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Vender o no vender a Nutresa, esa es la cuestión

Si se da el negocio de la familia Gilinsky por Nutresa, el país podría estar hablando del mayor evento del mundo de los negocios en los últimos 50 años. ¿Por qué? ¿Cómo esto afectará al GEA?

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La oferta pública de adquisición (OPA) de la familia Gilinski y el Royal Group por la mayoría de la propiedad de Nutresa podría ser el evento más importante del mundo de los negocios en Colombia en los últimos 50 años. Dos razones lo hacen así. Por un lado, es la primera muestra decidida de capitales internacionales por adquirir el control de activos en el sector de alimentos en Colombia.

Todo parece indicar que este interés será creciente y determinará profundamente el sendero de desarrollo del país. Por otro lado, la OPA de Nutresa representará una transformación profunda en los negocios del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), quizá el grupo económico más poderoso del país. He hablado sobre ambas cosas en otros medios antes. Sin embargo, hoy quisiera ahondar en el segundo elemento: ¿Cómo cambiará el GEA luego de esta OPA?

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Lo primero a decir es que nadie sabe qué pasará exactamente con la OPA. Todo depende de qué tantos accionistas quieran vender. A pesar de esto, para nuestro propósito, existen dos escenarios relevantes.

En el primer escenario, el GEA decide vender la mayor parte de su participación en Nutresa durante la OPA. Esto bastaría para que los Gilinski y el Royal Group controlaran Nutresa y le ofrecería al GEA una fuente extraordinaria de recursos para consolidar sus negocios alrededor de los planes estratégicos de Grupo Sura y Grupo Argos. Esto último, seguramente, se traduzca en dos estrategias puntuales.

Por un lado, el Grupo podría profundizar sus inversiones en los sectores de energía, fintech, y salud. Fuerzas de largo plazo como el crecimiento y envejecimiento de la población, las aún muy altas tasas de informalidad, y la creciente adopción tecnológica, sugieren un gran potencial de crecimiento en estos sectores a nivel regional, incluso en el marco de la desaceleración de las economías latinoamericanas que parece caracterizar esta década.

Por otro lado, y de forma algo paradójica, los recursos de la venta de Nutresa serían la herramienta más sencilla para que el GEA consolide su control sobre el resto de filiales del Grupo. Con esto se blindarían de la influencia que los Gilinski y el Royal Group tendrían en estas filiales a través de su participación en Nutresa, pero además de cualquier posterior intento de adquisición por otros grupos en el futuro.

Ya es claro que cualquier control práctico basado en una participación menor al 50% es susceptible de ser atacada. Un programa de recompra de acciones sería quizá la forma más sencilla (y más factible, en mi opinión) de consolidar aquel control.

Así, en conjunto, aunque vender a Nutresa sería la salida del GEA de la conexión más estrecha que tiene con su tradición industrial, podría representar su consolidación como uno de los grandes conglomerados en infraestructura y servicios de Latinoamérica; lo cual, de cierta forma, ha sido el referente aspiracional del Grupo ya por años.  

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Ahora bien, a pesar de la potencialidad de estos sectores y de las eficiencias que pueden venir con creciente especialización en un mercado más amplio, pocos de los negocios restantes del GEA tienen el potencial global que tiene Nutresa ante un contexto de progresivo impacto del cambio climático y disrupción de las cadenas productivas. Esto, por no hablar de las virtudes en términos de diversificación que ofrece un sector como los alimentos, el cual es estructuralmente resistente a fluctuaciones en la demanda agregada.

Y esto último es justamente lo que hace fundamental al segundo gran escenario de la OPA, en el cual el GEA no vende su participación en Nutresa y la OPA, no obstante, es exitosa (sea parcial o totalmente), haciendo que los Gilinski y el Royal Group compartan la administración de Nutresa con el GEA.

