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Capital Humano

El director de gestión humana es el nuevo número uno de las empresas

El director de Gestión Humana se convirtió en el nuevo socio estratégico de las empresas ante los desafíos que dejó la pandemia. Expertos detallan por qué ocurrió este cambio organizacional y cuáles podrían ser sus efectos.

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A nivel global, más del 80 % de los directores generales de las empresas consideran que las áreas de capital humano han tenido un papel de liderazgo en medio de la pandemia. Su trabajo resultó clave para mejorar la competitividad de las organizaciones, por todos los cambios en las formas de trabajo que se aceleraron en el 2020 y la necesidad de velar por la salud mental de los empleados en el nuevo contexto.

En la pospandemia, el nuevo número uno de las empresas es el líder de Recursos Humanos. Así lo dejó en evidencia el estudio ‘El futuro de los recursos humanos en la nueva realidad’, publicado por la firma KPMG. La investigación confirma la importancia que tienen estos departamentos de cara al futuro del negocio, en especial en tiempos de crisis.

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Sin embargo, muchas empresas aún no hacen la transición interna para poner en el organigrama al departamento de Gestión Humana como un agregador de valor. El mismo estudio detalló que 8 de cada 10 directores generales opinan que la función de los ejecutivos de talento debe reinventarse y transformarse por completo.

Sobre el tema, Mario Plata, director de Acrip Región Central, explicó en conversación con Forbes que aún se deben superar algunas brechas para que se empiece a considerar al director de talento humano como un verdadero socio estratégico. “El rol del director de esta área debe ser clave en la construcción y desarrollo de los equipos y las organizaciones. Es hora de dejar de verla como la encargada de gestionar la nómina, los permisos y las actividades recreacionales”, explicó.

El experto dice que la nueva tendencia tiene que ver con la reestructuración de los equipos directivos. En el futuro, el director o vicepresidente de Gestión Humana será incorporado en condiciones similares o superiores a las del CFO o CIO, con la misión de que “realmente aporte sentido estratégico” y pueda generar balance entre los objetivos de la organización y las necesidades de los colaboradores.

“Su misión será generar cultura organizacional y experiencia del empleado que atraiga y retenga al mejor talento. Deberá traducir las inversiones en temas como formación, bienestar y tecnología en resultados para la organización”, explica Plata. “En conversación reciente con un reconocido cazatalentos, me compartió cómo muchas organizaciones locales ya avanzan en esta tarea”, agrega.

“El rol del director de esta área debe ser clave en la construcción y desarrollo de los equipos. Es hora de dejar de verla como la encargada de gestionar la nómina y los permisos”.

Mario Plata, director de Acrip Región Central.

Y, en cuanto a aquellas empresas que todavía no se suman a esta nueva forma de hacer las cosas, Plata sentencia que se están “condenando a no sobrevivir a la nueva realidad del mercado”. Su argumento tiene como base que actualmente las organizaciones de mayor innovación y crecimiento a nivel global son aquellas que se dieron cuenta de que son las personas las que dan una diferenciación competitiva.

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De la gestión a la estrategia

Aunque el tema del burnout y la salud mental de los empleados se disparó con el aislamiento y las condiciones atípicas de trabajo, este no ha sido el principal reto que ha tenido que asumir esta área. Para Mario Plata, de Acrip, estos problemas ya estaban presentes antes de la pandemia.

Julián Torres, cofundador de Ontop, la startup que ayuda a las compañías a contratar talento en cualquier lugar del mundo, considera que en realidad la razón por la que el burnout se ha sido coyuntural se debe a la necesidad de crear estrategias para enseñarles a las personas a trabajar mejor. Con esto, los dos expertos coinciden en la importancia del aprendizaje.

El verdadero desafío, dicen, está en que estos cambios emocionales de los empleados se verán reflejados directamente en la competitividad, la productividad y la innovación de la empresa, por lo que de no ser atendidos estratégicamente, podrían derivar en un impacto incluso financiero. “La labor del director de Gestión Humana debe centrarse ahora en desarrollar una cultura adecuada, centrada en la confianza y en el establecimiento de propósitos compartidos”. Los resultados tendrán que medirse no basados en el cumplimiento de tareas, sino en el logro de objetivos.

En ese contexto, los líderes juegan un rol de inspiración y apoyo y no de repartidores de órdenes. “Cada colaborador debe sentirse, desde su individualidad, un jugador efectivo en el equipo. Si bien la salud organizacional y psicológica seguirán estando en la ‘primera plana’ de prioridades, el mayor foco deberá estar puesto en gestionar el conocimiento y el aprendizaje”, puntualiza Plata.

El secreto del éxito

En el mundo, alrededor de 10 % de las empresas consolidadas como líderes de negocio tienen áreas de capital humano robustas, incluso desde antes de la pandemia, indica el estudio de KPMG. Estas empresas “entienden que su éxito depende de su capacidad para dar forma a la fuerza laboral del futuro, cultivar una cultura impulsada por un propósito y diseñar una experiencia del colaborador ‘grado cliente’, y están adoptando análisis y conocimiento basados en evidencia para lograr estos objetivos”, resalta el documento.

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La investigación de la firma muestra que las áreas de capital humano pueden generar mayor valor al invertir en tres elementos: cultura y experiencia del empleado, upskilling y análisis de datos.

En las organizaciones que son líderes en gestión de capital humano, el uso de tecnología y análisis de datos es vital para conocer mejor a la fuerza laboral, como sus intereses y necesidades. La adopción de tecnología puede ser un diferenciador, en la medida que se les dé un uso adecuado y se incorporen perfiles que permitan una interpretación de datos con enfoque humano. Los desafíos no son sencillos, “pero para aquellos que logren tener éxito, los beneficios son claros”, resalta KPMG. La relevancia de las áreas de recursos humanos pone en evidencia que en materia empresarial la gente siempre debe estar primero.

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