El reino hotelero de Costas Spiliadis en Milos cuenta con once restaurantes desde Miami hasta Dubai, además de yates para alquilar y un hotel boutique en Grecia. Y sigue teniendo apetito de nuevos emprendimientos.
Es la hora de comer en Midtown Manhattan y el Estiatorio Milos está muy animado. En el interior de este moderno restaurante griego, inaugurado en 1997, un pozo de piedra de Creta, de alrededor del año 1700, da la bienvenida a los comensales y una cascada de pescado entero, gambas y mariscos se exhibe sobre un montículo de hielo iluminado con focos.
De entre el bullicio de los comensales de negocios que comen pulpo a la parrilla, surge Costas Spiliadis, el fundador de 78 años de este buque insignia y del imperio de restaurantes que lo respalda, sentado en una mesa cubierta con un mantel blanco y contemplando la selección más fresca del día.
Spiliadis comienza a contar la historia de cómo amplió el Milos original de Montreal hasta convertirlo en un emblemático restaurante de marisco de Nueva York, además de otros diez que se extienden desde Las Vegas hasta Dubái. Cuatro más, incluidos los de Palm Beach y Toronto, están a punto de abrir. En Grecia, Spiliadis posee un hotel boutique en Atenas, así como dos yates disponibles para alquilar. Esos negocios son solo el comienzo de cómo ha ido diversificando su cartera de hoteles de lujo.
“La gente se rinde antes de lo necesario”, dice Spiliadis, mientras un trío de pescado crudo llega a la mesa. “Hay que esforzarse un poco más”.
El imperio de Spiliadis en Milos (que debe su nombre a la isla griega que visitaba con frecuencia hasta que se volvió demasiado turística) es ahora una de las empresas familiares más poderosas en el sector de la hostelería de lujo. El negocio, propiedad al 100% de Spiliadis y sus familiares, supera los 100 millones de dólares en ingresos anuales y, en una época en la que la financiación externa está llegando a raudales al sector para replicar restaurantes populares en todo el mundo, Spiliadis está trazando un plan de crecimiento en sus propios términos.
Según Technomic, una consultora de la industria alimentaria con sede en Chicago, los 21 restaurantes del chef Nobu Matsuhisa en Estados Unidos generaron ventas por 190 millones de dólares en 2023. Se estima que Major Food Group, con sede en Nueva York y más de 50 restaurantes en todo el mundo, incluido Carbone, tiene unas ventas anuales de hasta 500 millones de dólares. A diferencia de Milos, sus competidores tuvieron que conseguir grandes cheques para convertirse en empresas de nueve cifras: Nobu, por ejemplo, ha recaudado unos 100 millones de dólares para expandirse.
Milos también está teniendo éxito en un contexto de crecientes acuerdos con restaurantes de alta gama: en 2022, The Howard Hughes Corporation adquirió una participación minoritaria en Jean Georges Restaurants por 55 millones de dólares. En 2023, Mohari, del multimillonario Mark Scheinberg, adquirió The Tao Group en una compra apalancada de 550 millones de dólares que valoró al grupo (de 80 restaurantes con 485 millones de dólares de ingresos anuales) en 822 millones de dólares. Pero Spiliadis sigue ignorando a los inversores.
“Teníamos la opción de seguir el camino corporativo de crecimiento, donde creamos una oficina central corporativa muy fuerte”, dice Spiliadis. “O, lo que elegí en cambio: el modelo familiar de crecimiento, con todo el dolor que conlleva. Si bien puede poner algún límite al ritmo de crecimiento, al menos creces con menos peligros de perder tu identidad, tu carácter y todo lo que estás tratando de construir.
