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LATAM Airlines obtuvo prórroga para presentar su plan de reorganización

Ahora tendrá hasta el próximo 15 de septiembre para someter su plan de reorganización a la consideración del tribunal.

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LATAM Airlines obtuvo prórroga para presentar su plan de reorganización
LATAM Airlines se declaró en quiebra en 2020 debido a la pandemia. FOTO: EFE

Una corte de quiebras estadounidense otorgó el miércoles a LATAM Airlines, el mayor grupo de transporte aéreo de América Latina, una extensión para que a más tardar el próximo 15 de septiembre presente su plan de reorganización como parte del proceso de protección por bancarrota solicitado el año pasado, anunció la aerolínea.

La orden del Tribunal de Bancarrota del Distrito Sur de Nueva York admitió la solicitud presentada por LATAM el pasado 9 de junio pidiendo la extensión del plazo para presentar el plan de reorganización, que originalmente debía someterse a finales de junio.

LATAM alegó el mes pasado que necesitabanuna extensión debido al “tamaño y complejidad” que implica la reorganización de una empresa mil millonaria.

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“La solicitud de extensión (…) es una alternativa habitual contemplada dentro del proceso y no modifica la intención del grupo LATAM de salir del Capítulo 11 hacia finales de este año”, expresó la aerolínea en un comunicado de prensa.

El grupo LATAM y sus filiales, en Chile, Colombia, Ecuador, Estados Unidos, Perú y Brasil se acogieron en mayo del año pasado al Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de EEUU debido al impacto que tuvo en sus actividades la pandemia de COVID-19.

La empresa aseguró que a través del Capítulo 11 “las filiales podrán redimensionar sus operaciones y adecuarlas al nuevo entorno de demanda y reorganizar sus balances financieros, permitiéndoles resurgir como negocios más ágiles, eficientes y sostenibles para una nueva etapa pospandemia”.

Antes de la pandemia volaba a 145 destinos en 26 países y operaba aproximadamente 1.400 vuelos diarios, transportando a más de 74 millones de pasajeros anuales.

El 2020 el grupo vio caer sus ingresos operacionales un 58,4%, registró una pérdida neta de US$4.545,9 millones y pasó de tener más de 41.000 empleados a poco más de 28.000 trabajadores.

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Pese a ello, el grupo cerró los tres primeros meses de 2021 con US$2.600 millones de liquidez, que se reparten en US$1.300 millones en caja y US$1.300 millones en línea de financiamiento comprometida en la modalidad de Deudor en Posesión (DIP, por sus siglas en inglés).

El mes pasado la empresa esperaba aumentar en un 36% sus operaciones de pasajeros -en comparación con sus niveles previos a la pandemia- tras operar al 30% durante el pasado mes de mayo y al 25% en abril, debido a un aumento sostenido en la demanda en todos los mercados en donde opera.

LATAM esperaba mayor crecimiento en Colombia, seguido de Brasil, pero aún no publica las cifras oficiales de junio.

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La prioridad son las tiendas de barrio, dice el presidente de Coca-Cola América Latina

Coca-Cola necesita de las “tienditas” para que su negocio sea exitoso, por eso salieron a ayudarlas en pandemia.

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Henrique Braun
El CEO de Coca-Cola Latinoamérica, Henrique Braun. FOTO: Coca-Cola

Dos terceras partes de las ventas de Coca-Cola en Latinoamérica dependen de las más de cuatro millones de “tienditas”, bares, panaderías o abarrotes que venden sus productos a los consumidores, por eso cuando la pandemia obligó a estos comercios a cerrar sus puertas en 2020 la empresa se alarmó.

Coca-Cola América Latina sufrió un golpe en sus ventas, que bajaron en 15%, de US$ 4.118 en 2019 a US$ 3.499 en 2020. Pero el impacto no fue igual para todos y las “tienditas” —a diferencia de los supermercados y mayoristas— se llevaron la peor parte.