Lo primero a decir sobre este escenario es que es problemático. La naturaleza sorpresiva de esta OPA, la narrativa agresiva en las comunicaciones entre ambos lados del negocio, y la historia de disputas legales entre los Gilinski y la élite antioqueña hacen pensar que la coordinación entre estos no será sencilla. Los frentes de lucha serán muchos; Nutresa ciertamente será uno de ellos, pero a través de la participación de Nutresa en Sura y Argos, las tensiones seguro se reflejarán en buena parte del resto de negocios del GEA.

Lo segundo a decir sobre este escenario es que, a pesar de lo problemático que parece, es bastante más factible de lo que los comentaristas y opinadores parecen sugerir. Por un lado, tal como mencioné arriba, Nutresa es un negocio con un valor estratégico que el GEA no puede sustituir fácilmente. Por otro lado, las recientes declaraciones del Grupo, las cuales incluyen la expresión de interés en buscar un socio estratégico para Sura, sugieren preparativos para una confrontación larga y costosa en un mundo post-OPA.

La forma exacta en la que esta confrontación tendría lugar es bastante incierta aún, dependerá de quién y bajo qué condiciones llegue aquel socio estratégico y qué otras fuerzas se unan a la disputa. En cualquier caso, muy seguramente, esta confrontación terminaría desviando recursos de inversiones productivas destinadas a ampliar negocios estratégicos para priorizar adquisiciones que ofrezcan mayor influencia en la toma de decisiones de las diferentes filiales en cuestión.

Así las cosas, esta es, sin lugar a dudas, la decisión más importante que los directivos del GEA han enfrentado en sus carreras. Vender hará al Grupo transitar hacia un sendero que añoraba, pero que quizá no esperaban emprender tan pronto. Mientras tanto, no vender, aunque parezca garantizar la permanencia del estatus quo, lo que hará será abrir la puerta para una confrontación que nadie sabe cuánto dure. Sea lo que sea, luego del 17 de diciembre, día en el que se cierra el plazo de la OPA, el GEA no volverá a ser el mismo.

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LinkedIn: Javier Mejía Cubillos

*El autor es Asociado Postdoctoral en el departamento de Ciencias Políticas de la Universidad de Stanford. Ph.D. en Economía de la Universidad de Los Andes. Ha sido investigador y profesor de la Universidad de Nueva York–Abu Dhabi e investigador visitante de la Universidad de Burdeos.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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El crédito, la clave del crecimiento económico del 2021

Aunque el ingreso promedio por persona sigue por debajo de lo que era antes de la pandemia, el PIB está 2% por encima del 2019. Este fenómeno está impulsado por el nivel de endeudamiento de los colombianos. ¿Por qué?

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En febrero, el Dane revelará las cifras del PIB colombiano y cuánto fue la producción en el país durante el año pasado. Se espera que el crecimiento económico del año del 2021 haya sido cercano a 10%, dando claras muestras de reactivación. Aunque el ingreso promedio por persona sigue por debajo de lo que era antes de la pandemia, ya el PIB está 2% por encima del 2019, lo que sugiere que el peor momento, afortunadamente, quedó atrás.

Cuando el PIB se desagrega por componentes de gasto, resulta que el comportamiento del consumo es la clave. En el caso colombiano, la historia muestra que el consumo total (que es la suma de los hogares y el Gobierno) explica alrededor del 85% del PIB. Si se mira exclusivamente el consumo de los hogares, éste representa un 70%. Por eso, cómo le vaya al consumo es determinante para la perspectiva de la economía.

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La buena noticia es que el consumo creció con fuerza en 2021 e impulsó la reactivación económica nacional. La contrapartida fue que el endeudamiento también creció muy significativamente para poder financiar ese gasto creciente de los hogares y del Gobierno. Por ejemplo, las cifras públicas del Ministerio de Hacienda muestran que, para cubrir sus gastos, el Gobierno Nacional tomó desembolsos de deuda por más de $90 billones (8,3% del PIB), lo que es un monto que prácticamente duplica la deuda que se tomaba habitualmente antes de la pandemia, que era de unos $50 billones anuales (4,6% del PIB).