“Utilizar el flujo de caja para construir nuevos restaurantes es un proceso más lento, pero más sólido”, continúa Spiliadis. “Controlamos el carácter de nuestros restaurantes. Esa sería mi peor pesadilla: ir a uno de mis restaurantes y no reconocer mi alma allí”.
yoLa odisea de Milos comenzó hace seis décadas. En 1965, con dos maletas llenas de ropa y algunos discos de vinilo, Spiliadis, un adolescente, abandonó Patras, una ciudad portuaria en Grecia occidental cerca del antiguo pueblo de Olimpia. Aterrizó en la ciudad de Nueva York para asistir a la Universidad de Nueva York. El choque cultural fue duro y en 1971 se trasladó a la Universidad Concordia en Montreal, donde estudió sociología. Después de graduarse, ayudó a abrir una estación de radio local y presentó un programa de noticias diario para una audiencia compuesta principalmente por inmigrantes recientes. Pero era difícil ganar dinero y, después de seis años, Spiliadis decidió abrir un lugar donde sus invitados de radio pudieran comer o incluso actuar en vivo después de salir al aire.
En 1979, pidió un préstamo de 30.000 dólares a un banco local y se convirtió en restaurador. Nunca había cocinado profesionalmente, pero conocía las recetas de su madre.
“No tenía nada. No tenía dinero. No tenía experiencia. No sabía cocinar”, dice Spiliadis. “Todo lo que sabía era cómo disfrutaba de la comida en casa. Tuve que aprender a dirigir un restaurante a las duras penas, en un mercado implacable. Eso requirió dedicación, persistencia, trabajo duro y aprendizaje al mismo tiempo”.
Con su primer restaurante en Montreal, Spiliadis modificó el concepto para que girara en torno a los mariscos más frescos que pudiera conseguir cada día. “No sentía que los restaurantes griegos representaran la comida y la experiencia culinaria con las que crecí en mi familia”, recuerda. “La cocina griega tenía una mala imagen”.
Spiliadis sabía que con los ingredientes adecuados todo cambiaría, pero eso significaba que tenía que importar mucho de Grecia. También tenía que empezar a conducir 1.200 kilómetros ida y vuelta dos veces por semana hasta la ciudad de Nueva York para comprar marisco en el Fulton Fish Market. En 1980, Spiliadis convenció a David Samuels, el propietario de Blue Ribbon Fish Company, para que trabajara con él, aunque la empresa no abastecía a restaurantes. A cambio del mejor marisco disponible, Spiliadis prometió “nunca preguntar el precio del pescado”. Y pagó en efectivo, con mucha antelación, algo inaudito en una industria en la que es habitual saldar cuentas entre 30 y 90 días después de una entrega.
Más tarde, Samuels incluso puso a prueba la promesa de Spiliadis y le dijo: “No puedo cobrarte lo suficiente para que valga la pena”. Spiliadis respondió: “Sí, puedes”.
“Él entendía mejor que yo que la gente estaba dispuesta a pagar más”, dice Samuels. “Cobrarle 30 o 40 centavos de más por libra en mi negocio es mucho dinero. Pero en su negocio no significa nada porque sus precios son extraordinarios. Por muy caro que sea, su clientela sabe que es un gran valor. No hay concesiones”.
Como el marisco era muy fresco, Milos nunca tuvo un menú. “No manipulamos demasiado los ingredientes ni cambiamos su carácter”, afirma Spiliadis. “Les dio a los comensales el poder sobre la experiencia, en lugar de ser receptores pasivos. Ahora son los dueños de la experiencia, como debe ser”.
Cuando algunos restauradores de Nueva York empezaron a copiar el concepto de estilo de mercado de Milos, Spiliadis redobló la apuesta. No bajó los precios cuando los competidores lo rebajaron. Al mismo tiempo, Spiliadis era un gerente exigente, hiperconcentrado en las imperfecciones.
La ciudad de Nueva York es ahora la joya de la corona de Spiliadis, y su éxito allí ha impulsado la expansión de los restaurantes Milos en todo el mundo. Una de las formas en que Spiliadis ha mantenido el control es la disciplina a la hora de elegir barrios en pleno cambio, donde el alquiler es más barato. Cuando Spiliadis abrió un hotel y restaurante en Atenas en 2004, eligió un barrio del centro que había sido descuidado.
