El gobierno corporativo empieza mucho antes de la primera junta

Durante los últimos meses me he descubierto leyendo, preguntando y conversando cada vez más sobre un tema del que poco se habla en el ecosistema emprendedor: el gobierno corporativo. Es curioso, porque cuando uno funda una empresa todo gira alrededor del producto, del crecimiento, de conseguir clientes o levantar inversión. Nadie habla de juntas directivas, de estructuras de decisión o de cap tables. Pareciera un asunto reservado para empresas grandes. Sin embargo, después de casi diez años construyendo Symplifica, he llegado a la conclusión de que muchas de las decisiones que más condicionan el futuro de una compañía se toman cuando todavía nadie está pensando en gobierno corporativo.

Durante mucho tiempo yo misma tuve una idea equivocada sobre el rol de una junta directiva. La veía como un espacio para rendir cuentas, demostrar que el negocio iba bien y validar que las decisiones que estaba tomando como CEO eran las correctas. Preparaba cada reunión con el objetivo de mostrar avances, indicadores positivos y respuestas bien estructuradas. Si existía un problema importante, sentía que mi responsabilidad era resolverlo antes de llevarlo a la junta. En el fondo, creía que llegar con dudas podía interpretarse como una señal de debilidad.

Con el tiempo entendí que esa manera de relacionarme con la junta estaba limitando el valor que podía recibir de ella. El verdadero punto de inflexión llegó cuando empecé a llevar los problemas sin filtros. No los problemas ya resueltos ni aquellos para los que únicamente necesitaba una validación, sino los dilemas que realmente me quitaban el sueño como CEO. Empecé a compartir conversaciones difíciles con inversionistas, decisiones sobre el equipo para las que no encontraba una respuesta evidente, discusiones sobre asignación de recursos, prioridades estratégicas y tensiones entre crecer más rápido o proteger la rentabilidad.

Fue en ese momento cuando comprendí que una junta directiva no existe para aplaudir al fundador. Existe para aportar perspectivas que el fundador, por definición, no puede tener. Cuando uno lleva únicamente buenas noticias, la conversación termina siendo superficial. En cambio, cuando lleva las preguntas para las que todavía no tiene respuesta, aparecen las discusiones que realmente cambian el rumbo de una empresa. Las mejores reuniones de junta que he tenido no son aquellas en las que todos estuvieron de acuerdo conmigo. Son aquellas en las que salí con una forma distinta de entender el problema que había llevado a la mesa.

Ese aprendizaje también cambió mi manera de entender el gobierno corporativo. Hoy creo que no comienza cuando se constituye una junta directiva ni cuando entra un inversionista institucional. Empieza mucho antes, incluso antes de que la empresa tenga empleados. Comienza cuando se escoge a los socios fundadores, cuando se define cómo se distribuirá la participación, cuando se negocian las primeras inversiones y cuando se toman decisiones que, aunque parecen pequeñas en ese momento, terminan moldeando el futuro de la organización.

He visto fundadores entregar porcentajes de participación sin detenerse a pensar cómo ese cap table condicionará las siguientes rondas de inversión. He visto empresas conformar juntas demasiado temprano, por seguir una supuesta receta del ecosistema, y terminar ralentizando la toma de decisiones. También he visto organizaciones que crecieron durante años sin construir un espacio donde el CEO pudiera ser verdaderamente retado. Ninguno de esos escenarios suele ser producto de una mala intención. En la mayoría de los casos simplemente nadie enseñó a los fundadores que el gobierno corporativo también hace parte de la estrategia de crecimiento.

Con frecuencia hablamos del gobierno corporativo como si fuera un requisito de cumplimiento o una formalidad que llega con el tamaño de la empresa. Yo empiezo a pensar que es exactamente lo contrario. Es una herramienta para aumentar la calidad de las decisiones. Y esa calidad no depende del número de reuniones que tenga una junta ni de la experiencia de quienes la conforman. Depende, sobre todo, de la disposición del fundador para exponerse intelectualmente, reconocer aquello que no sabe y permitir que otras personas desafíen sus propias convicciones.

Quizás esa ha sido una de las transformaciones más importantes en mi camino como CEO. Al principio pensaba que liderar significaba tener respuestas para todo. Hoy creo que liderar implica construir espacios donde las mejores respuestas puedan aparecer, incluso cuando no provienen de uno mismo. Entender eso cambió mi relación con mi junta directiva, pero también cambió mi forma de tomar decisiones.

Cada vez estoy más convencida de que el gobierno corporativo no es un tema que deba interesar únicamente a inversionistas o abogados. Debería ocupar un lugar mucho más relevante en la conversación de quienes estamos construyendo empresas de alto crecimiento. Porque el éxito de una compañía no depende únicamente de tener una buena idea o un gran producto. También depende de las reglas que definimos para gobernarla y de la capacidad que tengamos, como fundadores, de rodearnos de personas que no estén allí para confirmar que siempre tenemos la razón, sino para ayudarnos a tomar mejores decisiones.

Twitter: @Saluagf
*La autora es Cofundadora de la plataforma Symplifica, que trabaja por lograr la formalización de los empleados del hogar en Latam. En su instagram @saluagarciafakih promueve el emprendimiento y comparte sobre su experiencia como emprendedora. Cuenta con un Máster en Emprendimiento e Innovación de la Universidad del Rosario, Máster en Liderazgo de EADA Barcelona y es Especialista en Marketing de EAFIT.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.