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Capital Humano

El director de gestión humana es el nuevo número uno de las empresas

El director de Gestión Humana se convirtió en el nuevo socio estratégico de las empresas ante los desafíos que dejó la pandemia. Expertos detallan por qué ocurrió este cambio organizacional y cuáles podrían ser sus efectos.

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A nivel global, más del 80 % de los directores generales de las empresas consideran que las áreas de capital humano han tenido un papel de liderazgo en medio de la pandemia. Su trabajo resultó clave para mejorar la competitividad de las organizaciones, por todos los cambios en las formas de trabajo que se aceleraron en el 2020 y la necesidad de velar por la salud mental de los empleados en el nuevo contexto.

En la pospandemia, el nuevo número uno de las empresas es el líder de Recursos Humanos. Así lo dejó en evidencia el estudio ‘El futuro de los recursos humanos en la nueva realidad’, publicado por la firma KPMG. La investigación confirma la importancia que tienen estos departamentos de cara al futuro del negocio, en especial en tiempos de crisis.

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Sin embargo, muchas empresas aún no hacen la transición interna para poner en el organigrama al departamento de Gestión Humana como un agregador de valor. El mismo estudio detalló que 8 de cada 10 directores generales opinan que la función de los ejecutivos de talento debe reinventarse y transformarse por completo.

Sobre el tema, Mario Plata, director de Acrip Región Central, explicó en conversación con Forbes que aún se deben superar algunas brechas para que se empiece a considerar al director de talento humano como un verdadero socio estratégico. “El rol del director de esta área debe ser clave en la construcción y desarrollo de los equipos y las organizaciones. Es hora de dejar de verla como la encargada de gestionar la nómina, los permisos y las actividades recreacionales”, explicó.

El experto dice que la nueva tendencia tiene que ver con la reestructuración de los equipos directivos. En el futuro, el director o vicepresidente de Gestión Humana será incorporado en condiciones similares o superiores a las del CFO o CIO, con la misión de que “realmente aporte sentido estratégico” y pueda generar balance entre los objetivos de la organización y las necesidades de los colaboradores.

“Su misión será generar cultura organizacional y experiencia del empleado que atraiga y retenga al mejor talento. Deberá traducir las inversiones en temas como formación, bienestar y tecnología en resultados para la organización”, explica Plata. “En conversación reciente con un reconocido cazatalentos, me compartió cómo muchas organizaciones locales ya avanzan en esta tarea”, agrega.

“El rol del director de esta área debe ser clave en la construcción y desarrollo de los equipos. Es hora de dejar de verla como la encargada de gestionar la nómina y los permisos”.

Mario Plata, director de Acrip Región Central.

Y, en cuanto a aquellas empresas que todavía no se suman a esta nueva forma de hacer las cosas, Plata sentencia que se están “condenando a no sobrevivir a la nueva realidad del mercado”. Su argumento tiene como base que actualmente las organizaciones de mayor innovación y crecimiento a nivel global son aquellas que se dieron cuenta de que son las personas las que dan una diferenciación competitiva.

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De la gestión a la estrategia

Aunque el tema del burnout y la salud mental de los empleados se disparó con el aislamiento y las condiciones atípicas de trabajo, este no ha sido el principal reto que ha tenido que asumir esta área. Para Mario Plata, de Acrip, estos problemas ya estaban presentes antes de la pandemia.

Julián Torres, cofundador de Ontop, la startup que ayuda a las compañías a contratar talento en cualquier lugar del mundo, considera que en realidad la razón por la que el burnout se ha sido coyuntural se debe a la necesidad de crear estrategias para enseñarles a las personas a trabajar mejor. Con esto, los dos expertos coinciden en la importancia del aprendizaje.

El verdadero desafío, dicen, está en que estos cambios emocionales de los empleados se verán reflejados directamente en la competitividad, la productividad y la innovación de la empresa, por lo que de no ser atendidos estratégicamente, podrían derivar en un impacto incluso financiero. “La labor del director de Gestión Humana debe centrarse ahora en desarrollar una cultura adecuada, centrada en la confianza y en el establecimiento de propósitos compartidos”. Los resultados tendrán que medirse no basados en el cumplimiento de tareas, sino en el logro de objetivos.