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“Esto fue un canal que sufrió mucho con la pandemia, con la bajada de la movilidad, y también porque estaban ahí tienditas chiquitas que estaban cerca de las casas, de los barrios, y tuvieron que cerrar completamente”, cuenta a Forbes el brasileño Henrique Braun, presidente de Coca-Cola América Latina, división del gigante global de las bebidas que se ha embarcado en una misión para mantener a flote a estos minoristas.

Las “tienditas” son la prioridad

La pandemia “yo creo que nos ayudó a acelerar las prioridades”, sostiene, “y esto nos ayudó mucho a emerger (salir) más fuertes” de la crisis sanitaria.

Braun es un veterano ejecutivo de la Coca-Cola que inició su carrera en la sede principal de la empresa en Atlanta (EE. UU.) en 1996 y en 2020 asumió el mando de la región latinoamericana, la tercera más importante a nivel global para la compañía.

De los cuatro principales países para Coca-Cola, dos de ellos están en Latinoamérica: México es el segundo, y Brasil, el cuarto. EE. UU. es el primer mercado y China el tercero.

Por eso la región es vital para la corporación y, sobre todo, lo que Braun llama las “tienditas”, que son el principal nexo entre la empresa y el consumidor, donde se desarrolla la lealtad hacia la marca.

Las tienditas “sufrieron mucho … hay un dato de CEPAL que indica que aproximadamente 2,7 millones de micro y pequeñas pymes se salieron del negocio durante la pandemia y la gran mayoría son exactamente de este tipo de canal que estamos hablando acá”, dice Braun a Forbes.

“Durante este período nos quedó clarísimo que, primero, había una oportunidad de conectar con estos clientes de una manera distinta y evolucionar en todo lo que ha habíamos hecho antes y que aprendimos durante la pandemia“, explica el ejecutivo, “desde llevar comunicación sobre temas que son importantes para estos clientes … cómo se mantenían seguros, cómo empezar a buscar maneras de reabrir su negocio”.

Capacitando a las pymes

Coca-Cola lleva meses capacitando a las y los pequeños empresarios en cómo operar bajo la nueva realidad de la pandemia, cómo digitalizar su atención o cómo buscar créditos para operar, y esta semana lanzó una campaña denominada Pequeños Gigantes, que busca concentrar en un solo lugar todos los recursos que la empresa ha puesto a disposición de los pequeños vendedores.

Foto: Coca-Cola

Braun extendió “una invitación, no solamente a los clientes de Coca-Cola … para conocer y navegar la plataforma y saber qué programas tenemos, por ejemplo para micro, pequeñas y medianas empresas … las tienditas que existen en toda Latinoamérica”.

Según la empresa, más de 235.000 comerciantes han recibido apoyo de Coca-Cola para operar y más de 260.000 recibirán ayuda antes de que finalice 2021. La compañía ha invertido más de US$ 250 millones en todos los aspectos del programa que, según Braun, consiste en tres pilares: capacitación, digitalización y sustentabilidad.

La capacitación, explica el ejecutivo, consiste en “desde cómo reabrir en un escenario distinto que ahora vivimos a capacitación en nuevas formas de diálogo (…) en cómo servir a sus consumidores, cómo debo operar en pandemia, cómo busco créditos, que fue una cosa que también hemos visto durante la pandemia que aumentó la búsqueda de créditos, pero la gente muchas veces no sabe dónde buscar”.

Por el lado de la digitalización, las y los pequeños comerciantes tenían todo tipo de lagunas, sostiene Braun, desde cómo atender a consumidores de manera remota, cómo relacionarse a distancia con proveedores y hasta cómo hacerse de métodos electrónicos de pago ante reservas de manejar dinero en efectivo.

Hacia la digitalización de la “tiendita”

“Este canal minorista no estaba listo para este tipo de interacción”, cuenta, “y va a ser importante para el futuro, pero hasta para nuestra relación con ellos. Digitalmente tienes que capacitarte para comprender cómo hacer eso”.

“La solución de nosotros para eso es el ‘chatbot’” de Whatsapp, continúa, desde donde el pequeño comerciante puede tomar pedidos de sus clientes a solicitarle producto a su proveedor e incluso servicio técnico para aquella nevera de bebidas que se daña de cuando en cuando.

