El padre de la tenista estadounidense Emma Navarro y su socio en Wall Street hicieron fortuna con tarjetas para clientes de alto riesgo.
Credit One, con sede en Las Vegas, se ha convertido en una máquina de hacer dinero al imponer tarifas exorbitantes a sus clientes con crédito subprime. Esta es la historia exclusiva de cómo el padre de la estrella del tenis estadounidense Emma Navarro y su esquivo socio de Wall Street se convirtieron en multimillonarios a costa de personas con mal historial crediticio.
Oculto bajo una gorra de béisbol y un par de gafas de sol oscuras, Ben Navarro se inclina en su asiento en las gradas de la Margaret Court Arena en Melbourne, con la mirada fija en la cancha de tenis acrílica azul. Es el 17 de enero, la primera semana del Abierto de Australia, y su hija Emma, de 23 años y en ese momento la octava mejor jugadora de tenis del mundo, está sirviendo con ventaja de 5-4 en el tercer set contra la tunecina Ons Jabeur.
Emma comete una doble falta, igualando el marcador en 30-30, pero Jabeur comete dos errores no forzados consecutivos, lo que le permite a Navarro avanzar a la cuarta ronda del torneo de Grand Slam. En la cancha, aún sudando tras el partido y con una toalla sobre los hombros, Emma responde sin titubear cuando un periodista le pregunta de dónde saca su resistencia:
En la cancha, Emma, todavía sudando por el partido con una toalla sobre los hombres, no se inmuta cuando un periodista le pregunta de dónde saca su resistencia. “Mi papá solía arrastrarnos a mis hermanos y a mí —tengo tres hermanos— a paseos en bicicleta y caminatas larguísimas. Inventamos el término ‘pedaleando y llorando’ porque, después de seis horas, todos teníamos lágrimas en los ojos. Aprendí a ser fuerte desde pequeña, y gran parte de eso se lo debo a él”.
La resistencia también es clave en la carrera de Ben Navarro. Exbanquero de Citi y Goldman Sachs, este empresario de 62 años ha acumulado una fortuna estimada en US $4.800 millones prestando dinero y cobrando deudas a personas con historial crediticio deficiente o inexistente. Es un negocio duro, que a menudo implica imponer altas tarifas a quienes ya están en dificultades financieras, acosarlos con múltiples llamadas diarias si se retrasan en los pagos e incluso llevarlos a juicio por sumas de apenas unos cientos de dólares.
Navarro no se jacta de cómo se hizo rico. La mayoría lo ve como el padre de una estrella del tenis o como un filántropo generoso en su ciudad natal de Charleston, Carolina del Sur. “Tiende a mantenerse bajo perfil”, comenta el magnate inmobiliario Bob Faith. La firma de inversión de Navarro, Sherman Financial Group, ni siquiera tiene sitio web; al parecer, fue eliminado después de que Forbes comenzara a investigar esta historia el verano pasado.
Su socio de toda la vida, Brett Hildebrand, de 63 años, es un graduado del MIT con una fortuna estimada en US $2.8 mil millones. Al igual que Navarro, trabajó en Citi y Goldman Sachs antes de cofundar Sherman en 1997. Hildebrand es aún más reservado: no tiene perfil público en LinkedIn ni página en Wikipedia, y nunca ha concedido entrevistas a la prensa. En noviembre, el sitio web de su firma de inversión con sede en Charleston, IAG Capital Partners, eliminó su biografía y la única foto de él que Forbes pudo encontrar.
No es casualidad que ambos mantengan un perfil tan bajo. Navarro y Hildebrand, cuya participación en el negocio nunca había sido detallada antes, se han convertido en dos de las personas más ricas de Estados Unidos a costa de algunos de los ciudadanos más vulnerables del país. La mayor parte de su fortuna proviene de Credit One, un banco de tarjetas de crédito con sede en Las Vegas que apunta a clientes subprime. Credit One suele confundirse con Capital One, un banco mucho más grande con un nombre y un logotipo casi idénticos. (Capital One tenía el nombre primero, pero Credit One introdujo su logotipo en 2006, dos años antes que Capital One).