La misma dinámica creciente se observa en la deuda que tomamos las personas, según las cifras recopiladas por la Superintendencia Financiera. Los desembolsos de créditos fueron $442.5 billones durante el 2021 y, pese a que no alcanzaron el nivel del 2019, los préstamos crecieron 22% en comparación con el 2020, cuando fueron $362,6 billones. La información reportada por los establecimientos de crédito muestra que se dispararon 51% los créditos de consumo y 36% los consumos con tarjeta de crédito, y que también crecieron los sobregiros y los créditos preferenciales.

El balance claro es que una parte muy importante del crecimiento económico y del consumo del año pasado fueron posibles solo gracias al crédito. A la vez, las cifras también evidencian que actualmente hay menos cartera vencida que en el 2020 y que la mora ya está en los mismos niveles habituales que antes de la pandemia. En comparación con el año anterior, a pesar de haber un nivel de deuda más alto, hoy la cartera es de mejor calidad en todos los establecimientos de crédito, con la única excepción de las compañías de financiamiento. Esta es una señal de confianza y una muestra favorable de reactivación de la economía.

Otro buen resultado es el enorme incremento en los créditos de vivienda, que aumentaron 54% en comparación con el 2020 y 26% cuando se comparan con el 2019. El sector constructor está recibiendo impulso: 1 de cada 14 pesos prestados durante todo el año pasado fueron destinados a vivienda, lo que seguramente está asociado al programa de subsidios a la tasa de interés de los créditos hipotecarios que está vigente. Es una buena noticia, además, porque este sector genera más de 1.6 millones de empleos y da muestras claras de recuperación.

En este panorama, la subida de tasas de interés mes para controlar las expectativas de inflación que arrancará con fuerza a finales de este mismo encarecerá el crédito, vendrá con menores desembolsos, una menor velocidad del consumo y, posiblemente, con un incremento en la mora. En ese necesario apretón monetario después del comportamiento del 2021 veremos nuevamente que el crédito y el sector financiero son fundamentales para el crecimiento económico.

Por: Germán Darío Machado Rodríguez* 
Twitter: @gmachrod 
*El autor es economista con opción en Gobierno, Magíster en Economía y Magíster en Políticas Públicas de la Universidad de Los Andes. Profesor de la Facultad de Economía de la Universidad de Los Andes y del Colegio de Estudios Superiores de Administración -CESA. Ha sido miembro de Juntas Directivas de empresas del sector energético y del sector financiero colombiano y se ha desempeñado como Asesor del Ministro de Hacienda y Crédito Público. 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Entre el romanticismo y la demonización del GEA

Para algunos el GEA es un grupo de héroes y para otros un grupo de villanos. Ambas visiones podrían ser incorrectas. ¿Por qué?

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El Grupo Empresarial Antioqueño (GEA) se ha vuelto una figura polarizadora en la opinión pública colombiana.  Para unos, el GEA es un colectivo de héroes; unas amigables organizaciones que solo generan empleo y riqueza, siendo el símbolo supremo de la pujanza antioqueña y uno de los principales patrimonios de la región. Para otros, el GEA es un grupo de villanos; una mafia de avaros rentistas paisas, que no buscan más que mantener el poder de mercado de compañías ancestrales y su control sobre ellas a costa del bienestar de todos los colombianos.

Yo he estudiado por años a la élite empresarial antioqueña y pienso que ambas visiones acerca del GEA son erróneas—en cuanto a que malinterpretan el funcionamiento del Grupo—e inapropiadas—puesto que contribuyen a narrativas de intervención poco convenientes para la sociedad en general.

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Para empezar, los defensores del GEA tienen razón en reconocer en él un legado resaltable de la historia antioqueña. El GEA aglomera los remanentes de muchas de las empresas insignia de la región. Eso es valioso. También están en lo correcto en señalar que son empresas que generan muchos empleos y alimentan el ecosistema empresarial regional. Esto también es bueno. Sin embargo, nada de esto quiere decir que los intereses del GEA siempre estén alineados con los intereses de la mayoría de los antioqueños, y que protegerlos sea una responsabilidad de toda la sociedad.