La estrategia funcionó con su restaurante en Miami, donde Spiliadis eligió el extremo sur de South Beach, que en 2012 no estaba tan desarrollado, aparte de Joe’s Stone Crab. Un acuerdo para comprar o alquilar sus propiedades ayudó, pero Spiliadis todavía tuvo que pedir préstamos para seguir expandiéndose. Antes de cada expansión, Spiliadis sopesa seriamente el riesgo involucrado, según Michael Stern, su asesor financiero durante 35 años. Un estribillo favorito de Stern es “No asumas más riesgos de los que puedo permitirme”.
Pero Spiliadis quería seguir creciendo, así que empezó a atraer a algunos socios a través de acuerdos de licencia y empresas conjuntas. Ha completado tres licencias “muy a regañadientes” en Los Cabos, México, Dubai y Singapur. Dice que nunca habría aceptado si sus acuerdos no protegieran su control de dos aspectos clave: despidos y contrataciones, y la obtención de ingredientes. Una empresa conjunta en West Palm Beach, Florida y una operación autofinanciada en Toronto abrirán este otoño. En un año, abrirá un puesto avanzado en la Costa Oeste en Los Ángeles, y para sus próximos locales, Spiliadis está considerando lugares tan lejanos como Tokio, París, Italia y Ciudad de México.
Spiliadis se ha centrado en mantener la ventaja de su negocio y, por ello, está diversificando aún más su cartera de hoteles más allá de los restaurantes. Nobu, que convirtió sus animados restaurantes en una línea de hoteles en 2013, ahora tiene 41 establecimientos en todo el mundo. Los hoteles han ayudado mucho al negocio de Nobu, ya que pueden ser mucho más rentables que los restaurantes. Aun así, la mayoría necesita un restaurante, lo que ha ayudado a que los restaurantes de Nobu crezcan a 56 en todo el mundo. (Nobu se negó a hacer comentarios sobre sus finanzas).
Además del hotel boutique de Spiliadis en Atenas, una de sus empresas más exitosas es una pequeña flota atracada en el puerto de El Pireo, a las afueras de la capital griega. Bautizada como Milos At Sea, sus dos yates, uno de 113 pies (comprado en 2014) y otro de 57 pies (comprado en 2017), ofrecen comida y servicio de calidad al nivel de Milos en medio del Mediterráneo. Para un alquiler de una semana completa en el barco grande, los precios comienzan en $65,000 para hasta 10 personas. El más pequeño se alquila por día, a $3,500 para seis. “Estamos pensando en comprar un par de barcos más”, agrega.
El próximo proyecto podría ser un hotel en una isla o un club de playa en la isla griega de Mykonos, un lugar de fiesta. Spiliadis dice que incluso sueña con abrir una escuela de cocina de lujo. Su posible ubicación es Aroniadika, en la isla de Kythera, un pueblo de 200 años de antigüedad que estaba casi completamente abandonado y que desde entonces ha estado siendo restaurado lentamente por Spiliadis, que compró 20 propiedades que rodean la plaza del casco antiguo.
Mientras tanto, Spiliadis también se está diversificando con una línea de artículos de despensa de alta gama que pueden llevar la experiencia de Milos a casa. (Como también lo han hecho otros restaurantes populares: durante 2022 y 2023, Momofuku recaudó 26 millones de dólares para su propia marca de supermercado). Desde la isla de Kythera, donde Spiliadis posee una finca de 24 acres, Spiliadis ha estado empleando a un equipo para recolectar a mano sal marina y embotellar miel silvestre. Y hace cinco años plantó 2.000 olivos allí, por lo que ahora también está elaborando aceite de oliva.
Spiliadis no tiene intención de vender el imperio de Milos: planea dejárselo a sus dos hijos, que trabajan junto a él. Su hijo George, de 44 años, supervisa los restaurantes como director comercial, al tiempo que encabeza la oferta de vinos griegos. Su hija Evridiki, de 49 años, que anteriormente había gestionado el restaurante de la familia en Atenas, es fotógrafa y también directora de marca, centrada en el marketing y el diseño de restaurantes.
Spiliadis, que todavía cocina para su familia, incluidos sus seis nietos, casi todos los domingos desde su casa en la provincia canadiense de Quebec, afirma: “Tenemos la intención de mantenerlo como un negocio familiar”.