La primera línea de la estrategia sustentable

Braun agrega que las y los dueños de las “tienditas” han pasado a ser también uno de los principales pilares de la estrategia de sustentabilidad de la empresa, desde donde se construyen fuertes conexiones con los consumidores que se traducen en una mayor concientización sobre la importancia y la conveniencia de reciclar las botellas de bebidas.

Según el ejecutivo, casi la tercera parte de los empaques de bebidas de Coca-Cola en Latinoamérica son botellas retornables, y la empresa está apostando aún más a estrategias para el reciclaje apoyados en datos que indican que dos de cada tres consumidores cambiarían de marca de bebida si tuviesen una alternativa retornable.

“Este empaque para este canal es aún más relevante y a través de la educación de este canal sobre la relevancia de lo retornable y la conexión (con el cliente) nos ha permitido una vez mas tener un insight tremendo, ellos diciéndonos a nosotros cuales son los dolores” de cabeza que tienen con las botellas, y el principal es el más común: los clientes que olvidan la botella retornable cuando van a la tiendita.

A estos fines Coca-Cola puso a prueba un programa este año en Brasil, que desde octubre también funciona en un supermercado de la capital chilena, que permite a los consumidores registrar hasta 99 botellas retornables en una cuenta online y utilizar los cupones virtuales cuando vayan a adquirir una nueva bebida si es que olvidan la botella.

El programa piloto podría extenderse pronto a países como El Salvador, México o Argentina.

“Ellos siempre regresan después y te llevan la botella”, asegura el ejecutivo, “es muy interesante esa relación, es una relación de lealtad de verdad”.

Otro programa convierte a las tienditas en centros de recolección de botellas reciclables, lo que ha aumentado las ventas en los locales participantes en pruebas llevadas a cabo en México.

Hoy Coca-Cola América Latina ha logrado superar lo peor de la pandemia y en el informe del último trimestre 2021 registró un aumento de ventas de 41% comparado con mismo período en 2020.

Braun sostiene que la empresa le debe los buenos números a sus clientes, consumidores y comunidades, y que eso le ha hecho ver cuáles deben ser las prioridades del negocio.

“Sufrimos igual a la gran mayoría de todos, pero la resiliencia de este sistema y la resiliencia y la conexión que tenemos con nuestros clientes, con nuestros consumidores y comunidades nos ha hecho el sucesso (éxito)”, sostiene, “al final estas Pymes representan el 25% del PIB de Latinoamérica, entonces por sí solas son prioridad”.

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La ética, pilar de la sostenibilidad en Bancolombia

“Estamos convencidos que los únicos buenos negocios son aquellos que se fundamentan en la ética, la integridad y la transparencia, y que solo si se actúa de esta manera frente a cada acción se alcanzará un crecimiento sostenible y una reputación sólida”, afirma Mauricio Rosillo, vicepresidente Corporativo de Bancolombia.

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Hace unas semanas se conoció el estudio de Merco Empresas y Líderes Colombia 2021 donde se reveló que Bancolombia es la empresa con mejor reputación corporativa del país. Y según el Dow Jones Sustainability Index, que representa el mayor estándar de sostenibilidad a nivel global, Bancolombia es el banco más sostenible de Colombia y uno de los mejor calificados del mundo.

Desde Bancolombia han explicado que detrás de este tipo de reconocimientos hay un compromiso profundo por trabajar en beneficio de las generaciones presentes y futuras y velar por que las comunidades donde operan tengan un avance social, ambiental y económico que vaya de la mano con el desarrollo del país.

Para llegar a este nivel primero entendieron que debían construir relaciones basadas en la confianza, sin duda su activo más importante entendiendo el tipo de sector en el que están y, justamente por eso, buscan constantemente desarrollar más y mejores prácticas por medio de una cultura en la que la ética y la integridad guían la toma de decisiones diaria.

