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Capital Humano

Para el CEO de Goldman Sachs ‘el teletrabajo es una aberración’

“Vamos a corregir esto lo antes posible”, dijo David Michael, director ejecutivo de Goldman Sachs.

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Hay muchas formas de definir la nueva coyuntura laboral. El teletrabajo representó un desafío importante tanto para las empresas como para sus colaboradores. Por eso, muchos CEOs y altos ejecutivos se animaron a definirla como una gran aventura. De un día para el otro, varias compañías vieron como decenas y cientos de sus empleados -en algunos casos- pasaron de la presencialidad a un esquema de trabajo a distancia.

Sin embargo, David Michael Solomon, director ejecutivo de Goldman Sachs, se refirió a esta nueva normalidad de trabajo como algo “aberrante”. Sin pelos en la lengua, el ejecutivo hizo énfasis en sus ganas de que pronto vuelva todo a la normalidad. “Vamos a corregir esto lo antes posible”, completó.

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Durante una conferencia, Solomon manifestó que este contexto “no es ideal para nosotros y no es una nueva normalidad”. El director de Goldman Sachs fue uno de los referentes corporativos que más presionó a los funcionarios gubernamentales para que se establezcan las condiciones necesarias para el retorno de la presencialidad. 

“La distribución de la vacuna y el proceso de recuperación fue un poco más lento en el primer trimestre de lo que algunos de nosotros esperábamos”, dijo Solomon. A lo largo del año pasado, Goldman Sachs tuvo varios vaivenes en la forma de administrar su fuerza laboral. Sin embargo, la mayor parte del tiempo  tuvo una cuarta parte de su fuerza laboral en Nueva York, un nivel similar en Londres y hasta la mitad de su gente en algunos puestos avanzados en Asia.

“Estoy muy concentrado en el hecho de que no quiero que otra clase de jóvenes llegue a Goldman Sachs en el verano de forma remota”, completó el CEO.

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Capital Humano

¿Posgrado, curso tech o segundo idioma? Esto quieren los reclutadores

Al momento de tener mejores oportunidades laborales y crecer en la carrera profesional muchos se cuestionan en qué invertir. El secreto, según expertos, está en la temporalidad del conocimiento por el que quiere pagar.

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En el contexto laboral posCovid, donde el trabajo remoto hace parte de la realidad de las empresas y la crisis se ha convertido en constante, no solo cambiaron las expectativas que tienen las personas de sus empleos, sino también lo que las empresas buscan en el candidato ideal.

Con cifras de desempleo que llegan al 17,3 %, según datos del Dane ¿qué garantiza el acceso a más y mejores oportunidades? ¿En qué tipo de habilidades deben invertir los profesionales? ¿Cómo diferenciarse de los demás? ¿Qué decisión tomar a la hora de dar un paso en su carrera: posgrados, capacitaciones en tecnología o una segunda lengua?

Expertos consultados por Forbes coinciden en que la respuesta dependerá siempre del tipo de empresa y cargo al que como profesional aspire. Pero en general, explica Camilo Vásquez, fundador y presidente de la consultora Vásquez Kennedy, las tres opciones tienen ventajas que vale la pena analizar.

“Un posgrado o una especialización tech siempre serán una buena idea, independientemente del momento en el que se decida tomar la decisión. Los estudios superiores generan una calificación profesional mayor por el conocimiento nuevo y amplían la mente hacia nuevos caminos para continuar el aprendizaje. Mientras que saber más de tecnología parece algo altamente razonable frente al acelerado proceso de transformación digital de todas las empresas”, menciona.

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En cuanto a saber un segundo idioma, agrega, el coronavirus potenció más que nunca el valor de esta habilidad. La relocalización de empresas extranjeras en países latinos -para abaratar costos-, y la posibilidad de trabajar remotamente tras el aislamiento, aumentaron la demanda de profesionales bilingües. Solo en el último mes empresas BPO con presencia en el país abrieron cerca de 5.000 vacantes para cargos bilingües. Sin embargo, según comenta Lina Correa, gerente Talent Solutions ManpowerGroup Colombia, la región enfrenta escasez de talento con esta habilidad. “Cada vez es más frecuente que encontramos personas que cumplen con el nivel educativo o técnico pero no con el nivel de inglés esperado”, dice.

