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La forma más efectiva de solucionar los problemas del país

El autor plantea una alianza entre gobierno y startups para atender las necesidades del país.

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Estamos en un momento de reflexión en el país. Claramente existe un descontento en la sociedad y muchas cosas que mejorar. Quiero hoy proponer una solución clara, para ayudarnos a todos a construir una gran nación.

Mucho se ha hablado de lograr que el emprendimiento sea un motor fuerte de la economía. En el mundo estamos viviendo una gran revolución tecnológica. La llegada de la inteligencia artificial, el internet de las cosas, la robótica, la nanotecnología, la impresión en 3D, entre otros, están cambiando la economía mundial y la definición de productividad.

Sin duda, en Colombia estamos mucho mejor que hace 10 años. Sin embargo, como pudimos ver en las recientes manifestaciones, la nación tiene un gran descontento. Lo más peligroso es que en un mundo de economías ultra competitivas, enfrentamos el riesgo de ser un país ‘tercermundista’ por siglos si no actuamos ahora.

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La buena noticia es que el gobierno colombiano le apuesta a una agenda que ve al emprendimiento como el envión que nos puede sacar adelante. Iniciativas de la economía naranja tienen beneficios para quienes deciden emprender: beneficios fiscales por 5 años para reinvertir utilidades, los programas de Innpulsa y búsqueda de inversión extranjera. El problema: estos esfuerzos se quedan cortos.

El problema principal del enfoque del gobierno, y uno que tuve la oportunidad de hacer saber directamente a varios ministros, es que está dejando pasar la oportunidad de tener un gran impacto en la creación de emprendimientos y solucionar su mayor ineficiencia: la distribución de recursos.

Al realizar procesos licitatorios tenemos mucho que mejorar en nivel de corrupción, adicionalmente las startups no participan, lo que limita dramáticamente la competencia.

El gobierno puede conectar startups con sus problemáticas foco hoy mismo y crear una mejor sociedad.

Un startup comienza con un grupo de personas que deciden solucionar un problema, y trabajan para lograrlo. Si tienen éxito, consiguen clientes, a quienes les ofrecen solución, creando valor. El startup a su vez, usa los ingresos provenientes de clientes o capital de inversión para mejorar su producto o servicio y solucionar el problema cada vez mejor, contratando equipo, llegando a nuevos clientes y creciendo.

Las startup son una de las mejores herramientas para mejorar la sociedad: un grupo apasionado por resolver un problema, pensando, trabajando todo el día para solucionarlo y moviéndose a una velocidad altísima.

La solución:

Gobierno y startups son tal para cual: las segundas tienen ideas, equipo y pasión por solucionar problemas, pero les faltan clientes.

El gobierno es el cliente por excelencia. El país está lleno de problemas, así que hay muchísimas oportunidades para contratar startups.Esto debería estar pasando hace décadas, pero no sucede. Le pregunté a 50 líderes de startups si trabajaban con gobierno. 48 dijeron que no. Las dos que dijeron que si, trabajan con entidades mixtas como Ecopetrol. Esto es una pena.

Las razones de renuencia son claras:

Para las Startups:

  • Los proyectos toman mucho tiempo.
  • Las licitaciones tienen requerimientos leoninos (capitalización de más de 10 millones de dólares, o 10 años de experiencia).
  • Los fundadores ven contratar con el gobierno como un ejercicio peligroso.
  • No hay conocimiento sobre las oportunidades disponibles.

Por el lado del Gobierno:

  • Hacer las cosas bien prima sobre hacerlas rápido. No se pueden cometer errores y experimentar no da cabida al aprendizaje.
  • La ley 80 y otros estatutos se hicieron para evitar corrupción, una consecuencia adicional es que trabajar con un grupo de startups bajo otros términos es difícil.
  • Es difícil evaluar qué equipos tienen mejor oportunidad de éxito, o know-how para atacar el problema.

Estos problemas tienen solución. El gobierno podría designar problemáticas específicas y pedirle a RutaN e INNPULSA que convoquen startups y equipos a proponer soluciones a problemas como por ejemplo:

  • Una solución que mejore la asignación de citas en EPS.
  • Alternativas para aprovechar dispositivos móviles y ofrecer herramientas de estudio a estudiantes y profesores.
  • Plataformas similares a Frubana para agilizar los procesos de las centrales de acopio.
  • Soluciones para mejorar la asignación de rutas de medios de transporte masivo.

Esto soluciona el problema de velocidad porque los proyectos ya estarían asignados. El gobierno tendría un aliado experto en trackear resultados, podría hacerse un fast-track donde, aunque no aplique Ley 80, se asegura que no haya corrupción. Además, al iniciar pequeño – con 20-30 startups al año, se puede iterar e ir expandiendo el programa.