Para entender esto, lo primero es reconocer que el GEA no es de todos los antioqueños, el GEA es de sus dueños y sus dueños son, primordialmente, la élite empresarial antioqueña. Es cierto que en Antioquia ha existido una cultura emprendedora donde se ha valorado ampliamente las iniciativas del empresariado. Las historias de abuelos comprando acciones de Coltejer y Fabricato para regalar a sus nietos de cumpleaños son ciertas. Pero para todos esos abuelos, y el resto de los accionistas minoritarios de las empresas antioqueñas, siempre fue claro que su participación en ellas eran apuestas puntuales al éxito de la élite empresarial regional más que generosos esfuerzos de las élites por democratizar el manejo de sus compañías.

Así que no, lo que es bueno para el GEA no es necesariamente bueno para todos los antioqueños. Es bueno para sus dueños y aunque muchos antioqueños han sido accionistas de estas empresas, la gran mayoría de las personas en la región no lo son, e incluso aquellas que sí lo son, al ser accionistas minoritarios, tienen poca voz y voto en las decisiones del Grupo.  

La primera generación de directivos del GEA trató de evitar la toma de los Santodomingo, los Michelsen y los Ardila; la segunda generación enfrentó las inflintraciones del narcotráfico; y la actual generación afronta las compras masivas de los Gilinski y el Royal Group.

Justamente en la forma de tomar decisiones dentro del GEA es que se basan muchos de sus críticos para demonizarlo. Y aquí también hay que reconocer algo de validez en aquellas afirmaciones. Es cierto que el accionar del GEA responde a los intereses de sus juntas directivas, cuyos miembros, como tal, no son los accionistas mayoritarios de las compañías. En ese sentido, Revista Semana, en una de sus ya regulares críticas a las directivas del GEA, tiene algo de razón al decir “los accionistas les entregaron las llaves de la finca a los mayordomos y estos se creen dueños”. De hecho, Nicanor Restrepo, quien fuese la figura más visible del GEA en los 90s, solía describir su función como eso, la de un capataz que administraba una finca de la que otros eran dueños.

Sin embargo, lo anterior no tiene nada de inmoral o ilegal. Esa es la naturaleza de las corporaciones. Las corporaciones son grandes aglomeraciones de individuos y su manejo está en las manos de una junta elegida por los accionistas.

Es más, la naturaleza corporativa del GEA es una de las cosas a elogiar de la élite empresarial antioqueña. A diferencia del ecosistema empresarial de otras regiones de Colombia, en Antioquia, la élite fue bastante exitosa desde finales del siglo XIX en generar iniciativas colectivas de gran escala, las cuales desbordaban la empresa familiar y se basaban en la corporación como figura organizacional. Esto permitió el surgimiento de un mercado de capitales particularmente robusto y un espíritu asociativo que fue fundamental en el desarrollo económico de la región.

Y aunque por décadas fue fácil rastrear el origen de los administradores de las grandes empresas antioqueñas a algunas de las familias fundadoras, estas familias se fueron ramificando y aquel linaje de ejecutivos se fue desvaneciendo. El GEA, no obstante, fue cultivando todo un nuevo estrato de ejecutivos dentro de las canteras mismas del Grupo. Gente entrenada en administración y promovida basada en sus méritos y fidelidad a los principios del Grupo. Los actuales gerentes de las compañías son la generación más reciente de dicho estrato y comparten los mismos objetivos de la larga tradición directiva del Grupo: manejar las empresas antioqueñas tradicionales de la mejor forma, manteniéndolas bajo el control antioqueño.

Entonces no, los directivos del GEA no son unos bandidos que le han arrebatado el poder a los pobres accionistas. Tampoco son unos santos que no quieren más que la prosperidad de la región. Son los representantes de la élite empresarial antioqueña tradicional, y quieren proteger estas empresas de negocios que las deterioren y de grupos que quieran arrebatarles su control.