Teniendo en cuenta estas ventajas y necesidades del mercado cualquier opción podría resultar viable, pero para Vásquez hay un factor importante para tener en cuenta a la hora de inclinarse por la decisión final: la obsolescencia del conocimiento, que puede llegar prontamente.

“La dinámica de desarrollo tecnológico imprime inevitablemente una dinámica en el mercado profesional”, puntualiza. Los programas de computación han reemplazado a los humanos en todas las actividades que pueden ser automatizadas, por lo que el conocimiento tecnológico especializado se vuelve temporal. A esto se suma que durante la última década los oficios y profesiones antes robustos (analistas financieros, administradores, entre otros) han ido languideciendo, mientras que otros surgen y se fortalecen rápidamente, como en el caso de los analistas de datos, científicos, desarrolladores de software y especialistas en comercio electrónico.

Foto: Getty Images.

Así las cosas, estos factores se convierten en un punto en contra de los posgrados y cursos tech. El valor de saber un segundo idioma, en cambio, es atemporal y se adapta a cualquier contexto o trabajo. Para Lina Correa, de ManpowerGroup, también debe tenerse en cuenta que las compañías actuales han empezado a apoyar el desarrollo de habilidades técnicas de sus empleados, “pues este camino es el único que garantiza la consecución de los resultados esperados”. “Para una empresa es más rentable y fácil capacitar al empleado en la habilidad técnica que necesitan que invertir en el aprendizaje de una segunda lengua”, explica la experta.

“De acuerdo con las necesidades del mercado que hemos identificado, mi recomendación es invertir en un segundo idioma antes que hacerlo en una maestría. Las habilidades tecnológicas también son un elemento importante, pero la mayoría de ellas deben apalancarse en el segundo idioma”, dice.

Para Camilo Correa, director Regional Noroccidente de Adecco, hay otras habilidades en las que los reclutadores están especialmente interesados después de la pandemia: las habilidades blandas, relacionadas con la comunicación, capacidad de relacionamiento social y respuesta ante la crisis. “Además de cumplir con el perfil del cargo solicitado, ahora hay preferencia por los candidatos que tengan competencias del ser alineadas a la cultura de la organización. El liderazgo, la capacidad de innovación y el trabajo en equipo son algunas de las más demandadas”, dijo.

Sobre esto, agrega, las exigencias del reclutador dependerán de la etapa de la carrera del candidato. Para las personas recién egresadas, el perfil ideal incluye buena actitud, ganas de aprender, capacidad de adaptación, receptividad a nuevos retos, creatividad y disposición. También tienen bastante relevancia las competencias numéricas y verbales, que les permitan a estos perfiles asimilar rápidamente nuevos aprendizajes y solucionar problemas.

En cuanto a las personas con más años de experiencia laboral, de acuerdo con Adecco, se prefieren con un adecuado nivel de conocimiento, alineado con las competencias organizacionales y que apoyen en el desarrollo de nuevos talentos.

La actitud, aunque parezca un detalle irrelevante dentro del currículum, también se convirtió en valor determinante cuando de elegir a un candidato se trata. Esto, debido a que, con las nuevas circunstancias, el imperativo es tener una gran disposición para aprender, más allá de las maestrías o especializaciones. “Aprender debe ser una disposición para toda la vida. Las actividades más “humanas” en el trabajo, las menos fácilmente digitalizables o automatizables, suponen competencias profesionales de importancia creciente, para las que la IA tiene aún un camino largo por recorrer para reemplazarnos, como el pensamiento analítico, la creatividad, la originalidad o la persuasión”, explica Camilo Vásquez, de Vásquez Kennedy.

