El cóctel letal que tiene contra las cuerdas a los floricultores colombianos

Cuando José Antonio Restrepo construyó el presupuesto anual de Ayurá, calculó sus ingresos con un dólar a $3.900. Era el escenario cambiario sobre el que había organizado la operación de la compañía y con el que esperaba, al menos, terminar el año sin pérdidas. Meses después, esa proyección quedó lejos de la realidad. El dólar comenzó a acercarse a los $3.000 y, mientras los ingresos de las exportaciones perdían valor al convertirse en pesos, los costos de producir flores seguían aumentando.

Para Restrepo, gerente de Ayurá S.A.S. y presidente de la junta directiva de Asocolflores, esa diferencia resume buena parte de la crisis que atraviesa la floricultura colombiana. Pero el problema no termina en la tasa de cambio. A la revaluación del peso se suman un incremento salarial del 23%, mayores costos de materias primas y logística y un nuevo gravamen para las ventas al principal destino de las flores colombianas: Estados Unidos.

Es lo que Restrepo ha bautizado como el “cóctel letal”. Una combinación de factores que está golpeando simultáneamente los ingresos y los costos de producción de una industria que exporta cerca de US$2.400 millones al año.

Ocho de cada diez flores vendidas en EE.UU. son colombianas. Una concentración que convirtió al mercado norteamericano en el principal motor comercial del sector, pero también amplificó el impacto de las decisiones arancelarias de Washington. Desde julio de 2026, las flores colombianas enfrentan una tarifa del 12,5%, frente al 10% que se aplicaba desde abril de 2025. El incremento representa, según las estimaciones del sector, cerca de US$250 millones anuales en costos adicionales.

Ahora bien, concentrar la discusión únicamente en el arancel sería quedarse con una parte de la historia. La floricultura tiene una estructura de costos que la hace particularmente sensible a los incrementos laborales: la mano de obra representa cerca del 55% del costo total de producción. Por eso, el aumento salarial tiene un efecto directo sobre la operación de los cultivos, mientras que la revaluación reduce los pesos que reciben las empresas por cada dólar exportado.

“Nuestros costos se nos han subido un 40% y nuestros ingresos se nos han disminuido en un 60%”, asegura Restrepo. La cifra resume la presión que enfrenta un negocio que, además de competir en mercados internacionales, debe responder por una operación intensiva en trabajo, logística y materias primas.

En 2025, Colombia exportó cerca de US$2.400 millones en flores y Estados Unidos concentró alrededor del 80% de esos envíos. La actividad genera cerca de 240.000 empleos formales, directos e indirectos, y tiene un impacto social importante: aproximadamente el 60% de sus trabajadores son mujeres. Para Restrepo, el riesgo va mucho más allá de los resultados financieros de las compañías.

“Lo más grave es que están en riesgo 200.000 empleos directos formales. Eso se puede volver un millón de personas si uno se pone a mirar el impacto en las familias. Muchos de ellos son madres cabeza de hogar”, advierte.

Cuando las cuentas dejan de cuadrar

El caso de Ayurá permite entender cómo se traduce esa presión en las finanzas de una empresa. Reconocida internacionalmente por sus marcas comerciales Eclipse Flowers y Pride, la compañía hace parte de una industria en la que los presupuestos se construyen con meses de anticipación y dependen de variables que pueden cambiar drásticamente durante el año.

La tasa de cambio es una de las más determinantes. Una empresa que exporta y recibe sus ingresos en dólares, pero paga buena parte de su operación en pesos, necesita cierto nivel de cotización para sostener sus márgenes. En el presupuesto de Restrepo, ese nivel era de $3.900. Con un dólar cercano a los $3.000, la diferencia no es menor: representa menos pesos por las mismas ventas en el exterior.

A ese desbalance se suma el encarecimiento de los insumos. Los fertilizantes y los plásticos utilizados en los invernaderos, entre otras materias primas importadas, han elevado los costos de producción. También lo han hecho los fletes. Y, por supuesto, el componente laboral.

“Para un negocio donde la mano de obra pesa el 55%, un incremento del 23% es insostenible. La mayoría de mis empleados son personas que ganan el salario mínimo, así que fui impactado directamente por esa medida”, explica.

El momento en que llega esta presión también importa. El primer semestre concentra las temporadas comerciales más fuertes para la floricultura, especialmente San Valentín y el Día de la Madre. Es durante esos meses cuando las compañías generan buena parte de los recursos con los que financian los meses de menor actividad, entre junio y agosto.

Este año, sin embargo, la revaluación redujo el valor en pesos de esos ingresos. Las empresas llegaron al periodo de menor actividad con menos recursos disponibles y mayores compromisos financieros. En Ayurá, la dificultad ya se refleja en el flujo de caja.

“Nosotros reintegramos los dineros de nuestras ventas del primer semestre, pero a una tasa muy baja. Entonces estamos teniendo problemas de flujo de caja para pagar a nuestros empleados, las nóminas y los proveedores”, cuenta Restrepo.

La diferencia entre tener ventas y tener caja se vuelve especialmente importante en una operación de esta naturaleza. Los cultivos deben seguir funcionando, los trabajadores deben recibir su salario y los proveedores deben ser pagados, incluso cuando los ingresos en pesos ya no alcanzan para cubrir los costos al ritmo previsto.

El dilema de mantener la operación

Ante el deterioro de sus márgenes, Ayurá ha puesto en marcha ajustes para contener el impacto. La compañía ha revisado sus procesos en campo, buscado mejoras de productividad, reducido horas extras y negociado mejores condiciones con sus proveedores. También ha intentado trasladar parte del aumento de los costos a sus precios de venta.

Pero hay un límite para lo que puede compensarse mediante eficiencias. Cuando los ingresos caen y los costos siguen creciendo, las empresas terminan enfrentadas a decisiones que pueden comprometer su capacidad de operación. En la floricultura, una de las más sensibles es la relacionada con el empleo. Para Restrepo, preservar los puestos de trabajo es la prioridad, pero también sabe que necesita garantizar la continuidad de la empresa para poder sostenerlos.

La preocupación ya se refleja en el comportamiento de los trabajadores. Restrepo cuenta que Ayurá ha registrado menores niveles de rotación, en un contexto en el que hay menos compañías contratando y los empleados buscan conservar sus puestos. La incertidumbre sobre la continuidad de otras empresas también empieza a sentirse entre quienes trabajan en los cultivos.

“Estamos actuando bajo la condición de preservar los empleos hasta donde se pueda. Yo quiero preservar mi empresa y seguir; no quiero cerrar”, dice.

Pero la resiliencia de una industria también tiene límites. Para Restrepo, nunca había visto una crisis en la que coincidieran tantos factores adversos al mismo tiempo. Y aunque la diversificación de mercados sigue siendo parte de la estrategia del sector, no es una respuesta inmediata para compensar la dependencia de Estados Unidos ni la presión que enfrentan hoy las empresas.

Después de 60 años construyendo una industria exportadora, el desafío es evitar que una crisis de rentabilidad termine convirtiéndose en una crisis de empleo. Porque detrás de los US$2.400 millones que mueve el negocio de las flores hay empresas que necesitan seguir produciendo, trabajadores que dependen de sus salarios y una cadena productiva cuya continuidad está ahora bajo presión.

“Para mí, el mensaje tiene que quedar claro: la prioridad aquí son los empleos. Hay que salvar esto”, concluye Restrepo.

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