La primera generación de directivos del GEA trató de evitar las tomas de los Santodomingo, los Michelsen, y los Ardila; la segunda generación enfrentó las infiltraciones del narcotráfico; y la actual generación afronta las compras masivas de los Gilinski y el Royal Group. Que estos esfuerzos fueran los más convenientes para el pequeño accionista de las empresas del GEA es difícil saberlo. Quizá bajo el control de estos otros grupos aquellas empresas podrían haber sido más exitosas y los pequeños accionistas haber tenido mejores retornos. Eso nadie lo sabe. Lo que sí se ha sabido desde un comienzo, y todo inversionista minoritario ha tenido esto claro, es que la identidad del Grupo implicaba el control antioqueño y en eso sus directivos han sido coherentes a lo largo de los años.

Así las cosas, siento que esta discusión debería propiciar el surgimiento de una actitud más realista de la opinión pública hacia el empresariado en Colombia. Es importante que dejemos de pensar a los empresarios como héroes o villanos. No son ni lo uno ni lo otro. Son actores primordialmente motivados por el lucro propio, pero son esenciales en la generación de riqueza y la prosperidad social.

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LinkedIn: Javier Mejía Cubillos*
*El autor es Asociado Postdoctoral en el departamento de Ciencias Políticas de la Universidad de Stanford. Ph.D. en Economía de la Universidad de Los Andes. Ha sido investigador y profesor de la Universidad de Nueva York–Abu Dhabi e investigador visitante de la Universidad de Burdeos.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Retos del 2022 para el mercado TES

En términos de deuda pública, el mercado local enfrenta una combinación de factores que pueden reducir el apetito de los inversionistas. Así está el panorama para este 2022:

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Banco de la República

Los bonos públicos son un instrumento crucial en el esquema de financiamiento de cualquier gobierno y han cobrado aún más importancia con la pandemia. Dichos títulos en Colombia se denominan TES y en este contexto creo que vale la pena revisar cual fue su comportamiento en 2021 y que esperar en este inicio de 2022.

De acuerdo al Informe de Tenedores de Deuda publicado por el Ministerio de Hacienda para diciembre de 2021, el total de la deuda emitida en bonos por el gobierno es de 397.8 billones de pesos lo que representa un crecimiento de 14,35% frente al año anterior y de 27,37% frente a 2019.

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Estos aumentos tienen sentido entendiendo que debido a que la implementación de medidas por efecto de la pandemia ha aumentado el gasto público y con ingresos que no crecen al mismo ritmo, el resultado es lógicamente el aumento del endeudamiento. Este escenario por supuesto se conecta también con el déficit fiscal donde se suspendió la regla fiscal y cuya meta está en 7,6% para 2021 de acuerdo con el Ministro de Hacienda.

Gráfico: Elaboración propia.
Datos: Bloomberg e Informe Tenedores MHCP.

Ahora bien, entendiendo la importancia estratégica de la deuda en términos de política pública es necesario entender el comportamiento de su mercado, por lo que en la parte izquierda del grafico se ve el aumento de la tasa yield de los bonos con vencimiento a julio de 2024, la referencia más liquida, pasando de 3,29% a 7,15% y los de septiembre de 2030 que han replicado la tendencia también. Para entender mejor el alcance de este movimiento es necesario notar que la tasa yield es inversa al precio lo que significa que estos títulos han perdido valor a lo largo de 2021.

Para entender este comportamiento se puede ver que hay varias fuerzas que actúan sobre este mercado, de las cuales creo que vale la pena resaltar dos, la percepción de riesgo y la inflación. A lo largo de 2021 se notó un aumento de la percepción de riesgo de Colombia como país, medida a través del CDS o Credit Default Swap que para los títulos 10 años pasó de 160 puntos básicos a 277, lo que implica que la cobertura de un bono del gobierno colombiano es ahora más costosa en el mercado internacional.

Adicionalmente en términos del comportamiento de los precios, diciembre de nuevo sorprendió al alza con 5,62% por el grupo de los alimentos, además, el último aumento de tasa del Banco de la República hace pensar, que la inflación es ahora un problema más estructural que pasajero. Esto a su vez reduce el incentivo por tener bonos, en especial de largo plazo, ya que el valor del dinero en el tiempo puede verse reducido de continuar presentándose escenarios de alta inflación.