Sé que en el gobierno hay buena fe y deseos de lograr cosas como estas. Pero es clave tener un doliente, ya sea en el Ministerio de las TIC, o creando un nuevo Ministerio de Innovación. Con resultados específicos que se midan semanalmente y sean públicos. Esto además cambiará la percepción de emprendedores, y permitirá que cada vez más equipos quieran solucionar problemas de interés para el gobierno.

Invito al gobierno a hacer una mesa de trabajo para conectar este tercer pilar y crear el mejor ecosistema de emprendimiento de Latinoamérica y en consecuencia abordar las problemáticas del país de manera mucho más ágil. 

Unir los recursos públicos con el empuje de las startups es la mejor manera de atacar los problemas del país, creando el mejor ecosistema de emprendimiento de Latinoamérica. Un referente a seguir en alianza público-privada para el mundo. Solo falta dar el primer paso, ¡hagámoslo!

Contacto:
LinkedIn: Daniel Bilbao
Twitter: @ddbilbao
*El autor es fundador y CEO de la empresa Truora, que tiene como objetivo combatir el fraude en Latinoamérica. Trabajó en la banca de inversión en Wall Street, es consejero y miembro de juntas directivas de varias ‘startups’ y hace angel investing.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Escenarios y futuros para la sostenibilidad

Dos perspectivas de sostenibilidad empresarial y cómo ambas reflejan la importancia y visibilidad de la estrategia de sostenibilidad.

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Existen múltiples posturas sobre lo que significa e implica la sostenibilidad en el mundo de los negocios y los ecosistemas empresariales. Veamos dos perspectivas de sostenibilidad empresarial, y cómo ambas reflejan la importancia y la visibilidad de la estrategia de sostenibilidad y el lugar en los organigramas de las áreas que la implementan, gestionan y monitorean.

Por un lado, la sostenibilidad entendida como la contribución de la empresa al desarrollo sostenible (local y planetario). Esta posición, aunque lleva ya varias décadas, se traduce desde el año 2015 en el reconocimiento del impacto de las decisiones y operaciones de las empresas a los ODS y la Agenda 2030.

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Y por el otro, la sostenibilidad asumida como la existencia relevante y competitiva o la vigencia corporativa en el largo plazo. Bajo esta postura, se visualiza la empresa conectada con sus grupos de interés, con el futuro de las siguientes generaciones.

Ambas perspectivas y direcciones comparten diferentes elementos: que podemos y que debemos hacer algo para re-encausarnos, que hacer algo bien nos permitirá perdurar como empresa y como humanidad en armonía con la naturaleza, y que es posible competir con legitimidad en los mercados y la sociedad del presente y del futuro. En cualquiera de las dos, el factor tiempo es determinante para actuar en el presente con consciencia de diferentes escenarios futuros.

Las empresas y las diferentes comunidades de práctica orientadas a la consciencia empresarial en las dimensiones social, ambiental y económica que declaran su compromiso por la sostenibilidad, tienen en común la apertura a concebir un mundo con riesgos y límites, y, al mismo tiempo, la claridad de que podemos hacer algo y crear valor presente para futuros alternativos.

En un artículo de junio 2020 en Forbes, analizaba que, al estar en un punto de inflexión, el pensar en escenarios será crucial, pues hay pocas alternativas distintas a la reimaginación y la experimentación.

Los escenarios de Kahn

A finales de los cuarenta, después de la Segunda Guerra Mundial, fue creada por la empresa Douglas Aircraft Company en los Estados Unidos la RAND Corporation, un centro de pensamiento que proveía investigación y análisis para la toma de decisiones de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos.

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Para analizar las consecuencias de los usos nucleares y proveer sugerencias de estrategia militar, a esta organización fueron convocados un grupo de expertos en técnicas de pronósticos futuros, entre ellos Herman Kahn. Kahn era un físico con experiencia e interés en teoría de sistemas y en teoría de juegos. Además, fue uno de los principales estrategas de la Guerra Fría, consiguiendo que se lograra una disuasión militar de una guerra termonuclear mediante el uso de planeación por escenarios.  

A comienzos de los sesenta, para canalizar sus intereses en el poder militar, los estudios sobre el futuro y la planeación por escenarios, fundó el Hudson Institute, y fue asesor del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

Kahn no se conformó con las aplicaciones militares de la planeación por escenarios y decide usar su enfoque y método de escenarios en economía. Desarrolló una técnica llamada “El futuro ahora”, anticipando en 1970, por ejemplo, que Japón sería la segunda economía del mundo; y, de la mano de Pierre Wack, consiguiendo aplicaciones en la industria en dos empresas: General Electric y Shell Corporation.