Hacia una cultura de la sostenibilidad

La apuesta de Bancolombia para lograr una cultura ética que esté presente a lo largo de la organización tiene como fin un balance entre la rentabilidad y el uso responsable de los recursos humanos, materiales, naturales y económicos. En últimas, abrirle una puerta de desarrollo a las generaciones actuales y futuras con una economía dinámica y mejores oportunidades de crecimiento y desarrollo a partir de negocios bien hechos.

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Como parte de esto, la entidad financiera desarrolla iniciativas enfocadas a cuidar el medio ambiente y ser una organización que transmite beneficios a la sociedad en forma de impuestos, obras, programas, educación e inclusión financiera. Esto pasa además por amplificar estas acciones en el trabajo diario con clientes, aliados, proveedores y demás grupos de relación.

Mauricio Rosillo, vicepresidente Corporativo de Bancolombia, afirma que “nuestra estrategia de negocio tiene la ética y la transparencia como pilar fundamental. Trabajamos diariamente para que los más de 22 mil empleados tomen cada decisión sobre la base de estos principios”.

Más allá de la norma

Bancolombia no solo está presente en el mercado colombiano, y entiende que el sector bancario y financiero es altamente regulado en cada uno de los países donde la marca está presente; además, son un emisor en el mercado de valores internacional y cotizan en la bolsa de valores de Nueva York. Esto los compromete con una política estricta de cumplimiento de las leyes, por lo que buscan sólidos estándares, con información veraz y oportuna.

En línea con esto, se han adherido de manera voluntaria a diversas iniciativas para combatir problemáticas actuales como el cambio climático, los derechos humanos, las políticas anticrímenes, la lucha anticorrupción, entre otras, así como a la Agenda Global 2030 para el Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas.

También han liderado la inversión e implementación de tecnologías de seguridad orientadas a la protección de los datos de sus clientes, manejo de bases de datos y mecanismos de control que permitan administrar los riesgos de una manera adecuada.

El compromiso hacia la transparencia en las operaciones de Bancolombia se ha robustecido con acciones como un comité de ética interno, una línea donde los colaboradores pueden reportar de forma anónima acciones en contra del código de ética y una gobernanza corporativa de lucha frontal contra la corrupción.

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Kellogg, el gigante que contribuye a la seguridad alimentaria

La empresa de alimentos tiene una estrategia contra el grave problema del hambre en el mundo.

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Nicolás Maya, presidente de Kellogg Latinoamérica.

Entre los muchos efectos que ha dejado a su paso la pandemia por Covid-19, uno de los más dramáticos es el retroceso global en términos de seguridad alimentaria.

De acuerdo con Naciones Unidas, en 2020 se registraron entre 720 y 811 millones de personas que padecieron hambre a nivel mundial. Un incremento de casi 120 millones con respecto al año previo.

“La inseguridad alimentaria es un asunto de la más alta relevancia, pues los retos que hay que enfrentar van en aumento”, advierte Nicolás Amaya, uno de los líderes más destacados en la industria alimenticia de la región y presidente de Kellogg Latinoamérica, gigante en la producción y comercialización de alimentos en el mundo.

“En nuestra región, y el resto del mundo, vemos cada vez más personas en estado de vulnerabilidad con algún tipo de carencia alimentaria, y, con la llegada de la pandemia, esta situación se magnificó”.

Se trata de un problema de impacto mundial en el que gobiernos e industrias tienen papeles decisivos. 

Para Kellogg Latinoamérica es de vital importancia el desarrollo de las compañías y la aplicación de tecnología y conocimiento para combatir esta crisis humanitaria. 

“Somos conscientes de los retos a los que año con año nos enfrentamos; somos una empresa global consciente del papel que juega la innovación en la oferta de productos. Estamos dedicados a elaborar cereales nutritivos y saludables para las familias de Latinoamérica y en todo el mundo”, puntualiza Amaya.

Kellogg es una de las compañías más longevas y con mayor presencia en la región, pues desde el siglo pasado ha desarrollado campañas, en conjunto con The Global FoodBanking Network, para mitigar el impacto de la producción, así como adaptar las diferentes dietas a cada zona, gracias a su presencia en 17 países, con cuatro redes nacionales y más de 200 Bancos de Alimentos, entre los que destacan Argentina, Brasil, Colombia, Ecuador, Guatemala, México, Puerto Rico, entre muchos otros.  