Forbes estima que Navarro posee casi la mitad tanto de Credit One como de Sherman. Es el accionista mayoritario del banco y también forma parte de su junta directiva. Hildebrand, por su parte, redujo su participación en Sherman a una minoría hace algunos años tras una disputa con Navarro, según fuentes cercanas, pero conservó su participación del 40% en Credit One y seguía en la junta directiva a finales de 2024.
Ambos también ayudaron a construir uno de los mayores negocios de cobranza de deudas del país, Resurgent Capital Services, que fue parte de Sherman desde 1998 hasta 2021, cuando fue vendido. Navarro recibió aproximadamente US $170 millones por la venta; se desconoce cuánto obtuvo Hildebrand, quien ya se había alejado de Sherman en ese momento. Forbes calcula que Navarro y Hildebrand han recibido dividendos de US $2.500 millones y US $1.200 millones, respectivamente, de Credit One y Sherman a lo largo de los años.
Ni Navarro ni Hildebrand aceptaron ser entrevistados para este reportaje, pero un portavoz de Credit One envió declaraciones en respuesta a algunas de nuestras preguntas. Forbes también habló con más de 30 personas, incluidos clientes, abogados y nueve ex empleados de las empresas de Sherman, además de revisar cientos de páginas de documentos financieros y legales públicos. Lo que emerge es el retrato de una dupla oportunista pero brillante, que supo anticipar —y beneficiarse de— la vorágine de deuda en Estados Unidos.
“Se sentía un poco turbio la forma en que hacíamos dinero”, dice Todd Haynal, ex vicepresidente asistente de Credit One, quien trabajó allí entre 2014 y 2020. “No solo exprimíamos a los clientes con tarifas; tampoco les dábamos muchas opciones para ayudarse a sí mismos”, agrega. “No es un gran producto para personas con dificultades… Era tarifa, tarifa, tarifa”.
Credit One rechaza esta caracterización. “Algunas personas pueden creer que los consumidores con crédito limitado o imperfecto no merecen acceso a un producto financiero convencional. Nosotros no compartimos esa visión”, dice un portavoz del banco. “A pesar del riesgo inherente de otorgar crédito a consumidores con historiales crediticios limitados o deficientes, a través de nuestro producto de reconstrucción crediticia, Credit One ha establecido un modelo de negocio sostenible y económicamente viable. Muchas empresas lo han intentado, pero han fracasado o tenido dificultades para lograrlo”.
Los estadounidenses están pidiendo prestado más que nunca, con la deuda de los hogares (excluyendo hipotecas) alcanzando un récord de 5 billones de dólares el año pasado. Muchos no pueden permitirse endeudarse tanto. Más de 100 millones de personas, un asombroso 42% de la población adulta de EE.UU., tienen mal crédito o ningún historial crediticio, según un estudio de 2022 publicado por la agencia de crédito Experian y la consultora Oliver Wyman. Aun así, muchos desean tarjetas de crédito.
Ahí es donde entra Credit One, apuntando a clientes de “todos los ámbitos de la vida”, incluidos “uno de cada tres estadounidenses considerados por debajo del nivel ‘prime’”, según un portavoz del banco, y convirtiendo a este segmento de alto riesgo en una mina de oro. Credit One reporta activos por 1.700 millones de dólares, pero ha pagado dividendos por 2.400 millones de dólares (antes de impuestos) desde 2010, de los cuales Forbes estima que cerca de 1.000 millones fueron directamente a los bolsillos de Navarro y Hildebrand. Y eso es solo lo que se ha divulgado públicamente.
Credit One vende alrededor del 90% de sus “cuentas por cobrar” (las deudas que los clientes acumulan en sus tarjetas) a Sherman, según dos exejecutivos. Si se suma la deuda de 11.000 millones de dólares vendida a Sherman, el total de deuda de los consumidores con Credit One se acerca a los 13.000 millones. Mientras que la mayoría de los emisores de tarjetas empaquetan sus préstamos y los venden a inversionistas, lo que hace único a Credit One es que una empresa relacionada—Sherman—es el único comprador conocido. Como resultado, la mayor parte de los ingresos generados por los préstamos de Credit One terminan en Sherman, no en Credit One. Forbes estima que Navarro y Hildebrand han obtenido más de 2.700 millones de dólares adicionales en distribuciones de efectivo a través de Sherman desde 2007.