Datos de Adecco revelan que las competencias blandas más requeridas por las empresas en esta época de pandemia son: comunicación, flexibilidad, innovación, inteligencia emocional, planeación, organización, liderazgo, empoderamiento, resiliencia, trabajo en equipo y relacionamiento.
Un estudio de Ubits, una plataforma de entrenamiento corporativo, reveló que el 66,2 % de las compañías en Latinoamérica está considerando implementar el teletrabajo definitivo. El análisis, llamado ‘El futuro del trabajo en Latam 2020’, también detalló que de las empresas consultadas, al menos el 72,3 % están dispuestos a contratar personal fuera del país o ciudad donde está ubicada su operación.

Por eso, concluyen los expertos, la disposición a aprender será seguramente un aspecto que se empezará a evaluar con más frecuencia en entrevistas laborales, pues el trabajo remoto demanda cooperación, autonomía e iniciativa, es decir, actitud hacia la autogestión y hacia “hacerse cargo”.

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Casi $7 millones: el salario promedio de un arquitecto de software en Colombia

Desde Fedesoft le apuntan a que la industria TI logre llegar a ser el 5% del PIB en Colombia a partir del involucramiento de talento adecuado.

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Producción tecnología

El cargo más apetecido en el sector tecnológico colombiano es el de arquitecto de software estándar, con un salario promedio de $6.8 millones, seguido por el perfil de líder de desarrollo senior con $5.5 millones.

Así lo halló un estudio de salarios y profesionales del sector de software y TI 2020 en Colombia, una mirada radiológica de este importante sector en el que se busca detallar cuáles son los principales perfiles que trabajan y se necesitan para el desarrollo de tecnologías en el país, que fue presentado por la Federación Colombiana de la Industria del Software y TI (Fedesoft), junto al Centro de Investigación de Software y Servicios Relacionados (Cenisoft)-

En la versión de este año se realizó un análisis del sector desde la perspectiva de empresas afiliadas y no afiliadas a Fedesoft. En ese sentido, más de 100 empresas participaron para la obtención de datos y, a diferencia de otras versiones, en esta se incluyó el análisis de nuevos cargos característicos de esta especialidad como el de ingeniero devops estándar, full stack estándar, especialista en inteligencia artificial, especialista en machine learning y scrum master.

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En cuanto a las razones de rotación del talento digital, el estudio señaló que estas se relacionan en un 61.7%, con un mejor cargo y/o salario en otra empresa, mientras que las bajas remuneraciones constituyeron tan solo el sentir del 9.9% de los consultados. Los anteriores datos son muy reveladores al tener en cuenta que en Colombia hay una brecha actual de 30.000 profesionales en este sector.

“La industria de tecnología en nuestro país viene presentando un incremento anual del 17% y estamos convencidos que esta cifra seguirá creciendo. Nuestro objetivo es presentar a Colombia como país origen de software por lo que entender la realidad laboral del sector es fundamental si queremos tener el talento y las oportunidades para lograrlo”, indicó Ximena Duque Alzate, presidente ejecutiva de Fedesoft.

Por otro lado, en cuanto a la retención de los empleados en las compañías, el estudio muestra que en promedio el 47.7% de los colaboradores que ocupan cargos en grandes empresas tienen una experiencia superior a siete años, mientras que las medianas empresas resultan tener poca capacidad para retener a empleados con experiencia superior a dicho periodo de tiempo.

No obstante, el estudio indica que en el país aún hay un largo camino por recorrer en cuanto al involucramiento de mujeres en cargos decisorios de la industria TI ya que, si bien su participación porcentual es superior al 75% en algunos de los cargos, ellas son designadas en la mayoría de veces a cargos como Analista Especificador Funcional de negocios estándar, Gerente de Servicio al Cliente, Líder de Calidad Senior y Modelador de datos.

“Sabemos que las mujeres pueden llegar a jugar un rol muy importante en esta industria, pero es necesario que, primero ellas se interesen más por las carreras del sector y, segundo, dentro de la industria se faciliten mecanismos de promoción y ascenso para que tengamos más mujeres líderes especializadas en soluciones tecnológicas de vanguardia y gran relevancia para el desarrollo del país”, añade Duque Alzate.

Desde Fedesoft apuestan a que la industria TI logre llegar a ser el 5% del PIB en Colombia a partir del involucramiento de talento adecuado y bien capacitado dentro de las diferentes empresas. Apostarle al sector de la tecnología es fundamental teniendo en cuenta que el 55% de la industria se ha creado en los últimos siete años, genera alrededor de 120.000 empleos de calidad y tiene ventas aproximadas de 15 billones de pesos.

