Cómo hacer reuniones más eficientes

Es imposible construir una empresa solo. No importa que tan buenas seas tus ideas, tu ejecución, o qué tan eficiente y productivo seas, sacar una iniciativa de negocio adelante requiere de un equipo, y cualquiera que lo niegue, sufre de megalomanía.

El éxito de una compañía depende de dos factores principalmente: las calidad de los individuos que uno logre reclutar y su interacción en el día a día, es decir, su capacidad de trabajar en equipo para lograr objetivos comunes. Existe una concepción errada de que todas las empresas deberían tener superestrellas en cada posición de la compañía.

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Sin embargo, ¿qué tan realista es esto? ¿pueden imaginar un equipo de personas así? Así como en los equipos de fútbol no se puede tener solo superestrellas porque tienen a opacarse entre si, queriendo brillar individualmente, en los equipos de alto desempeño tiene que haber una combinación interesante de superestrellas, armadores, organizadores y soporte, para que generen espacios de colaboración y no se pisen sus talones.

Saber esto durante las primeras etapas de la compañía y en esas primeras contrataciones nos puede ahorrar muchos dolores de cabeza. Ya no optimizamos para contratar a los mejores, sino a los que mejor pueden trabajar con las personas que actualmente que tenemos. Estas relaciones iniciales determinan la cultura de la compañía hacia adelante, los hábitos y la forma en la cual se toman decisiones. Usualmente, las primeras 10 contrataciones, contratan cada uno a 10 personas que se asemejan a sus valores y forma de trabajar. En Y Combinator dicen muy claramente que una organización grande es apenas la fotocopia de sus primeras contrataciones.

Luego de conformar este equipo inicial, se comienzan a forjar lentamente los hábitos de comunicación, presentación de resultados y toma de decisiones. Donde hay personas, comienzan a ocurrir naturalmente las reuniones. Cada miembro de un equipo trae consigo un equipaje, es decir, una serie de experiencias negativas y positivas de sus experiencias laborales previas, que quieren poner en práctica en su nuevo rol, y sienten que es la oportunidad de mostrar su valor en público. Es en este espacio donde se comienza a formar la cultura de una compañía y se establecen sus hábitos, porque es la oportunidad que tiene cada persona para demostrar si está trabajando y qué tan bien lo está haciendo.

Por esta razón, hay que tener mucho cuidado qé forma se le da a las reuniones en esta etapa inicial, porque de ahí en adelante, tendrán esa misma esencia, teniendo en cuenta que una organización crece como copia de sus miembros, y al copiar a sus miembros, se copian los hábitos. Hay que asegurarse que sean los buenos hábitos los que están siendo replicados.

Las reuniones, generalmente, son espacios en los cuales un equipo discute temas importantes, delibera y toma decisiones. ¿Suena simple no? Sin embargo, a medida que una empresa crece, hay más problemas que discutir y decisiones que tomar, y el panorama se vuelve más ambiguo e incierto.

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En las organizaciones grandes, por ejemplo, en las cuales el fundador o el CEO ya no participa de cada decisión ni tiene visibilidad de todo, es frecuente ver que se adoptan hábitos que le quitan velocidad a los equipos. Sobre análisis, burocracia y parálisis para decidir son algunas de los más comunes, ya que nadie quiere ser el directamente responsable por tomar un camino errado y hay una exposición reputacional grande en frente de mucha gente que no muchos están dispuestos a arriesgar.

Esto da lugar a la reunionitis, aquel mal que hace que los miembros de un equipo hagan reuniones para todas las discusiones o decisiones menores. Esto no solo desperdicia tiempo y energía, sino que desalinea los objetivos de las personas y hace que los rituales de comunicación de vuelvan cada vez más complejos. No hay claridad y determinación, y los tiempos se comienzan a alargar.

Querer hacer una reunión por todo y pretender que a esta reunión asistan la mayor cantidad de personas, inclusive algunas que ni siquiera tienen por qué estar ahí, resulta cómodo para el trabajador, porque se trabaja en rebaño sin nadie poner carne en el asador de verdad, pero extremadamente peligroso para los objetivos de la empresa. Este problema tiene solución. Es más fácil arreglarlo de raíz cuando la empresa está en sus inicios, sin embargo, las organizaciones grandes también lo pueden solucionar, simplemente requiere de mayor disciplina y determinación.