En ese contexto, los líderes juegan un rol de inspiración y apoyo y no de repartidores de órdenes. “Cada colaborador debe sentirse, desde su individualidad, un jugador efectivo en el equipo. Si bien la salud organizacional y psicológica seguirán estando en la ‘primera plana’ de prioridades, el mayor foco deberá estar puesto en gestionar el conocimiento y el aprendizaje”, puntualiza Plata.

El secreto del éxito

En el mundo, alrededor de 10 % de las empresas consolidadas como líderes de negocio tienen áreas de capital humano robustas, incluso desde antes de la pandemia, indica el estudio de KPMG. Estas empresas “entienden que su éxito depende de su capacidad para dar forma a la fuerza laboral del futuro, cultivar una cultura impulsada por un propósito y diseñar una experiencia del colaborador ‘grado cliente’, y están adoptando análisis y conocimiento basados en evidencia para lograr estos objetivos”, resalta el documento.

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La investigación de la firma muestra que las áreas de capital humano pueden generar mayor valor al invertir en tres elementos: cultura y experiencia del empleado, upskilling y análisis de datos.

En las organizaciones que son líderes en gestión de capital humano, el uso de tecnología y análisis de datos es vital para conocer mejor a la fuerza laboral, como sus intereses y necesidades. La adopción de tecnología puede ser un diferenciador, en la medida que se les dé un uso adecuado y se incorporen perfiles que permitan una interpretación de datos con enfoque humano. Los desafíos no son sencillos, “pero para aquellos que logren tener éxito, los beneficios son claros”, resalta KPMG. La relevancia de las áreas de recursos humanos pone en evidencia que en materia empresarial la gente siempre debe estar primero.

Actualidad

Cómo una latina encontró en el sueño un millonario negocio que crece

Con su empresa Dulces Noches, Michelle Grinberg, Sleepcoach mexicana, ha ayudado a más de 5.000 familias en México, EE.UU. y Latam. Esta es su historia:

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Michelle Grinberg, CEO de Dulces Sueños y especialista de sueño. Foto: Archivo particular.

La Sleepcoach (entrenadora del sueño) Michelle Grinberg es certificada por diversos institutos, comenzó su entrenamiento y capacitación en Los Ángeles, California, posteriormente realizó una certificación como especialista de sueño infantil en diferentes institutos importantes y por el método de Happiest Baby on the Block, actualmente es la directora y creadora del primer instituto de sueño mexicano ISI (Instituto de Sueño Infantil), enfocado en enseñar, capacitar y certificar nuevos especialistas en sueño.

Michelle, tiene un MBA en Texas y es economista, sin embargo, la maternidad la llevó por un camino totalmente diferente, logrando posicionarse como la número uno del tema. CEO de Dulces Noches, una empresa dedicada 100% a mejorar los hábitos de sueño de las familias. A la fecha, Dulces Noches ha ayudado a mas de 5.000 familias en México, Estados Unidos y Latinoamérica, logrando que sus bebes descansen y las familias recobren su tranquilidad.

¿Cuántas horas de descanso profundo son suficientes en las diferentes etapas del ser humano, conoces la calidad de este? Empecemos por mencionar que lo ideal –en un adulto– es dormir entre siete y ocho horas diarias, en el momento en que empezamos a tener una menor cantidad de tiempo es cuándo los desórdenes comienzan a aparecer.

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En la gran mayoría de los casos se observa una mejoría en nuestra salud, humor, apetito y estado de ánimo al resolver cualquier trastorno que se asocie con el sueño, a pesar de esto, ocupa el último lugar en la lista de nuestras prioridades y no le brindamos la atención que requiere.