El resultado de la inflación de diciembre lo analicé en mi columna de la semana anterior.

Analizando de nuevo las tenencias de bonos, de acuerdo al informe, frente a diciembre de 2020 el porcentaje de los fondos internacionales se ha mantenido relativamente estable pasando de 25,08% a 24,76%, es más su posición neta entre 2020 y 2021 aumentó en $11.2 billones de pesos, mientras las carteras colectivas redujeron en $3 billones. Por su parte la posición de los Fondos de Pensiones también presentó una variación importante reduciéndose desde 29,59% en diciembre de 2020 a 27,48% doce meses después. Esto muestra que ha existido un apetito de los internacionales a pesar del aumento en la percepción de riesgo en 2021, mientras las reducciones han sido mayormente locales.

Concluyendo, en términos de deuda pública de cara a 2022, el mercado local enfrenta la combinación de dos factores que pueden reducir el apetito de inversionistas, el aumento de la percepción de riesgo sobre Colombia y los altos niveles inflacionarios.

Sumado a lo anterior está el resultado de la inflación de diciembre en Estados Unidos de 7,0%, el más alto desde 1982, lo que hace que la posibilidad aumentos de tasas de la Reserva Federal en 2022 se haga cada vez más real, inclusive se ha hablado que iniciaría en marzo lo que traería aún mayor presión sobre las tasas de los bonos locales. Así que el 2022 viene con sus retos particulares para los bonos y debido a su importancia estratégica no podemos perder de vista este mercado.

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Las relaciones como factor central de un futuro prometedor

Las relaciones son la base que genera cambios en la sociedad. Pero los líderes tienen una tarea alrededor del fortalecimiento de estas. ¿Cuál es el camino?

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Relaciones públicas

Con los inicios de año es normal hacer un balance, pensar en lo que hemos logrado y hacer una lista lo que queremos conquistar en el futuro. Como todo nuevo comienzo, nos hace reflexionar. Por eso, quiero compartir con ustedes algunos pensamientos, preparándome para un 2022 que llega con la promesa de renovados desafíos en el ámbito de los negocios.

Transformación digital a ritmo acelerado

La transformación digital ya era una realidad, pero vimos que la pandemia aceleraba este movimiento. Algunas necesidades han ganado nuevos terrenos, ya sea en la forma en que trabajamos, aprendemos o nos conectamos. Empezamos a vivir en un escenario híbrido, que conecta el mundo físico y digital, con nuevas demandas de los consumidores y los empleados que han dado como resultado nuevas experiencias con marcas y empresas.

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Con eso, llegaron los ajustes de prioridades y las acciones que cobraron protagonismo en las compañías: desde la revisión de los procesos logísticos y de la cadena de suministro para responder al consumo en línea, pasando por la hiperpersonalización de productos y servicios, hasta la adaptación al trabajo remoto, vimos que el mundo se vuelve más conectado e hipercolaborativo.

Hacer frente al ritmo del cambio es fundamental para seguir buscando la diferenciación, crear valor y cumplir con las expectativas del mercado.

La tecnología como catalizador de los negocios

Como parte de la transformación digital, hemos visto una mayor adopción de nuevas tecnologías. Ya sea por la preocupación por la seguridad y protección frente a los ataques cibernéticos, la resiliencia de las operaciones, el cumplimiento de la normativa, ser más sostenibles o generar innovación, la tecnología ganó terreno como impulsor de negocios. Aplicado entre bambalinas o en primera línea, se ha convertido en un aliado esencial para empresas de todos los tamaños e industrias, que han aprovechado sus beneficios para operar de manera más eficiente e innovadora.

En este escenario, la computación en la nube se convirtió en algo fundamental para garantizar que las empresas y las personas pudieran operar desde cualquier lugar. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial ha ayudado a las empresas a transformar servicios y crear nuevas experiencias para clientes, ciudadanos y empleados. En América Latina, el 43 % de los profesionales de TI de la región informan que su empresa aumentó el uso durante la situación de la pandemia  de Covid-19.