Mientras tanto, en 1972, el Club de Roma publicó un reporte controversial llamado “Los límites del crecimiento”, según el cual, en el siglo XXI, el crecimiento de la población y el agotamiento de los recursos causarían un colapso global. A este reporte, el Hudson Institute responde con un análisis liderado por Kahn llamado “The Next 200 years”, que concluye que, por el contrario, la ciencia e innovación crearían las condiciones para mejorar los estándares de vida humanos.

Wack y los Futuros de Shell

En una reunión de la OCDE, el gobierno de Japón sugirió un proyecto para estudiar cómo podrían las sociedades industriales progresar en armonía con los países en desarrollo. Este proyecto se llamó Interfuturos y, aunque duró tan solo 3 años, dio origen a que en 1990 se creara el Programa de Futuros Internacionales, programa que reportaba directamente al Secretario General de la OCDE, y buscaba identificar los riesgos de las próximas décadas y recomendar un marco para estudiar y gestionar riesgos emergentes.

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El método se popularizó en Europa, y en 1978, por iniciativa del primer ministro francés, se creó la escuela de prospectiva. Sin embargo, a diferencia de los análisis de prospectiva o análisis de tendencias cuantitativas, que buscan reducir la incertidumbre y proyecta estimados de resultados futuros, la planeación por escenarios busca poner al descubierto y explotar las incertidumbres.

Las metodologías para análisis de escenarios son múltiples. Estos no se usan para predecir, pronosticar o adivinar; tienen el objetivo de preparar a los líderes para maniobrar en una variedad de futuros alternativos. Los escenarios son historias alternativas sobre el futuro que les ayudan a las empresas a retar sus suposiciones, desarrollar estrategias, poner a prueba sus planes, gestionar riesgos, y tomar ventaja de oportunidades.  La planeación por escenarios es un enfoque a la estrategia para orientar la toma decisiones en momentos de incertidumbre, crear futuros y anticipar cambios.

En formación de líderes, esto ayuda a ampliar perspectivas y salir de la visión de túnel.  En otras palabras, es una preparación intelectual para prepararse para diferentes futuros.

Los escenarios se construyen colectivamente entre expertos, y para construir escenarios de recuperación post Covid-19 que al mismo tiempo apoyen la mitigación del cambio climático y la anunciada catástrofe de biodiversidad, se requiere la participación de una multiplicidad de actores.

Contacto
LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

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Cambiando el juego: las fichas del ecosistema financiero

Los movimientos anunciados por varias fintechs en Latinoamérica están cambiando el panorama para competir. Y también para colaborar.

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En las últimas semanas las fichas en la mesa del sector fintech se han movido en Latinoamérica. El banco digital más grande del mundo oficializó su llegada a Colombia desde Brasil; la principal fintech de Argentina lanzó en México; y Zinobe, la compañía colombiana de más rápido crecimiento según el Financial Times, anunció su expansión a México a través de un joint venture con una financiera tradicional mexicana para operar en ese país.

Visto en su conjunto y de manera general, la aparición de nuevos jugadores en el tablero sugiere un escenario más retador para competir por segmentos del mercado. Pero además,  las reconfiguraciones de la mesa también invitan a pensar en la posibilidad de seguir construyendo alianzas, que unan a los bancos y jugadores tradicionales del sistema financiero con las fintechs que están cambiando el juego a través de tecnología y analítica avanzada.

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Colaborar con una fintech les permite a los bancos impulsar visiones innovadoras, ampliar sus portafolios con el desarrollo de nuevos productos digitales y mejorar la experiencia que le entregan a sus usuarios en productos existentes, mientras que las fintechs pueden llegar a nuevas bases de clientes, acceder a capital y desarrollar nuevas soluciones adaptando su tecnología a necesidades específicas.

Por supuesto construir estos escenarios colaborativos y lograr sinergias para el desarrollo de productos implica enfrentar ciertos retos. Estos pueden variar en función de los detalles de cada alianza, y, sin embargo, hay cuatro ejes fundamentales que deben alinearse y que pueden acelerarlas o entorpecerlas, desde su diseño, pasando por su desarrollo y hasta su implementación:

1. Las fichas deben ir hacia el mismo lado

Para facilitar y posibilitar estos escenarios de innovación y colaboración las fintechs y las entidades tradicionales deben tener un foco común en asuntos regulatorios. Allí hay un reto grande. Y el poder de construir alianzas radica también en la oportunidad de apalancarse mutuamente en el trabajo activo con los reguladores, incluyendo el impulso y la participación conjunta en iniciativas del Gobierno. De esa manera se superan inconsistencias y se expanden los horizontes.