¿Cuántas horas de descanso profundo son suficientes en las diferentes etapas del ser humano? Foto de Andrea Piacquadio en Pexels.

La especialista del sueño, Grinberg, nos orientó y llevó de la mano para entender este proceso y sus diferentes condiciones. Para ella, el sueño es un tema importante, por sus múltiples beneficios, y tomó mayor relevancia tras el nacimiento de sus cuatro hijos –dos pares de gemelos–, ante esta situación, es fácil imaginar la necesidad que enfrentó por develar los misterios que hay detrás de las palabras “buenas noches”.

“La maravilla es que sí se puede enseñar a dormir e inculcar este hábito, que aporta beneficios tangibles en la motricidad, memoria, lenguaje, desarrollo cognitivo y felicidad de todos los seres humanos”, comenta.

El buen dormir y los negocios

La experta reitera que ocho horas de sueño por noche, pero los ejecutivos rara vez lo cumplen si no duermes lo suficiente, tu salud y las finanzas de tu empresa pueden verse afectadas. Esta situación a la larga repercute en el desempeño, pues los errores son más comunes y pueden costarles dinero a las empresas.

Algunos ejecutivos presumen de dormir poco, pero según ella “casi todos necesitamos de varias horas de descanso”. Si se duerme menos de siete horas, lo más probable es que el cuerpo funcione con una desventaja cognitiva, mientras tu salud y tu negocio pagan el precio.

“Si quieres aumentar tu productividad, duerme bien. La falta de sueño afecta casi todas las actividades cognitivas, estarás menos alerta, reaccionarás pobremente a nueva información y tu memoria fallará. Imagina las implicaciones que esto tiene para tu empresa”, concluye.

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Capital Humano

Consejos para que aprenda a potenciar su capacidad de adaptarse a lo nuevo

La adaptabilidad hace parte del ADN de los seres humanos, por lo que no debería ser motivo de maypr angustia. La verdadera ventaja competitiva es tener fortaleza emocional. Le contamos cómo puede mejorar en este aspecto.

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Adaptabilidad
Foto: Pexels

En una era de riesgo e inestabilidad la verdadera ventaja competitiva la determina la capacidad de adaptarse a lo incierto, cambiante y rápido. Para algunas personas pensar en cambio equivale a dolor emocional, pero lo que no saben es que la adaptabilidad es una de las cualidades naturales de los seres humanos y que hace parte de nuestro ADN, gracias a ella logramos sobrevivir y prosperar como especie.

Cada día se hace mayor énfasis en las organizaciones en las ‘competencias blandas‘ que tienen mucho más de estratégicas y la pandemia nos ha dado la razón al demostrar que aquellas personas que contaban con una mayor fortaleza emocional son quienes han sobresalido y prosperado a pesar de las dificultades.

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De allí la necesidad de apostar por el desarrollo de la adaptabilidad como vía para propiciar una mentalidad optima que permita el florecimiento de competencias como la flexibilidad cognitiva, el pensamiento estratégico, la resiliencia y por su puesto la creatividad, competencias indispensables para permanecer vigentes en el hoy y sobresalir en el futuro cercano.

Tres formas de incrementar la adaptabilidad

1. Amplíe su estilo de pensamiento:

Emplear técnicas como los seis sombreros para pensar de Edward de Bono en las cuales se evalúa una situación desde diferentes perspectivas asociadas al color de cada sombrero:

  • Sombrero blanco: Centrado en el pensamiento neutral, invita a ver las cosas desde la objetividad, aquí no entran en juego las emociones ni las opiniones, solo los datos, hechos y cifras comprobables.
  • Sombrero rojo: El sombrero de las emociones, cuando lo usamos podemos expresar nuestros sentimientos, liberamos la parte de la intuición. Ayuda a las personas un poco rígidas a liberarse.
  • Sombrero verde: Es el color de la naturaleza que es la madre del pensamiento creativo. Este sombrero se utilizará para generar ideas disruptivas, diferentes, sin límites, es excelente para la ideación.
  • Sombrero negro: Es el color de la cautela y lo desconocido por lo cual se enfoca en identificar peligros, riesgos, problemas, obstáculos. Activa el sentido de alerta sobre todo aquello que nos pueda afectar.
  • Sombrero amarillo: El color de la alegría y por lo tanto del lado optimista de las cosas, las ventajas de una idea, las posibilidades ocultas. Se usa para soñar en el resultado ideal.
  • Sombrero azul: Es el encargado de liderar y su función es gestionar la dinámica enfocando a los participantes para que no se salgan de su rol y así poder obtener los mejores resultados.