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LinkedIn dará una semana de receso a empleados para combatir la fatiga

La red social de trabajo dará una semana de descanso a 15.900 empleados. Según explicaron, se pagará y solamente se mantendrán algunos colaboradores activos para asegurar la operación.

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Linkedin, la red social del trabajo, dará esta semana de descanso para combatir la fatiga o lo que popularmente se llamar ‘burnout’. Se refiere a todos aquellos empleados que se sienten ‘quemados’ por las reuniones por videollamadas y la complejidad que ha traído la pandemia.

La medida se da para los 15.900 empleados. Dicha semana, explicó la cadena CNN, se dará y se pagará. Solamente algunos de los trabajadores se mantendrán activos para asegurar la operación. Estos últimos, sacarán su tiempo más adelante.

Teuila Hanson, Chief People Officer de LinkedIn, aseguró a la cadena que así lo decidió la compañía para darle una nueva energía a sus empleados tal como sucedió tras apagar todo en diciembre pasado.

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“Queremos asegurarnos que daremos algo de mucho valor y pensamos que lo más valioso hoy es tiempo para salir. Lo que es realmente bueno después de apagar todo es que cuando llegas al trabajo no tienes acumulado o reuniones atrasadas”, dijo Hanson.

Estudios sostienen que el síndrome del trabajador ‘quemado’ se ha dado en gran parte por el trabajo remoto, quienes deben trabajar más horas. Investigadores de la Universidad de Stanford señala que, en el caso de Estados Unidos, este fenómeno le cuesta al sector salud entre 120 y 190 mil millones de dólares al año.

En los últimos meses, ha habido multinacionales de tecnología que han tomado este tipo de decisiones para atacar este fenómeno. Por ejemplo, Google dio un día libre a sus empleados en septiembre pasado y Facebook dio de descanso toda una semana de descanso en diciembre, además de darles orientación y capacitación.

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Ya algunas empresas mundiales como Amazon, Facebook y Microsoft están haciendo planes para volver a las oficinas a finales de este año, después de que la vacunación sea extendida en Estados Unidos. De hecho. Uber abrió parcialmente sus oficinas este mes.

Por: Rachel Sandler | Forbes Staff

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La fórmula ¡ehh! que convierte a un equipo sencillo en uno de alto rendimiento

La humildad y el hambre son claves a la hora de construir relaciones estables a través de la empatía.

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Más que nunca necesitamos equipos resilientes y eficientes. Para conseguirlo hay que hacerse con una de las llaves maestras que abren  la puerta donde se encuentran los elementos del combinado que hace exclamar a todos  ¡EHH! y se convierten de forma mágica de equipos más o menos comunes a equipos brillantes.

Con esta fórmula se empieza a recorrer el camino haciendo que todos y cada uno de los miembros del equipo tenga un mismo corazón, se sepan y se sientan formando parte de un todo mayor. Por muy estrellas que sean por separado, entienden y entrenan para conseguir esta base precisamente ¡para no estrellarse!

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Mantener el mismo objetivo en mente y crear entre ellos relaciones interpersonales saludables y robustas marca la diferencia entre un grupo y un equipo, que es de alto rendimiento cuando se  entiende  de verdad (que es más profundo que comunicarse bien)

Leyendo Equipos ideales de P. Lencioni, autor que siempre me aporta y autor al que admiro profundamente, me inspiró la fórmula mágica ¡EHH! Cada miembro del equipo ha de trabajarse internamente para desarrollarse en plenitud como persona. Curarse con humildad para tener un ego saludable, crecer como profesional con hambre de saber y de aprender de todos y de todo, arrimando el hombro cuando hace falta dar un empujón a un proyecto y manteniendo el orden de prioridades para parar y ser ecológico consigo mismo.

El afán de servicio que nace de esas dos cualidades mágicas: humildad y hambre es capaz de crear relaciones estables a través de la empatía. Ese jugador de equipo brillante no se deja llevar de la simpatía o antipatía que pueda hacerle sentir -a veces sin querer- alguna persona.