Esto permite a Credit One mantener en su balance los préstamos de mayor calidad, mientras que traspasa a Sherman las deudas más propensas a ser “cargadas como incobrables” (es decir, que no se pagarán), sin que Sherman tenga que divulgar sus estados financieros públicamente.
“Brett es brillante, pero de una manera algo torpe… Aprendí mucho de Brett: que los detalles importan y que, si no puedes explicarlo, no lo entiendes. Mientras que Ben solo se interesaba en los resultados finales”, comenta un exejecutivo de Credit One.
Los grandes bancos evitan a los clientes de crédito subprime, pero no tienen problema en prestarle dinero a Sherman para que compre la deuda de Credit One, según dos exejecutivos. “Siempre me pareció irónico, porque estos bancos afirmaban que nunca harían subprime”, dice un exejecutivo de Credit One, quien describió cómo los prestamistas de Sherman visitaban las oficinas de Credit One en Las Vegas una o dos veces al año. Chase y Citi, dos de los bancos mencionados por este exejecutivo como proveedores de líneas de crédito a Sherman, declinaron hacer comentarios. Sin embargo, un informante de Wells Fargo, otro banco identificado por otro exejecutivo como socio de Sherman, confirmó que tanto Credit One como Sherman son “clientes muy grandes” y lo han sido durante décadas. “Pensamos muy bien del equipo”, dice la fuente de Wells Fargo.
Es una fórmula ganadora. Credit One ha aumentado sus ingresos netos un 30% anual en promedio durante los últimos 15 años. El total de préstamos pendientes en sus tarjetas alcanzó los us $12.900 millones en 2024, frente a los us $6.800 millones de 2020, según el Nilson Report, un rastreador de la industria de pagos. El año pasado, el banco reportó US $470 millones en ingresos antes de impuestos sobre una facturación de US $1.700 millones, convirtiéndolo en su mejor año hasta la fecha. “Tiene un historial notable”, dice Dwayne Safer, exejecutivo bancario y ahora profesor de finanzas en Messiah University, Pensilvania. “En general, la empresa ha sido muy bien administrada”.
Ben Navarro creció en una familia de deportistas. Era uno de los ocho hijos del legendario entrenador de fútbol americano Frank Navarro, de Williams College, quien sirvió de modelo para la pintura The Recruit de Norman Rockwell. A pesar de su trabajo, Frank nunca asistió a los eventos deportivos de su hijo. “Quería que el enfoque de la casa estuviera en formar emprendedores y en criar hijos que pudieran aprovechar lo que este increíble país tiene para ofrecer”, contó Navarro al Post and Courier de Charleston en 2018.
Navarro pagó su propia universidad en la Universidad de Rhode Island trabajando como mesero y, según el Post and Courier, vendiendo publicidad en tarjetas VIP que ofrecían descuentos a estudiantes en negocios locales. Tras graduarse en 1984, comenzó a trabajar en Chemical Bank (más tarde absorbido por Chase), otorgando préstamos a bancos hipotecarios y asociaciones de ahorro y préstamo. Luego pasó dos años en Goldman Sachs en el área de renta fija y materias primas, antes de mudarse a Citicorp en 1988, donde fue codirector del departamento de ventas y negociación de hipotecas.
Hildebrand se graduó en 1984 del MIT con títulos en economía y ciencias de la computación y obtuvo una maestría en matemáticas al año siguiente. También trabajó en Citi y Goldman Sachs, donde probablemente conoció a Navarro.
En 1997, Navarro y Hildebrand decidieron emprender por su cuenta, operando Sherman desde un apartamento en Manhattan. Tras los ataques del 11 de septiembre de 2001, trasladaron la sede a Charleston. Se complementaban bien: Navarro era el líder carismático y negociador, mientras que Hildebrand era el genio matemático y analítico. Según un exejecutivo de Credit One en Las Vegas, Navarro solía pasearse por la oficina preguntando por las familias de los empleados, mientras que Hildebrand se detenía a hacer preguntas detalladas sobre los modelos financieros.
En 1998, Sherman estableció la firma de cobro de deudas Resurgent en Greenville, Carolina del Sur. Para financiar su crecimiento, los socios vendieron el 90% de Sherman ese mismo año a dos aseguradoras por 40 millones de dólares, según un artículo del Wall Street Journal de 2021. En 2005, Sherman adquirió First National Bank of Marin, un pequeño banco con alrededor de un millón de cuentas activas y menos de 400 millones en cuentas por cobrar.