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2. Asuma retos:

Cree espacio en su vida para afrontar pequeños retos que le permitan expandir su capacidad de ideación y vera como aplicando estos micropasos se va dando cuenta que el cambio es más interesante de lo que parece.

3. Sea un eterno aprendiz:

Identifique un tema que le permita avanzar y destacarse, ya sea que domine un nuevo software, sea más creativo o mejore su condición física, el aprender no solamente le permite tener mayor confianza y seguridad en sus capacidades, sino que expande sus redes neuronales y actualiza su cerebro, lo cual le permitirá tener unas mejores funciones cognitivas para adaptarse.

Abrazar la adaptabilidad puede costar un poco al comienzo, pero una vez usted comienza a trabajar en ella no querrá parar de hacerlo porque vera muchos beneficios en las diferentes áreas de su vida.

Contacto
LinkedIn: Blanca Mery Sánchez

*La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad y directora de la compañía Mente Sana

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Empleados de United Airlines que aleguen razones religiosas para no vacunarse deberán irse a licencia no remunerada

línea dijo que no permitirá que el personal no vacunado regrese a trabajos de asistente de vuelo y otros roles de cara al cliente hasta que “la pandemia retroceda significativamente”.

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Foto: United Airlines.

Semanas después de que United Airlines presentara un requisito de la vacuna Covid-19 para todo el personal con sede en Estados Unidos, la aerolínea dijo el miércoles que cualquier trabajador que esté exento de las vacunas por razones religiosas o médicas deberá tomar una licencia temporal a partir del próximo mes.

United colocará a los empleados con exenciones religiosas a las vacunas en licencia personal no remunerada el 2 de octubre, según los memorandos de la compañía proporcionados a Forbes por United.

El personal con exenciones médicas se enfrentará a una licencia médica (un portavoz de la empresa le dijo a Forbes que a algunos miembros del personal se les seguirá pagando durante la licencia médica, pero las políticas de compensación varían según los acuerdos de negociación colectiva entre United y los sindicatos).

La aerolínea dijo que no permitirá que el personal no vacunado regrese a trabajos de asistente de vuelo y otros roles de cara al cliente hasta que “la pandemia retroceda significativamente”, pero los técnicos y otro personal operativo que rara vez interactúan con los clientes pueden regresar al trabajo en persona después de la empresa diseña nuevas pruebas y precauciones de seguridad.

United no reveló su tasa de vacunación a Forbes, pero la compañía estimó que el 90% de los pilotos y el 80% de los auxiliares de vuelo estaban vacunados cuando implementó por primera vez su mandato el mes pasado, y dijo en el memorando del miércoles que la mayoría de los empleados que aún no estaban vacunados cuando se anunció el requisito ahora están vacunados.

“Dada la gran cantidad de personas que trabajan y viajan a través de nuestra operación a diario, debemos hacer todo lo posible para garantizar su seguridad”, dijo United en su memorando. “Como dijimos cuando presentamos nuestra política de vacunación, todos están más seguros cuando todos están vacunados”.

A principios de agosto, United ordenó a toda su fuerza laboral estadounidense, que asciende a aproximadamente 67.000, a vacunarse contra el coronavirus: “Los hechos son muy claros: todos están más seguros cuando todos están vacunados”, escribieron los ejecutivos de la compañía.

