La startup chilena que convirtió el cálculo de la nómina (uno de los procesos más tediosos de cualquier empresa) en el centro de gravedad de una plataforma que hoy atiende a más de 10.000 clientes en cinco países, resiste a Oracle y SAP en su propio terreno. Forbes Colombia entrevistó en exclusiva a su cofundador y CEO Jaime Arrieta.
Hace apenas unas semanas, Jaime Arrieta cruzó un umbral que, según sus propios cálculos, ninguna empresa de software de habla hispana en América Latina había alcanzado antes. Lo dice todavía con la cautela de quien guardaba un secreto que ni siquiera su propio equipo conocía.
“Acaba de pasar algo interesante en Buk que no lo sabe el equipo de Buk”, cuenta el CEO y cofundador de la compañía, a Forbes Colombia, en una reciente visita a Bogotá. “Pasamos este mes los 100 millones de ARR. O sea, ya pasamos una métrica que no conozco empresa latinoamericana, sin incluir Brasil, que haya superado los 100 millones de venta recurrente anual”.
La cifra (ingresos recurrentes anuales por sobre los US$100 millones, sostenidos por un equipo de 1.900 personas) consagra a Buk como el software de gestión de personas más grande de la región, una posición que hace nueve años habría sonado delirante incluso para sus fundadores.
Cuando Arrieta y Santiago Lira lanzaron la empresa, su techo mental era modesto, de cien clientes y diez empleados. Hoy son más de 10.000 clientes en cinco países; solo en Colombia, 2.000.
El origen de Buk es, en buena medida, una historia de obstinación. Arrieta estudiaba un MBA en Kellogg cuando le ofrecieron quedarse en Estados Unidos al frente de la operación latinoamericana de una multinacional.
Renunció a esa oportunidad para volver a Chile a montar una empresa que no tenía clientes, en una industria (recursos humanos) de la que ninguno de los socios provenía.
“No es racional haber decidido emprender siendo que tenías esas oportunidades”, admite. “Pero aun así lo hicimos porque nos gustaba mucho construir, armar el producto”.
Esa ignorancia inicial resultó, paradójicamente, una ventaja. Sin dogmas heredados del sector, los fundadores se cuestionaron por qué el software de nómina tenía que estar separado del de evaluación de desempeño o del de clima laboral.
La respuesta de Buk fue ofrecer todo en una sola plataforma (hoy más de 15 módulos, desde reclutamiento hasta finiquito), un cambio de paradigma que ningún competidor planteaba en ese momento.
Pero la verdadera muralla defensiva de la compañía no está en la amplitud, sino en una sola pieza, que es la nómina. Arrieta la describe con la convicción de quien encontró el corazón del negocio.
“La nómina te permite ser el dueño de la fuente de la verdad de los colaboradores”, explica, usando el concepto anglosajón del system of record.
A diferencia de una evaluación de desempeño, que se hace cada seis meses y envejece rápido, la nómina obliga a la empresa a mantener actualizados los datos críticos de cada empleado cada 15 o 30 días. Quien controla ese dato, controla la relación.
“Y así hemos ido construyendo desde la nómina, que es como el Sol en el sistema planetario”, dice.
Alrededor de ese centro orbitan los módulos satélites (asistencia, capacitación y beneficios) que se integran a través de APIs y que rara vez logran desplazar al núcleo. Es esa arquitectura la que le permite a Buk competir contra gigantes que, en teoría, deberían aplastarla.
Y aquí Arrieta ofrece la frase más contraintuitiva de la conversación: “Me vas a creer que nuestro principal partner en Colombia es Oracle”.
Los grandes jugadores globales, dice, no dominan mucho la nómina local; Buk sí. Workday, otra de las plataformas más grandes del mundo, es además inversionista de la compañía.
La explicación de fondo es de mercado.
“El 80% o el 90% de las empresas colombianas, o de Latinoamérica, no son empresas multinacionales, son empresas locales”, comenta Arrieta.
Esa empresa local quiere un experto local, algo que a compañías como Oracle o SuccessFactors entregan con limitaciones en sus plataformas. Donde sí compite (y gana) es en clientes de tamaño medio que valoran a un proveedor que “hable colombiano”. Un equipo de 370 personas en Colombia atiende ese frente.
Los números por país revelan compañías muy distintas dentro de una sola. Chile, el mercado más maduro, donde Buk tiene entre 20% y 25% de participación, crece 30% anual. México, el más nuevo después de Brasil, se duplica con creces a 110%, aunque todavía controla apenas el 1% del mercado. Colombia, segundo mercado de la firma, crece 63% y aporta US$18 millones de los US$100 millones de ingresos recurrentes. La compañía en su conjunto avanza cerca del 50% año contra año.
Colombia, sin embargo, fue también la escuela de los tropiezos.
“Cometimos todos los errores que había que cometer”, recuerda Arrieta sobre la primera expansión, que llegó de la mano de Wom,, el operador de telecomunicaciones que se convirtió en su primer cliente fuera de Chile tras ganarle una licitación a Oracle y SuccessFactors. “Fue nuestro laboratorio de aprendizaje. Si hubiéramos hecho eso en México, nos matábamos, era un asesinato”.
Con ese aprendizaje abrió Perú, luego México y, ahora, Brasil, un mercado nueve veces el colombiano, cerrado y nacionalista, donde ya suma más de 30 clientes y apunta a 100 a fin de año.
Buk llega a esa apuesta con espalda financiera. La compañía levantó una Serie B de US$50 millones a comienzos del año pasado, que la valoró en US$850 millones y elevó el capital total recaudado por encima de los US$135 millones, con respaldo de fondos como Greenoaks, Headline, SoftBank Latin America, Base10 Partners, Endeavor Catalyst y el propio Workday, además de ángeles inversionistas como los cofundadores de Rappi Simón Borrero y Sebastián Mejía.
Hoy mantiene más de US$30 millones en caja, suficiente para tres o cuatro años. Podría ser rentable ya, pero ha elegido lo contrario.
“Hemos decidido tomar el camino de no ser rentables porque queremos crecer más”, dice Arrieta, aunque la firma apunta a alcanzar rentabilidad a fines de este año.
El liderazgo regional, insiste, ya es un hecho.
“Nosotros ya somos, con mucha humildad, ya somos el líder de la región”, apunta, contrastando su huella en cinco mercados con competidores acotados a un solo país, como Cactus en Colombia o Mandú en Perú.
El título de líder indiscutido, en cambio, aún se le escapa. Lo dará por ganado cuando supere el 15% de participación en cada mercado, una barrera que hoy solo cruza en Chile.
A medida que la compañía se acerca al tamaño de un transatlántico, la conversación deriva, casi inevitablemente, hacia el desafío de no perder velocidad.
“Nosotros cada día nos parecemos más al Titanic”, reconoce Arrieta sobre la presión de los inversionistas (concentrada en el crecimiento de México y Brasil y en la inteligencia artificial). El reto, dice, es seguir siendo una lancha siendo ya un Titanic.
Hay, al final, una pérdida que ningún hito de ingresos compensa. Arrieta cuenta que ya no conoce a las 1.900 personas de Buk; que se sube a un ascensor y no sabe si quien va a su lado es de la empresa.
“Te das cuenta de que tu empresa ya como que deja de ser tuya, es de toda la organización y tiene vida propia”, reflexiona.
Lo compara con el día en que un hijo se va de la casa. Doloroso, dice, pero quizá la mejor prueba de que la apuesta está funcionando.
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