“Desde nuestra trinchera, nuestras armas más poderosas para aportar a reducir la inseguridad alimentaria en los distintos países donde operamos son la estrategia de responsabilidad social global llamada Mejores Días y nuestras alianzas clave”, refiere Nicolás Amaya.

De acuerdo con la compañía, el programa Mejores Días ha llevado alimento a 375 millones de personas alrededor del mundo, con el objetivo de alcanzar a tres mil millones de personas en situación vulnerable para finales de 2030.

Tan solo en la primera mitad de este año y, a pesar de la pandemia por la que estamos atravesando, Kellogg ha logrado beneficiar a más de 28 mil niños y familias en toda la región, a través de programas de alimentación regular. Ha donado más de 11 millones de porciones de alimento y, gracias al apoyo de los colaboradores, ha aportado más de 270 horas de voluntariado a 20 diferentes organizaciones sociales. Uno de los casos más importantes es México, donde Kellogg trabaja en conjunto con la Red de Bancos de Alimentos de México desde hace 15 años, apoyando a comunidades vulnerables a través de programas de donación, educación y generación de capacidades para impactar en su entorno.

“Gracias a esta alizanza, hemos llegado a cerca de 13 millones de personas hasta la fecha. En total, desde 2006, hemos donado casi tres millones de kilos de alimento”, comparte Amaya. 

En países como Colombia, Argentina, Ecuador, Guatemala y Brasil se han impulsado programas relacionados con desayunos saludables, así como trabajo conjunto con los bancos de alimentos que atienden a las comunidades con mayor urgencia de apoyo alimentario.

De acuerdo con Amaya, la industria alimentaria tiene la capacidad de transformar la agricultura y los sistemas alimentarios, sin embargo, también enfrenta el reto de la sostenibilidad.

“El 22% del total de emisiones de gases de efecto invernadero proviene del sector alimentación, así como 30% del consumo de energía en el mundo”, reconoce Amaya.

Esto supone un doble problema: por una parte, la industria puede implementar programas para disminuir los efectos del hambre, pero la huella contaminante es un obstáculo.

“Dejar de producir alimentos no es la solución -dice Amaya- Por el contrario, es necesario producir cada vez más, pues, mientras la población sigue creciendo en todo el mundo, los suelos cada vez están más degradados y las áreas productivas están disminuyendo”.

De acuerdo con el directivo, las empresas pueden optar por cambiar los métodos de producción para reducir el impacto y la huella ecológica que dejan en el proceso.

“Si tomamos esto en cuenta, es imperante cambiar totalmente a modelos de producción cada vez más sustentables que permitan alimentar a la población sin dañar el medio ambiente”, añade.

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Por ello, a nivel global la compañía creó el programa Kellogg’s Origins con agricultores para apoyar la resiliencia climática, social y económica con proveedores de ingredientes, instituciones de investigación y organizaciones no gubernamentales para brindar a agricultores, y otros trabajadores del campo, entrenamiento y asistencia técnica para mejorar la productividad del campo, la salud del suelo, proteger especies y hábitats, reducir las emisiones de los gases de efecto invernadero y mejorar sus medios de vida de manera que protejan y respeten los derechos humanos.

El objetivo es alcanzar a un millón de agricultores. En México se ha implementado un programa de Apoyo al Abastecimiento Responsable, en conjunto con el CIMMYT, con el cual se impulsa a que los agricultores produzcan maíces amarillos sostenible en regiones como Sinaloa, Guanajuato y Chihuahua.

Además, en toda la región se llevan a cabo diversos programas similares en países como Colombia, Ecuador, Bolivia, Argentina, entre otros.

La realidad del conflicto alimenticio a nivel global enciende alarmas y se suman otros factores, como el cambio climático y la huella de carbono; en esta difícil carrera, Kellogg ha puesto manos a la obra en las soluciones.

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¿Cómo los ecosistemas abiertos abren la posibilidad aumentar los negocios?

