto se destacan programas como  “Corazones Conscientes”, del que hacen parte 253 colaboradores de Compensar con alto riesgo cardiovascular; además, programas de cuidados paliativos para personas con diagnósticos terminales, otro para sobrevivientes de cáncer y uno más enfocado al cuidado de niños y niñas con enfermedades huérfanas o raras, este último, denominado “Corazones Valientes”, y coordinado en alianza con el Instituto Roosevelt,  ha logrado disminuir las hospitalizaciones en Unidad de Cuidados Intensivos en un 80%, las hospitalizaciones generales en un 70% y las urgencias en el orden del 55% en este grupo de menores.

Resultados que transforman vidas

De acuerdo con Jorge Guevara, “los participantes de los programas llenan una encuesta de autopercepción de su bienestar, antes y después de ingresar, y es muy gratificante ver que el 90% de ellos mejoran su autopercepción a niveles de bienestar positivo, eso es lo que queremos lograr con todas las personas que se irán vinculando”.

Un ejemplo del impacto de uno de estos programas bandera es la historia de María Camila, una menor de nueve años diagnosticada con raquitismo hipofosfatémico ligado al cromosoma X, enfermedad huérfana caracterizada por retrasar el crecimiento y generar deformidades óseas.

“Sin duda el trabajo que venimos desarrollando ha significado un gran reto, ha implicado repensarse y buscar nuevas formas de hacer las cosas. Pero creo que nos arroja ya unos primeros resultados muy favorables y, como se ha planteado en diferentes escenarios en los que Compensar ha materializado el Bienestar Integral, lo que buscamos es generar una pandemia positiva para entender que la calidad de vida puede mejorar desde la intervención cruzada de muchos servicios y frentes de trabajo, involucrando nutrición, descanso, actividad física, salud espiritual, finanzas sanas, entre otros aspectos”, recalcó Rivadeneira.

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Retos futuros

Según estimaciones de Compensar, mediante su modelo de Bienestar Integral, para el cierre de 2021 espera haber impactado directamente a alrededor de 12.000 personas; sin embargo, su gran reto es llegar a sus más de cuatro millones de afiliados, tanto a caja de compensación como a salud, promoviendo así ciudadanos cada vez más productivos, saludables y felices, de manera que la respuesta a la pregunta ¿cómo diría usted que está su bienestar y su salud en este momento? sea positiva.

“Estamos avanzando para que, además del programa dirigido a colaboradores con algún riesgo cardiovascular, podamos impactar cada vez más a personas sobrevivientes de cáncer, a pacientes con enfermedades crónicas, a personas con un índice de masa corporal que los cataloga como obesos y continuar con el programa “Cerca de ti” de cuidados paliativos que busca acompañar a cerca de 1.600 familias. Al final, crecer en los próximos años, no solo en cobertura, sino en alternativas de programas integrales”, concluyó Guevara.

Para conocer más visite: https://corporativo.compensar.com/

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