Empezaron con sus ahorros, un pedido mínimo y un competidor que ya llevaba ventaja. Hoy, cuatro años después, Lummia suma más de US$9 millones en ingresos, opera en tres países y firmó una alianza que la acercó a Mattel.
Cuando Lummia vendió su primera máquina de depilación láser, ya tenía un competidor instalado en el mercado. Era una marca chilena, con un producto similar, precios más bajos y una estrategia digital que llevaba meses de ventaja. Para Nicolás Moreno y Julián Mora, que habían puesto todos sus ahorros en un pedido mínimo desde China, el negocio empezó sin margen para el error. Ese punto de partida marcaría todo lo que vino después.
Cuatro años más tarde, la empresa cerró 2025 con ingresos acumulados por US$9,95 millones en ese período, sin capital externo y con operaciones en Colombia, México y Ecuador. El recorrido no fue lineal ni respondió al manual clásico de crecimiento acelerado. Fue una secuencia de decisiones tomadas bajo presión, con inventario limitado, caja restringida y un mercado que se volvió competitivo antes de que el proyecto tuviera forma.
Moreno y Mora no esperaron a graduarse para emprender. En 2021, mientras aún cursaban la universidad, destinaron cerca de $23,2 millones -todos sus ahorros- a importar 120 máquinas de depilación láser de uso doméstico. No había inversionistas ni estructura empresarial definida. El pedido mínimo marcaba el tamaño del riesgo. “Eso era todo lo que teníamos. Si no se vendía, no había un plan B”, explicó Moreno.
La entrada anticipada de Rebel, la marca chilena, obligó a tomar la primera decisión estratégica incluso antes del lanzamiento. Lummia no competiría por volumen ni por precio. El crecimiento debía financiarse únicamente con lo que el negocio fuera capaz de generar. Cada nuevo pedido dependería de haber vendido el anterior. Si no había caja, no había expansión.
Ese esquema de reinversión total marcó el modelo y también impuso límites. Durante el primer año y medio, la empresa operó con una estructura mínima y una carga operativa concentrada casi por completo en sus fundadores, que combinaban el crecimiento del negocio con el cierre de sus estudios. No había equipo formal ni procesos definidos. La prioridad era vender, cumplir y volver a importar sin comprometer la caja ni las exigencias académicas.
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Al no poder crecer por inercia, cada decisión pasó por el filtro del riesgo operativo. El modelo obligó a leer la demanda real, a ajustar precios con cautela y a evitar apuestas sin retorno claro.
El crecimiento obligó a Lummia a salir rápido de la comodidad del nicho. A medida que el producto ganó visibilidad, el mercado mostró su verdadera escala. En depilación láser en casa, compartía categoría con marcas como Rebel y La Mia Skin, que competían en el mismo segmento de dispositivos para uso doméstico. En cuidado capilar, el escenario era más amplio y exigente, con jugadores globales como Dyson y Shark, además de propuestas regionales como Mandarinna, ampliando la oferta de dispositivos de cuidado personal para uso en casa.
Dentro de la empresa, el avance acelerado llevó a probar más productos y a ampliar el portafolio en varias direcciones, impulsados por la demanda y por la intuición de que crecer rápido era el siguiente paso lógico. La experiencia dejó una conclusión clara, no todo lo que se puede vender conviene sostenerlo en el tiempo. “Llegamos a tener muchos frentes abiertos”, explicó Mora. “Ahí entendimos que crecer no era hacer más cosas, sino hacer mejor las que ya funcionaban”.
El ajuste no implicó retroceder, sino elegir con más cuidado. Reducir frentes permitió ordenar la operación, afinar inventarios y tomar decisiones más precisas sobre precios y lanzamientos. La empresa empezó a moverse con menos ansiedad por ampliar el portafolio y más atención a cómo se comportaban los productos que ya estaban en el mercado.
Ese cambio se reflejó en la forma de vender. Los aumentos de precio, que en la primera etapa se evaluaban con cautela, comenzaron a probarse de manera progresiva. La respuesta del consumidor fue un indicador clave. La demanda se sostuvo incluso cuando los productos dejaron de ubicarse en el rango medio del mercado, una señal de que la decisión no estaba erosionando el alcance de a sus clientes.
El producto dejó de competir solo por funcionalidad y empezó a asociarse con una identidad más definida. Lummia ya no se presentaba únicamente como una alternativa accesible, sino como una marca que buscaba ocupar un lugar específico dentro del cuidado personal femenino.
La empresa empezó a profesionalizar su estructura interna. La operación dejó de girar exclusivamente alrededor de los fundadores y se incorporaron perfiles clave en áreas como marketing, diseño y atención al cliente. La prioridad no era crecer en número de personas, sino construir un equipo capaz de sostener el ritmo del negocio sin perder control operativo.
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Lummia mantuvo su decisión de no recibir inversión externa y de financiar su crecimiento principalmente con flujo propio. Importar desde Asia implicaba ciclos largos de inventario y una presión constante sobre la caja. Mantener el control permitía ajustar volúmenes y tiempos sin responder a expectativas externas.
Con la operación más estable, la expansión geográfica llegó de manera gradual. Primero Ecuador, luego México. En ambos casos, el esquema fue similar al de Colombia, lectura de demanda, control de inventarios y adaptación al comportamiento local antes de escalar. No hubo lanzamientos masivos ni apuestas publicitarias desproporcionadas. El crecimiento volvió a seguir la lógica que había marcado el inicio.
La madurez de la marca empezó a reflejarse también fuera del ecosistema emprendedor. A comienzos de 2025, Mattel se acercó a Lummia para explorar una colaboración con Barbie, enfocada en productos de cuidado personal femenino para un público adulto. La propuesta no partió de una búsqueda activa, sino del posicionamiento que la empresa había construido en el mercado.
La negociación fue exigente y tomó tiempo. Más allá del acuerdo comercial, implicó demostrar consistencia en diseño, comunicación y operación. No se trataba solo de licenciar una marca, sino de sostener estándares que iban más allá del producto. El proceso funcionó como una validación externa del camino recorrido.
Cuando el lanzamiento finalmente llegó, el impacto fue inmediato. La edición especial del secador de cabello se agotó en pocas semanas, lo que obligó a ajustar pedidos y a replantear los volúmenes previstos para el resto del año.
Hoy, Lummia opera en Colombia, México y Ecuador con un equipo compacto y una política financiera conservadora. Las prioridades están puestas en profundizar los mercados actuales, desarrollar productos propios y evaluar con cautela la entrada a canales como el retail físico.