El requisito de United se estableció para fines de octubre o dentro de las cinco semanas posteriores a la aprobación total de la vacuna Covid-19 por parte de la Administración de Alimentos y Medicamentos, lo que significa que el personal deberá vacunarse a fines de este mes.

Una creciente letanía de otras empresas estadounidenses ha hecho frente al aumento de los casos de Covid-19 y al estancamiento de las tasas de vacunación al exigir que algunos miembros del personal se vacunen, incluidos Google, Disney, CVS Health y Morgan Stanley.

La lista incluye al empleador más grande de Estados Unidos: el personal civil del gobierno federal deberá vacunarse o someterse a pruebas periódicas, dijo el presidente Joe Biden en julio, y el Pentágono exige vacunas para los miembros de las fuerzas armadas.

Otras aerolíneas tienen políticas distintas. Hawaiian Airlines exige vacunas para el personal, Frontier Airlines exige que los trabajadores no vacunados presenten los resultados de las pruebas y Delta Airlines introdujo una regla de vacuna o prueba “mientras que las tasas de casos comunitarios son altas” hace dos semanas, pero algunas aerolíneas, incluida American Airlines, JetBlue Airways, Southwest Airlines y Delta no están exigiendo vacunas directamente, informaron CNN y CNBC el mes pasado. Mientras tanto, Delta aumentará los costos del seguro médico de los empleados no vacunados en US$ 200 por mes a partir de noviembre, una política que, según dijo, “abordaría el riesgo financiero que la decisión de no vacunar está creando para nuestra empresa” y, según se informa, American dejará de ofrecer licencias pandémicas a personal no vacunado.

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Capital Humano

Trabajo híbrido, un esquema inclusivo y con mejores oportunidades: Cisco

El trabajo híbrido seguirá evolucionando. En el futuro 98% de las reuniones que se lleven a cabo van a tener al menos una persona “remota”.

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Es indiscutible que las personas pueden estar trabajando en diferentes partes del mundo y lugares sin estar en una oficina, la pandemia trajo un aprendizaje: cómo la tecnología puede revolucionar el ámbito laboral. ¿Cómo será el futuro?, será un trabajo híbrido,­ —lo virtual y lo presencial —, en el que sin importar el tipo de junta en el futuro al menos o uno varios de sus asistentes no estarán presentes de forma física según Cisco

Bajo su máxima de “el trabajo no es donde estás, es lo que haces”, el gigante tecnológico quiere asegurarse que cualquiera pueda hacer sus actividades de manera efectiva desde donde sea que esté, el nuevo esquema de trabajo donde las videollamadas seguirán siendo la clave, también significa más inclusión y mejores oportunidades laborales.

En entrevista con Forbes Colombia, Jeetu Patel, vicepresidente ejecutivo de Cisco, responsable de colaboración y seguridad, habló desde su experiencia, él tuvo que dejar su país natal (la India) para poder acceder a un trabajo que le da una mayor calidad de vida, emigró a Estados Unidos en 1991.

“Buscamos que cualquiera desde donde sea esté pueda participar en una empresa global. No tienen que salir y dejar su país o su ciudad natal si no quieren, deberían poder acceder a las oportunidades desde cualquier lugar (…) Y creo que si puedes hacer eso con la tecnología, habrás creado el mundo”.

No hay marcha atrás, el trabajo híbrido seguirá evolucionando gracias a las herramientas tecnológicas, existen alrededor de 3 mil millones de colaboradores digitales en el planeta. En el futuro 98% de las reuniones que se lleven a cabo van a tener al menos una persona “remota”, aunque está palabra se quiere eliminar del vocabulario de Cisco, pues todos están en una ubicación de primera clase.

“Lo que nos encantaría hacer es independientemente de la geografía de alguien, la preferencia de idioma, su tipo de personalidad o el nivel socioeconómico, es que pueda participar de manera equitativa en una economía global”.

Algo que destaca Jeetu Patel es que el trabajo hibrído, desde la parte virtual,  no debe entenderse como algo que se sólo se realiza desde casa, la gente puede optar por esto, pero también desde un punto intermedio (conduciendo, en el autobús, una cafetería, la playa, etcétera).