En dos ocasiones durante los cinco años anteriores, investigadores federales acusaron a este banco de engañar a clientes vulnerables con historial crediticio deficiente o inexistente para que solicitaran tarjetas de crédito y luego imponerles tarifas altísimas. Ambos casos se resolvieron con acuerdos para reembolsar a los clientes, aunque el banco no admitió haber cometido ninguna falta.
Sherman renombró el banco como Credit One, mantuvo al CEO Robert DeJong—quien aún lo dirige hoy—y creció enviando millones de ofertas de tarjetas de crédito cada mes. En enero de 2008, Credit One alcanzó los US $1.000 millones en cuentas por cobrar de tarjetas de crédito. Las cosas iban tan bien que, a mediados de 2010, Navarro, Hildebrand y otros afiliados de Sherman terminaron de recomprar la parte de Sherman que no poseían; el monto total que gastaron superó los US $900 millones. Para 2016, la cartera de préstamos de Credit One se había más que cuadruplicado en tamaño, impulsada por lo que podría llamarse una cultura de “actuar rápido”. “Era un poco como el Salvaje Oeste de la banca”, dice Haynal, ex vicepresidente asistente de Credit One. “No puedes ser totalmente blanco o negro. Tienes que poder operar en la zona gris”. Recuerda cómo, en un año, los números de fin de año fueron conciliados por “un solo chico trabajando en una hoja de cálculo tratando de revisar un montón de informes para averiguar dónde estaba el dinero faltante”.
Un portavoz de Credit One dice que el banco “se somete a exámenes anuales de seguridad y solidez” y que ha recibido “opiniones de auditoría sin reservas”, lo que significa una revisión limpia por parte de auditores independientes, durante los últimos 20 años.
A medida que el negocio prosperaba, los empleados del banco disfrutaban de los beneficios. Haynal recuerda una fiesta de la empresa en el M Resort, un lujoso hotel y casino de cuatro estrellas en Las Vegas, en la que todos los empleados recibieron sobres llenos con US $500 en efectivo para apostar. Los altos ejecutivos obtuvieron aún más: algunos tenían múltiples autos deportivos exóticos, incluidos Bentleys, Lamborghinis y Aston Martin Vanquishes, que conducían a la oficina, según Haynal. Otro exejecutivo recuerda cuando uno de los principales directivos del banco recibió un Aston Martin nuevo en la oficina mientras los empleados de menor rango observaban: “Personalmente, no me gustó eso”.
Los 18 millones de clientes de Credit One probablemente tampoco lo apreciarían. Mientras que la mayoría de los emisores de tarjetas de crédito generan más ingresos por los intereses pagados sobre los saldos de las tarjetas que por las tarifas, desde 2013 Credit One ha reportado lo contrario: solo US $1.100 millones en ingresos por intereses, eclipsados por US $2.400 millones en tarifas cobradas a los clientes. Dado que el banco vende la mayoría de sus préstamos (y los ingresos por intereses asociados) a su empresa matriz, Sherman, es imposible conocer la proporción exacta entre intereses y tarifas, pero la operación es claramente una máquina de cobro de tarifas. Una de las tarjetas más emitidas por Credit One, la “Platinum Visa para reconstrucción de crédito”, tiene una tarifa anual de US $75—que aumenta a US $99 después del primer año (los clientes pueden cancelarla dentro de los 90 días posteriores a la inscripción y recibir un reembolso de estas tarifas). Luego, en algunos casos, hay tarifas adicionales por servicios como aumentar los límites de crédito o aplicar un pago más rápido para liberar crédito. En un momento, los clientes tenían que pagar tarifas solo por cambiar su nombre, incluso si se habían casado recientemente, según Haynal.
“Se sentía escabrosa la forma en que ganábamos dinero. No solo estás exprimiendo, a los clientes, con tarifas; tampoco les estás dando muchas formas de ayudarse a sí mismos”.