Pone en marcha su poder interno para posicionarse: ¡Aquí mando yo! ¡Paro y pienso! y -como venimos diciendo en artículos anteriores- es capaz de sumar las diferencias dándose cuenta de que cada cerebro, cada persona,  es única y está condicionada por sus propios sesgos, por eso las relaciones enriquecen cuando quiero tener y tengo un mirada apreciativa sobre el otro, sobre lo diferente, que lleva como consecuencia a parar los juicios y a aprender a mirar desde la posición del otro. Así se crece en  empatía cognitiva, que -siempre, siempre, siempre,  siempre, siempre- suma y hace las relaciones positivas.

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En resumen:

El ego saludable, lleva a  conocerse en lo que marcha y a dar gracias por ello con naturalidad, poniéndolo al servicio del equipo. Acepta con la misma naturalidad el feedback de mejora, sin victimismos ni quejas, también con gratitud. Esta actitud humilde consigue que las relaciones con los demás sean fluidas y enriquecedoras. La escucha se hace más fácil, no es necesario demostrar lo valiosos que somos, la confrontación por la confrontación o el querer tener razón e imponerse a los demás, ya que todos nos sabemos y sentimos valiosos. Perfectos en nuestra imperfección.

El hambre de conocimiento evita el conformismo, mueve a la innovación, a la superación de la pereza y a la tendencia a  mantenerse en la zona de confort y facilita la sostenibilidad de los proyectos. Además favorece el servicio y darse con generosidad cuando el fin del equipo así lo precisa. Cuando hay que trabajar más lo hace sin victimismos con el convencimiento de que ese plus de esfuerzo también conlleva un mayor desarrollo personal y profesional. Como su ego es saludable sabe poner medida y no se excede de más cuando no es imprescindible, sabe parar  sin  miedo a quedar mal. Es sencillo y asertivo.

La empatía permite ser dueño de nuestras emociones, controlar el pensamiento para huir de lo que separa, buscar las buenas intenciones y lo que une y ser capaz de dialogar sobre los hechos, sin juicios negativos, para entender de verdad a los otros y llegar a soluciones de forma creativa y de manera ágil, pues esta actitud favorece la confianza y crea un clima psicológico seguro donde la gente habla y escucha de forma abierta y donde no falta el sentido del humor y la celebración.

No podemos dejar solos a nuestros equipos, hay que facilitarles los recursos para que puedan acceder a la fórmula EHH con la llave maestra.

Contacto:
Web:Reyes Rite*
*La autora es directora ejecutiva de la Consultora del Desarrollo del talento humano Integrando Excelencia y Presidenta de Iryde.  En la última década ha seguido el proceso de transformación y desarrollo de la resiliencia personal y organizacional aplicando la metodología GPR © con cientos de empresas y altos ejecutivos en Europa y Latinoamérica. Autora del libro ¡Aquí Mando yo! Un espectacular viaje de la Resiliencia a la Ilusión  ha recibido distinguidos premios y reconocimientos por su aportación profesional en el ámbito empresarial como la Medalla Europea aql Mérito en el Trabajo otorgada por la AEDEEC.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Capital Humano

El buen hábito de recibir feedback

Uno de los secretos para una organización exitosa es tener a líderes y colaboradores que sepan dar y recibir retroalimentación. ¿Cómo hacer de esto una cultura? Le contamos.

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He hablado en artículos anteriores de la importancia de la transparencia en las organizaciones. Uno de los componentes importantes de esta cultura de transparencia es el feedback o la retroalimentación, no solo de los líderes a sus equipos, sino de los equipos a sus líderes también. Esto es algo de lo que no muchas veces se habla. Casi siempre se habla de un líder o fundador dándole feedback a las personas para que mejoren. Pero ¿quién le da feedback al líder?

El feedback frecuente, transparente y sincero es critico para construir un negocio exitoso y una cultura sólida, así como para generar confianza entre todos los colaboradores. Sin confianza, la comunicación se desmorona y cuando esto pasa, los procesos comienzan a volverse ineficientes y la motivación de las personas baja.