“Hemos tenido una pandemia en la que las personas ni siquiera pueden verse. Y aún así, la economía creció y la gente fue más productiva”.

Otro aspecto que debe cambiar entre la gente es dejar de lado ese sentimiento de culpa de no poder ir a la oficina, el trabajo no se detiene, “deberíamos proporcionar a las personas un nivel de flexibilidad en la forma en que laboran”.

Se está mejorando la experiencia virtual

El gigante de la tecnología no podía quedarse quieto ante la nueva realidad, sigue innovando con su servicio de videoconferencias “Cisco Webex”. Es la primera vez que lo muestro en una entrevista, dice Jeetu mientras saca un masajeador eléctrico, lo prende y comienza a hacer algo de ruido, al instante ese sonido desaparece, aunque sigue encendido, pero su voz se escucha perfectamente.

Han integrado una función que cancela los sonidos de fondo y amplifica la voz humana, “¿qué hicimos ahí? Usamos inteligencia artificial (…) entonces tienes un niño llorando, un perro ladrando, un camión de bomberos, ruido de teclado, todas esas cosas desaparecen. ¿Por qué es tan importante? Bueno, no todo el mundo tiene una oficina adecuada en casa”.

En casi un año Cisco Webex, que compite con Zoom, Microsoft Teams y Google Meet, ha integrado cerca de 1,000 características y tecnología de adquisiciones de empresas, las innovaciones abarcan desde una excelente calidad de video, audio, traducción en tiempo real del inglés a 108 idiomas, transcripción, reconocimiento de gestos, entre otras.

Patel reconoce que hay algunas desventajas de las reuniones virtuales contra las presenciales, una de estas es que la gente puede sentirse distante, que no está involucrada en la conversación, no obstante resalta que con la tecnología buscan superar algunos de estos inconvenientes.

En Cisco sus 75,000 empleados ya están bajo este modelo híbrido, cada uno de sus equipos decide si quiere o no trabajar en las oficinas, “nos aseguraremos de que las políticas no sean dictadas desde arriba”, apunta Jeetu Patel.

Sin duda el Covid-19 vino a acelerar esta transformación dentro de las empresas y aún hay un proceso de gestión de este cambio al trabajo híbrido, pero “se demostró que no es necesario estar juntos para hacer el trabajo y es agradable estarlo de vez en cuando, pero no es necesario”.

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Comprometidos, hiperconectados y solos, en los rasgos de la generación Z

Una encuesta a 32,000 jóvenes de países en diversos continentes determinó los principales rasgos de la generación Z.

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Se sienten ciudadanos del planeta, creen que lo que hace uno, instituciones y empresas incluidas, repercute en todos, son conscientes de los problemas de la sociedad y de que cada uno debe ayudar a resolverlos y están hiperconectados, pero a la vez se sienten solos. Son la generación Z.

La red global de agencias de publicidad McCann encuestó a 32.000 jóvenes nacidos después del cambio del milenio en 26 países de los cinco continentes y reunió los resultados en “La verdad acerca de la Generación Z”.

Se trata de un completo estudio que cobra un interés adicional por haber sido realizado durante la pandemia de covid-19, que ha hecho aún más evidente que a los humanos nos afecta lo que sucede en cualquier lugar del globo, tal y como piensan los “Z”, dice Josafat Solís, director regional de Estrategia para América Latina y el Caribe en McCann Worldgroup.

Los resultados indican que no hay grandes diferencias por regiones. “Hay mucha consistencia en la generación Z”, subraya Solís en una entrevista en Miami para presentar este informe dirigido a ayudar a las marcas a llegar a estos jóvenes postmillennials.

Marcas y la generación Z

Al respecto menciona que para los “Z” tan importante como el producto o los servicios es lo que las empresas que los fabrican o los proveen hacen o dejan de hacer por lo que a ellos les preocupa, sea el medio ambiente, la diversidad o la sostenibilidad.