A veces, las tarifas superaban el límite de crédito de un cliente: numerosos usuarios de Credit One comienzan con una tarjeta sin garantía—lo que significa que no se necesita depósito ni garantía para abrir la cuenta—con un límite de crédito tan bajo como US $300. (Una persona familiarizada con el banco dice que su límite de crédito promedio es de alrededor de US $1.000). “Solo están ahí para cobrar tarifas, ganar dinero y asegurarse de seguir recibiendo los pagos adicionales de las tarifas mensuales”, dice Geet, un excliente que pidió ser identificado solo por su primer nombre. Geet se inscribió en la tarjeta de Credit One cuando era estudiante en 2016, confundiéndola con Capital One, y fue aprobado para un límite de crédito de US $300. Apenas la usó y cerró la cuenta el año pasado después de pagar más de US $800 en tarifas—lo que le pareció “mucho dinero para alguien sin dinero”, dice.
En los estados financieros de Credit One, una tarifa supera a todas las demás: la Protección de Crédito, una tarifa mensual basada en el saldo pendiente que los titulares de tarjetas pueden pagar para recibir indulgencia en futuros pagos atrasados en caso de emergencia. El año pasado, el banco recaudó $350 millones, aproximadamente el 20% de sus ingresos totales, por las tarifas de Protección de Crédito.
Craig DiPaola, gerente de logística de transporte en Nueva Jersey, dice que se sintió atraído por la tarjeta American Express de Credit One hace unos años después de que un sistema de investigación de tarjetas de crédito operado por Experian se la recomendara. A pesar de no recordar haberla solicitado, DiPaola dice que fue inscrito en Protección de Crédito. Cada vez que llamaba al servicio de atención al cliente para salirse del programa, lo reinscribían, lo que le costó alrededor de $250 en tarifas durante cuatro años. DiPaola describe la experiencia como “horrenda” y dice que denunció a Credit One ante la Oficina de Protección Financiera del Consumidor el año pasado. (Un exejecutivo de Credit One dijo que el banco no inscribía automáticamente a los clientes en Protección de Crédito).
“Están explotando a estos clientes subprime”, dice Ali Besharat, profesor y director del departamento de mercadotecnia en el Daniels College of Business de la Universidad de Denver. “Están persiguiendo un segmento que está desatendido porque es un segmento de clientes de alto riesgo. Van a incumplir”.
Credit One ha sido demandado varias veces. California demandó en 2021, alegando que el banco “realizó campañas de cobro que involucraban patrones de llamadas telefónicas irrazonablemente frecuentes y acosadoras, incluso después de que los consumidores solicitaran que cesaran las llamadas”. Un caso de acción colectiva en el Distrito Sur de Nueva York ha estado en los tribunales desde 2015. La jueza ordenó a Credit One pagar entre US $50 y US $1.000 a cada cliente afectado que no optara por salir del caso (hasta US $288 millones en total) debido a un “abuso extraordinario del proceso de descubrimiento”.
Navarro y Hildebrand han invertido su dinero en tecnología financiera, biotecnología e inteligencia artificial. Navarro intentó comprar el equipo de la NFL Carolina Panthers en 2018, pero perdió ante el magnate de fondos de cobertura David Tepper. Su firma, Beemok Capital, ha gastado US $450 millones en propiedades históricas en Charleston y ha comprado dos torneos de tenis por aproximadamente US $300 millones. Credit One anunció un acuerdo de patrocinio para Emma Navarro en enero de 2024.
Navarro también enseña en la Escuela de Negocios del College of Charleston y ha fundado cuatro escuelas en la zona. Su último proyecto es la remodelación de un tramo de 70 acres del frente marítimo de Charleston, conocido como Union Pier, donde ya ha invertido $250 millones. “Espero dejar Charleston mejor de lo que lo encontré hace 20 años”, escribió en un artículo de opinión en marzo de 2024. Eso está muy bien, pero tal vez debería reflexionar más sobre la fuente de todos esos fondos. Hay una necesidad real de ofrecer tarjetas de crédito a personas con poco o ningún crédito, y algunos clientes de Credit One han mejorado su historial financiero. Pero ofrecer ese servicio no debería implicar cobrar tarifas desproporcionadas que explotan a los más vulnerables financieramente.
Este artículo fue publicado originalmente en Forbes US
Lea más: Nuevos multimillonarios 2025: Schwarzenegger, Seinfeld, Springsteen y otros 285 se unen al ranking