Lo que verán los consumidores es cómo los canales de sus proveedores favoritos de servicios van a optimizarse, evolucionar y se convertirán paulatinamente en plataformas que integrarán soluciones propias y de terceros para tener mejores interacciones según sus necesidades y hábitos.

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La digitalización es un marco nuevo y abierto en donde las fronteras entre las compañías tienden a desaparecer para consolidar modelos basados en ecosistemas, que son grupos interdependientes de empresas o personas que comparten una plataforma digital, con un propósito común y que permiten la interacción con clientes, socios, actores de otras industrias e incluso competidores.

En palabras de Jose Gómez, Country Manager de Sensedia para Colombia y Perú, típicamente es complicado para las empresas tradicionales afrontar estas tendencias de negocio de forma dinámica, no solo porque a nivel de arquitectura no están preparadas, sino que este contexto exige un cambio de mindset difícil de mantener y generar. No es común imaginarse una empresa que busca un competidor para llevar una oferta al mercado, generalmente lo que se enseñaba era ser agresivo para defenderse, pero hoy es diferente. Ya es posible pensar en una empresa que le permite a un tercero gestionar la relación con los usuarios de sus servicios.

¿Lo Open es para cualquiera?

El concepto Open aplica para cualquier industria siempre que se cuente con dos aspectos: tener una arquitectura que habilite la interacción entre los diferentes actores, y esté regida en un marco regulatorio de protección de datos personales, con una estrategia corporativa que saque provecho a esa tendencia a través de aportar valor al integrarse a plataformas, es decir tener capacidad de negocio y tecnología.

“La industria financiera es la que se ha llevado más protagonismo en la tendencia Open, el Open Banking y el Open Finance son conceptos que han tenido más repercusiones mediáticas y de negocios. Además, están ligados a marcos regulatorios más definidos y estandarizados, y esto hace que el proceso para implementarlos de forma definitiva se ciña a los reguladores, y entonces hace que sean populares”, recalca el mánager.

Actualmente hay tres modelos en Open Banking; uno, un esquema de adopción donde los actores del sector se organizan y definen cómo proceder y ejecutar ese modelo, actualmente se usa en Estados Unidos, por ejemplo. Un segundo modelo, o de adopción voluntaria, donde los actores tienen mayor libertad y solo existen algunas disposiciones generales o recomendaciones de buenas prácticas, pero son ellos quienes definen de qué forma se va a llevar a cabo, este es el caso de Singapur. Un tercer modelo, el más común, es el de adopción obligatoria, donde los estándares de aplicación están claramente definidos y estandarizados por una entidad reguladora, es el caso de UK o Brasil.

“Otros sectores como salud, logística, retail, seguros, entendieron el valor de esta nueva tendencia y se están preparando para un entorno mucho más innovador y dinámico comparado con el tradicional, que es donde típicamente están, además con una posición muy consolidada ven que todo cambia muy rápido”, explica el mánager Gómez, quien suma que la generación de experiencias digitales está cambiando, lo que pone en primer plano los ecosistemas de canales, y este cambio pide que las empresas cuenten con una arquitectura moderna capaz de una operación integrada, segura, monitoreada y que puede escalar al mismo ritmo en que lo harán los negocios en la rea de los ecosistemas digitales.

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Por el lado de los usuarios, el mánager dice que todas las noticias son buenas, ya que, para los consumidores modernos, que están cada vez más y mejor informados, y priorizan la eficiencia y la personalización por encima de otros criterios a la hora de tomar decisiones de compra de productos y servicios, un mercado dinámico traerá más ofertas y variedad que van a tender a acercar lo que están buscando dentro de su viaje de compra, sus hábitos e interacciones digitales.

¿Qué tienen que ver las APIs?

Las Application Programming Interface (API), son interfaces que permiten la comunicación entre aplicaciones, con una serie de reglas y definiciones preestablecidas dentro de su estructura. En este contexto las APIs se convierten en un habilitador para cualquier acción que implique interacción entre sistemas, que sea escalable y segura.