“La deuda de las marcas con ellos es cada vez más grande”, señala Solís, de origen nicaragüense, quien advierte del riesgo de quedar “fuera de juego” si no acompañan a los “Z” en sus esfuerzos por hacer del mundo un lugar mejor.

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Entre los grandes rasgos de esta generación está el no poseer un gran sentido de pertenencia al lugar y el país donde nacieron y a la vez tener una “conciencia global”.

Un 48% de todos los entrevistados para el informe dijo sentir que no pertenece a un país o cultura determinada. India (un 56% carece de sentimiento de pertenencia) y México y Filipinas (31%) son los dos extremos en este aspecto. En Estados Unidos el porcentaje es el mismo del conjunto (48%).

“Existe conciencia de ser colombiano o argentino pero no está por arriba de sentirse ciudadanos del planeta”.

Josafat Solís, director regional de Estrategia para América Latina y el Caribe en McCann Worldgroup.

Solís precisó que los jóvenes latinoamericanos muestran más apego u orgullo por su cultura. “Existe conciencia de ser colombiano o argentino pero no está por arriba de sentirse ciudadanos del planeta”, indicó.

Conscientes

El “gran foco” de preocupación para la generación Z es que sienten que la sociedad actual está en punto crítico y que el futuro es incierto, pero aun así temen más que las cosas se queden como están a que se produzca un cambio drástico.

A nivel global, un 50% está asustado por la posibilidad de que no se produzcan cambios, pero en Estados Unidos el porcentaje sube a un 66% y en Brasil y Alemania a un 60%.

Solís apunta que más que pesimistas son personas conscientes de los fallos de nuestra sociedad y una amplia mayoría de estos jóvenes (64%) cree que la mejor manera de resolver un problema es juntar a personas que parecen diferentes y piensan diferente.

Piensan así el 81% de los “Z” colombianos, el 75% de los mexicanos, el 70% de los puertorriqueños y de los estadounidenses, el 69% de los argentinos, el 68% de los peruanos, el 66 % de los chilenos, el 65% de los brasileños y el 64% de los españoles.

Es una generación –dice Solís– dispuesta a poner de su parte para que las cosas cambien, no están esperando a que alguien más lo haga por ellos”.

A todo ello se suma que están conectados como ninguna otra generación y reciben un abundante caudal de información en tiempo real, incluyendo, obviamente, noticias falsas.

El 66% se siente solo a menudo, a pesar de estar rodeado de familiares y amigos“.

Soledad de los hiperconectados

Para la mayoría de la generación Z, el principal beneficio de estar en las redes sociales es tener acceso a nuevas ideas. El 50% de los entrevistados respondió así.

Paradójicamente, y esto “impresionó mucho” a los investigadores, según dijo Solís, el 66% se siente solo a menudo, a pesar de estar rodeado de familiares y amigos.

En Brasil y Puerto Rico, sienten la soledad de los hiperconectados un 75% de los jóvenes “Z”.

Un 76% de la muestra global está de acuerdo con que “las conexiones emocionales son hoy más débiles que en el pasado”, pero en Perú, por ejemplo, son nueve de cada diez los que piensan de esa manera.

Cuando se les pregunta por lo que creen que pueden hacer para mejorar su bienestar, un 36% dice que es mejor desengancharse de los otros para centrarse en uno mismo.

El responsable de Estrategia para América Latina y el Caribe recomienda a las marcas que se preocupen de entender cómo se comportan, qué sienten y qué están demandando estos jóvenes que se mueven de “manera compacta” y tienen muy en cuenta las opiniones de “influencers” y las reseñas en internet a la hora de inclinarse por un producto o servicio.

A una marca le exigen calidad u otros atributos a sus productos, como cualquier consumidor. Pero los jóvenes “Z” le dan tanto o más importancia al compromiso de las marcas con la sociedad y a lo que hacen, de “manera creíble”, para que avance, señala Solís.

Publicado por EFE.

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