Esto se puede sumar a otros elementos como la automatización, las estadísticas avanzadas, 5G e IoT, que contribuyeron a la infraestructura de TI y los procesos comerciales de las empresas que enfrentan los desafíos de la nueva realidad.

Por mucho que gran parte de estas tecnologías ya estén incorporadas en las actividades cotidianas de profesionales y consumidores, como líderes es necesario supervisar de cerca sus impactos y el valor que pueden aportar su aplicación a los negocios para que las empresas sea más competitivas frente a los cambios que siguen surgiendo.

Conexión con el presente y el futuro

Dentro de todo esto, para mí, hay un elemento que es clave: la conexión. Conexión entre marcas y consumidores, entre empresas, entre personas.  Vimos la expansión de los ecosistemas. Las alianzas y las redes de trabajo nunca fueron tan amplias, y lograron un alcance global, acercando a diversas partes.

Este trabajo conjunto y colaborativo ha fortalecido los negocios, pero también ha requerido una nueva mentalidad por parte de los equipos de liderazgo. El papel y la responsabilidad de las empresas es promover la diversidad y la inclusión para permitir que cada persona desarrolle su potencial. Basta con pensar en los impactos de sus acciones, para que la sostenibilidad sea una parte central de la estrategia; anteponiendo la confianza y la ética para cuidar las relaciones que se establecen; cuidar el bienestar de las personas de manera amplia; y asegurar que la educación continua sea una prioridad para mejorar las habilidades necesarias para el futuro.

Solo una cultura organizacional que vea y dé un espacio a estos elementos, guiada por un equipo de liderazgo de impacto, con una clara visión de los objetivos para definir el enfoque de acción, dispuesta a evaluar y asumir riesgos, podrá emprender reflexiones cuyo resultado sean relaciones saludables y promisorias.

***

Tomo lo aprendido como una experiencia vivida para aportar una nueva mirada a algunas preguntas clave: como líderes, ¿cuál es el objetivo que nos mueve más lejos y qué estamos haciendo para brindar mejores relaciones que generen los cambios positivos que queremos ver en la sociedad?

El futuro lo creará el ser humano, y la tecnología será quien lo haga posible. La conexión entre personas y máquinas, bajo una mirada atenta y cuidadosa a las relaciones que establecemos, permitirá explorar lo mejor de cada una, rumbo a un futuro más exitoso para todos.

Por: Tonny Martins*
*El autor es gerente General de IBM Latinoamérica.

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Tres revoluciones que están por venir luego de la pandemia

Con la pandemia también cambió la velocidad con la que cambian las cosas. Productos, servicios y modelos de negocio se están desarrollando aún más rápido. Con ese panorama se abre un nuevo reto para la educación. ¿Cuál?

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Creatividad

Quien sienta que últimamente los cambios han ocurrido muy rápidamente, que se siente a ver lo que está por venir. 

Es cierto que la pandemia aceleró los cambios, que muchos llegaron para quedarse, y también que cambió para siempre la velocidad del cambio.  Seguirán creándose más rápidamente nuevos productos y servicios, nuevos modelos de negocios, nuevas soluciones tecnológicas, nuevas expectativas de los clientes, y nuevas reorganizaciones de las empresas para adaptarse y mantenerse vigentes.

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La progresiva automatización de las tareas, que pasan a ser ejecutadas por algoritmos y máquinas en remplazo de los humanos, está yendo a la par de un requerimiento mayor de las habilidades más “humanas” de parte de los trabajadores, como la creatividad, la iniciativa, el pensamiento crítico, la negociación, la resolución de problemas complejos, y la orientación al servicio.

¿Excitante? Esas no son las únicas presiones de cambio sobre la fuerza laboral.  El trabajo remoto que trajo la pandemia está requiriendo del trabajador (y permitiéndole) mayores autonomía e iniciativa, y mayores responsabilidad y capacidad para decidir, lo que supone reportar a un líder “empoderador”, persuasivo y aglutinador, a cambio del supervisor autoritario.