“No importa si el objetivo es modernizar la arquitectura para optimizar procesos internos y mantenerse ágil, si es optimizar los canales para mejorar la interacción entre los clientes y generar experiencias omnicanal, o si la estrategia es aprovechar la dinámica Open desde una postura más proactiva consumiendo y compartiendo data y servicios con su ecosistema. Lo que requiera no solo las APIs, sino una plataforma que ofrezca soluciones de integración modernas que ayude a gestionar procesos y resista el aumento en el volumen de las transacciones de clientes finales”.

Sensedia como aliado estratégico

Sensedia es una empresa global que ofrece soluciones de integración modernas, tienen cerca de 600 colaboradores de los cuales más de la mitad son consultores expertos en la creación y ejecución de estrategias basadas en el uso de APIs, y recientemente recibieron una inversión para llevar sus soluciones al mercado internacional.

El mánager Gómez indica que la oferta de la compañía se divide en dos aristas, una, su plataforma de API management que ofrece soluciones de integración y capacidades sin las cuales nos sería viable una estrategia en un entorno Open. Una segunda arista es que no son una compañía Saas pura, que entrega una plataforma y le deja al cliente el reto de sacarle provecho, son que se involucran desde lo técnico y en insights de negocio con las mejores prácticas del mercado para que los clientes reduzcan el time to market y aceleren sus procesos de innovación.

Los retos que se vienen                                                                                                                            

En un entorno de negocios abierto son demasiados y es importante que las empresas entiendan la importancia de gestionar correctamente sus integraciones, y busquen apoyo en aliados de su negocio que ofrezcan herramientas para transformar rápidamente la tecnología de su arquitectura. “Desde Sensedia creemos firmemente en el potencial que tienen las empresas en Latam. Estamos seguros de que muchas van a aprovechar este nuevo contexto. Estaremos muy complacidos de traer toda esa experiencia, el Know How que hemos adquirido durante años y una plataforma sólida que es segura y eficiente”, finaliza el mánager.

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Acciones de Latam se desplomaron en bolsa chilena tras anuncio de plan de reorganización

El plan de reorganización de la aerolínea diluiría el capital actual de la empresa.

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Las acciones de Latam Airlines, el mayor grupo de transporte aéreo de América Latina, se desplomaron el lunes en la bolsa chilena luego del anuncio el fin de semana del plan de reorganización de la empresa que diluiría el capital actual de la empresa.

A las 9:40 local de Chile, los títulos de la firma caían un 84,54%. Hacia mitad de la jornada los precios mantenían una pérdida de 38,46% respecto a su valor de cierre de la jornada previa.

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El viernes, Latam presentó su plan de reestructuración en el que propone la inyección de US$ 8.190 millones al grupo para salir del Capítulo 11 de la Ley de Quiebras de EEUU, y el mismo incluye una dilución del capital accionario actual del 99,9%.

Hace por lo menos dos meses la empresa indicó que las opciones de financiación que estudiaba para un plan de reorganización que incluiría emisión de nueva deuda y acciones, y “dilución sustancial” de las actuales acciones de la empresa.

El plan presentado el viernes por $US 8.190 millones incluye una combinación de aumento de capital, bonos convertibles y deuda.

Con esta inyección de capital, Latam y sus filiales en Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, Perú y EE. UU, esperan salir del Capítulo 11 con la apropiada capitalización para ejecutar su plan de negocios y asegurar su sostenibilidad a largo plazo

Tras salir del proceso, la aerolínea aspira a tener una deuda total de aproximadamente US$ 7.260 millones y una liquidez de aproximadamente US$ 2.670 millones.

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El grupo determinó que se trata de un nivel de endeudamiento conservador y de una liquidez adecuada en un periodo de incertidumbre continua para la aviación mundial, y que dejará una mejor posición para futuras operaciones.

Se espera que la audiencia para determinar si la empresa puede proceder con el plan se celebre en enero de 2022. En caso de aprobarse, se iniciaría el proceso hasta que en una nueva audiencia, que Latam solicitó que se celebre en marzo 2022, la Corte evalúe el plan de ejecución.

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