Por eso, decidí escribir este artículo. No me considero el gurú de las reuniones, sin embargo, en las empresas que he fundado, he aplicado varias de las técnicas que a continuación voy a exponer, y he notado que, poniéndolas en práctica, el día a día fluye mucho mejor que en las empresas tradicionales en las cuales he trabajado.

Se trata de buscar agilidad y celeridad en la mayoría de las decisiones y procesos, que no son de vida o muerte, para tener siempre una dinámica de startup, sin arriesgar la continuidad del negocio, únicamente sobre analizando y pensando con tiempo los temas que realmente pueden cambiar el destino de un negocio. A continuación, mis tops accionables de reuniones y procesos de decisión. Como dice Buda, no me crean nada, salgan y experiméntenlo por ustedes mismos a ver si les funciona.

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La arquitectura de las reuniones y las decisiones eficientes

• Tiempo: Una reunión nunca debería hacerse sin tiempo de inicio o fin. Increíblemente pasa. “Vamos a reunirnos toda la tarde a echar cabeza” o “Le vamos a dar hasta la hora que nos de” es muy común oírlo en los pasillos de las corporaciones. Esta aproximación a una reunión no funciona porque no establece un tiempo límite para discutir y decidir. Al dejarlo abierto, no hay realmente nada que nos presione a buscar soluciones y por el contrario incita a que la gente se pierda en la contextualización y no vaya al grano.
  
  En mi experiencia, he visto que cualquier asunto, por complejo que sea, se puede discutir, analizar y resolver en reuniones de 30 minutos por reloj. ¿Cómo? Se llama disciplina. De cada uno de los asistentes, para que todo fluya como debe. Llegar a tiempo, llegar preparados, ir al grano y terminar a tiempo. 30 minutos es el tiempo perfecto como para eliminar cualquier conversación adyacente que distraiga el objetivo y obligar a los asistentes a ir al grano, resumir y tomar acción.
• Objetivo: Frecuentemente se escucha que los managers tienen la costumbre de citar a reuniones de la nada sin un objetivo claro. Una reunión eficiente debe tener por definición un objetivo para cumplir y se debería especificar en la citación en el calendario. Por ejemplo: “En esta reunión discutiremos los resultados de la actividad de ventas semanal y pondremos metas para la siguiente semana”. Con esto, ya sabemos que este no es el espacio para hablar de presupuesto, de mercadeo o tecnología. Esto le agrega seriedad a la reunión y pone claridad sobre lo que se tiene que hablar y lograr. Cualquier otro tema, debería tocarse en otro espacio. En la reunión se busca llegar a x decisión o a un resultado determinado.
• Moderador: Si bien las mejores reuniones son inclusivas y todos los asistentes deben participar, debe existir un rol de moderador para hacer que la agenda se cumpla y los tiempos se respeten. De lo contrario, es fácil que el tiempo pase y las discusiones se alarguen sin llegar a una conclusión.
• Forma: No se puede iniciar una reunión sin tener una agenda clara. La agenda es el mapa que guía la conversación y asegura que no se desvíe del objetivo y no se pierda el tiempo. Leer la agenda al principio de la reunión es una práctica recomendable ya que le da ojos a todos los asistentes de los temas que se tratarán y les permite estar preparados.

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• Preparación: Uno de los aspectos más importantes de una reunión eficiente, es pedirles a todos los asistentes con antelación que preparen sus ideas e intervenciones. No se trata de hacer presentaciones largas o documentos complejos. Basta con escribir 5 puntos en una hoja que resuman los temas clave que se quieren comunicar. Aunque esto lo evitan las personas porque implica más trabajo previo, está comprobado que mejora la comunicación en la reunión sustancialmente.
  
  Hace que todos lleguen preparados, con ideas claras, y se evite divagar y circundar los temas principales. Esta técnica está basada en el método famoso de Jeff Bezos, Fundador y ex CEO de Amazon, en la cual toda la reunión gira en torno a leer lo que cada persona ha redactado y las revisiones de las contra propuestas del equipo. Sin embargo, el método de Bezos es un poco más largo y engorroso y me parece fundamental simplificarlo para que todo el mundo pueda empezar a aplicarlo.
• Tamaño adecuado: Citando una vez más a Jeff Bezos, si una pizza grande no puede alimentar a los asistentes de una reunión, quiere decir que esa reunión está sobre poblada y va a ser ineficiente. Aunque existen excepciones, es importante intentar que una reunión tenga un tamaño razonable, de lo contrario pierde orden y dirección fácilmente.