Primera revolución

Toda una transformación para la gente que trabaja y para quienes la dirigen.

Por todo esto, veremos pronto grandes cambios “revolucionarios” en el sistema educativo, en el sistema legal, y en la “mentalidad” de empresarios, gerentes y empleados colombianos.

¿Por qué lo podemos afirmar? Porque no hay opción. El Foro Económico Mundial informó que el 59% de las grandes empresas harán cambios en su cadena de valor, o ya los están haciendo, y que el 70% de los trabajos verán una automatización parcial o total de sus tareas. 

Y así lo ilustraron cinco expertos panelistas de primer nivel en el foro “Esquemas de Trabajo, Desarrollo del Talento y Empleo en época de Postpandemia” que este columnista tuvo la oportunidad de moderar, en el marco del congreso Andicom 2021, el más importante del país en el campo de la tecnología, realizado en noviembre pasado en Cartagena.

Es inevitable, en primer lugar, el deterioro de la sincronía entre el sistema educativo colombiano y las necesidades de la industria, y la necesidad de implementar medidas creativas que lleven a superar, primero, la falta 150.000 técnicos y profesionales en el país, relacionados con el área de Informática y, segundo, a insertar en el mundo digital a la fuerza laboral colombiana, hoy poco educada, lejana a los sistemas tecnológicos y sin conocimiento funcional del idioma inglés.  Así lo comentó Ximena Duque, presidente ejecutivo de Fedesoft, quien ha trabajado por más de 10 años en organizaciones de fortalecimiento empresarial y en el ecosistema digital de Colombia.  Una transformación revolucionaria del sistema educativo en Colombia tendrá que llegar, y mejor pronto que tarde.

Segunda revolución

La segunda revolución tendrá que ocurrir en legislación laboral colombiana.  Carlos Hernán Godoy, quien es una autoridad en Derecho Laboral en el país, hizo ver de qué manera nuestro Código Sustantivo del Trabajo, que fue creado hace 70 años y para las grandes empresas, hoy día es abiertamente retardatario frente a las realidades modernas de las relaciones de los trabajadores con las empresas, es una carga pesada para las Mipymes -que son el 90% de las empresas del país y casi todas las TIC- y un obstáculo para los trabajadores que anhelan prestar servicios personales bajo esquemas nuevos, en los que las plataformas y los clientes ocupan un lugar de primer orden en esa relación, actores que no considera el código laboral.

Tercera revolución

Y la tercera revolución inevitable se dará en la “mentalidad” de los empresarios y los ejecutivos.  Antonio José Sánchez y Felipe Delgado, de las firmas cazatalentos Boyden y Michael Page, respectivamente, y Xavier García, ejecutivo corporativo de la petrolera canadiense Frontera Energy, hablaron sobre los nuevos perfiles de liderazgo que requieren las empresas, mucho más orientados hoy a canalizar el potencial creativo de la gente, a facilitarles espacios de participación y a focalizar la gestión de los equipos sobre los resultados finales, otorgando a los trabajadores niveles de participación y de autonomía sustancialmente superiores. 

Esto, como factor clave para poder contar con el mejor talento y obtener su cooperación en épocas de turbulencia constante, donde la “tranquilidad laboral” es un concepto que suena ya poco menos que atávico. 

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Tres revoluciones que veremos, porque no tenemos opción. Las elecciones de 2022 definirán el futuro del país en muchos frentes, y uno de ellos será en las posibilidades del país de avanzar a la velocidad a la que el mundo va. 

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LinkedIn:Camilo Vásquez*
El autor es consultor en desarrollo de carrera, con más de 25 años de experiencia. Es gerente de  Vásquez Kennedy, empresa que ha apoyado el desarrollo profesional de más de 10.000 gerentes y profesionales; coach de desarrollo de carrera, especialista en Comunicación Organizacional y Psicólogo. Fue elegido en 2021 en el Top 5 de los HR Influencers de Colombia.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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