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El equipo inicial de una startup está en modo guerra todos los días. Cuando una idea se está consolidando y está dando sus primeros pasos, casi todo tiende a fallar porque se está en una misión de hacer funcionar aquello que nos imaginamos. Día tras día, los trabajadores viven en las trincheras, apagando incendios y batallando contra el tiempo y jugando un juego mental muy complejo contra el sentimiento de ineptitud y frustración.

El caos es la norma, la tranquilidad es la excepción. Por esta razón el feedback constructivo, en tiempo real, es lo más importante que un líder le puede pedir a su equipo. Es la única forma de ver los problemas como realmente son y poder solucionarlos rápido para no morir en el intento.  El líder debe incentivar en el equipo el hábito de dar feeback negativo, sin miedo a ser juzgados y a herir susceptibilidades. Dar feedback negativo no quiere decir ser irrespetuoso y grosero. Es intentar ser lo más objetivo posible para mostrar en qué se está fallando y qué debe mejorar. Cuando esto se le inculca a las personas, es mucho más fácil tener las conversaciones difíciles.

Solo si el líder abre esta puerta del feedback negativo, el equipo se sentirá cómodo dándolo de vuelta. Y es muy importante que el equipo le dé retroalimentación al líder, porque ellos son los que día a día operan la compañía y tienen información que el líder no tiene. Puede ser bastante asustador darle feedback a alguien que tiene poder sobre uno por el miedo a perder el trabajo, y por eso es que desde los inicios de una empresa, lo más sano que se puede hacer, es mostrarle a todos en la organización que el feedback se le puede dar a cualquier persona sin importar su posición jerárquica.

Algunos de los riesgos en los que incurre un fundador al no recolectar feedback son:

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  • Estar en la oscuridad sobre los problemas reales de la compañía: Si cada vez que un miembro de equipo trae un problema a la luz y el líder reacciona de forma defensiva, muy pronto pararán de traer este tipo de información valiosa y en los startups lo más importante no es no tener problemas sino tenerlos rápido para poder solucionarlos.
  • Pérdida de velocidad en operaciones: Cuando las personas no pueden compartir cosas abiertamente, la comunicación se daña, y si la comunicación se daña las operaciones se vuelven lentas.
  • Fuga de talento: El mejor talento no tiene tiempo para líderes con egos grandes y defensivos. Si se encuentran en un ambiente donde no pueden dar su opinión, muy rápidamente estarán pensando en nuevas oportunidades.

Matt Mochary describe en su libro la siguiente para poder fomentar una cultura de feedback:

  • Pedirlo: El líder le debe comunicar al equipo que el feedback negativo no será castigado. Por el contrario, es bienvenido. Y debe ser la primera persona en darlo para que el equipo entienda cómo hacerlo.
  • Asimilarlo: El líder debe asegurarse de que entiende lo que le está diciendo el miembro de equipo. Una técnica eficiente es decir “entiendo que me estás diciendo que…” y hacerle un pequeño resumen, para ver si los dos están en la misma página.

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  • Apreciarlo: No interrumpir a la persona cuando está dando el feedback es muy importante. No dar excusas. Lo único que hay que hacer es oír, y cuando termine de darlo, agradecerle por la apertura. De esta manera, se puede abrir una convesación para solucionar lo que haya que solucionar.
  • Aceptarlo: Si la retroalimentación tiene sentido y es razonable, el líder debe aceptarlo. Esto duele muchas veces, pero hace parte de el proceso de ser un líder maduro.
  • Ejecutar: Si el líder acepta el feedback aunque duela, decide hacer algo al respecto y le pone una fecha. Mostrarle al equipo que su retroalimentación fue recibida y se ejecutó algo a partir de esto, es lo más importante que puede hacer un líder para ganarse la confianza, el respeto y la credibilidad de la gente.

Contacto:
LinkedIn: Julián Torres*
Twitter: @juliantorresgo
*El autor es administrador de empresas de la Universidad de los Andes. Es cofundador de Fitpal y Ontop, una plataforma que le permite a las empresas contratar globalmente de forma legal y rápida.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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