2. Las fichas deben moverse ágilmente

Temas como el cumplimiento normativo, la debida diligencia y el aprovisionamiento pueden tomar varios meses, ser frustrantes y convertirse en barreras en el proceso de conformar una alianza. Cuando la agilidad con la que se mueven unos y otros varía, la percepción del tiempo que cada uno tiene es distinta.

Y eso genera desconexiones en los procesos mencionados y en las expectativas sobre lanzamientos, mejoras y retornos sobre el producto desarrollado. La idea es moverse ágilmente y al mismo ritmo.

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3. Las fichas deben estar conectadas  

La mayoría de los estudios sobre escenarios de colaboración entre bancos y fintechs señalan las incompatibilidades en sistemas tecnológicos y procesos como uno de los principales factores que pueden dificultar el back-end de una alianza. Conectar de manera amigable y segura fuentes de datos y ambientes digitales construidos de forma distinta implica superar barreras tecnológicas, que sorteadas en equipo pueden dar lugar a la innovación.  

4. Las fichas deben integrarse 

Finalmente, una vez se materializa una alianza, es fundamental construir relaciones de trabajo estables y multidisciplinares que la potencien y la protejan.

Levantar puentes de comunicación y disponibilidad entre los equipos permite una mejor ejecución de los planes de negocio, el desarrollo de nuevas estrategias integradas y la posibilidad de tomar decisiones más rápidas.  Como dijimos al comienzo, en todos los juegos se compite. Pero en algunos de ellos, se gana más rápido cuando las fichas están alineadas.

Contacto:
LinkedIn: Tarek El Sherif
*El autor es cofundador y CEO de Zinobe, fintech colombiana enfocada en impulsar la inclusión financiera en el país, ampliando el acceso a servicios financieros 100 % digitales.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Nueva normalidad, ¿hito o proceso?

El tránsito hacia la “nueva normalidad sanitaria” no será el hito llamado vacuna. ¿Qué ocurrirá socialmente después del coronavirus?

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Consciente o inconscientemente, el ser humano busca un hito que defina el punto de inflexión, el punto de cambio de una etapa a la otra. En esta convergencia de crisis (sanitaria, económica, social), no ha sido la excepción e incluso se habla mucho de la nueva normalidad como algo que significará un parteaguas; un momento en el camino donde “todo será de una nueva forma” y nuestros sistemas socioeconómicos se alinearán a esta “nueva forma”.

¿Transitar hacia esta “nueva normalidad” (lo que sea que ello signifique), será llegar a un hito o será recorrer un proceso?

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No es difícil aceptar como una respuesta lógica el hecho de que es más bien un proceso y no un hito. Sin embargo, la intención, más allá de hacer una pregunta que pudiera resultar evidente, es reflexionar que lo que lógicamente es un proceso, en muchas ocasiones, podríamos estar inconscientemente esperándolo como un hito.

Reflexionemos por un momento. Refirámonos primero a la crisis sanitaria: aún cuando el día de hoy se validara internacionalmente una vacuna, se abren otro número de cuestionamientos sobre cuándo, cómo y a quién se administrará dicha vacuna; sobre los cambios en las regulaciones de movilidad, laborales, académicas, de espacios recreativos, entre muchos otros. Por lo tanto, el tránsito hacia la “nueva normalidad sanitaria” no será el hito llamado vacuna.

Si nos referimos a otra de las dimensiones de la convergencia de crisis, lo social, encontraremos un escenario similar: si el día de hoy se diera luz verde total para la asistencia a los centros de trabajo y estudio, no llegaría con ello la nueva normalidad; las personas asistirían con riesgo, no todos se sentirían cómodos, se demandaría a las empresas la seguridad, las escuelas enfrentarían demandas si los menores resultaran infectados, se tendrían que establecer protocolos de incorporaciones escalonadas (como de hecho está sucediendo), de modelos híbridos de asistencia, de puestos de trabajo que cambian, entre muchos otros.

Entonces, en realidad no hay un hito, hay un proceso. Y así en lo económico y resto de dimensiones sociales de esta convergencia de crisis; sin olvidar el impacto acelerado de la disrupción tecnológica. Entonces, si transitar a la nueva normalidad no es un hito, sino un proceso, la pregunta pertinente ahora, es ¿cuál es ese proceso?

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Claramente es una pregunta que amerita una observación rigurosa a lo largo del tiempo. En BTConsortium hemos llevado a cabo esta observación ya de tiempo atrás y tenemos la convicción de que, al ser las empresas entes sociales que se comportan dentro de un macrosistema denominado sociedad, país, región, etc., cada ente recorre su propio proceso; sin embargo, en este recorrido hay un común denominador: el proceso de cambio de las personas

Llevamos esta conversación con diversos miembros de la comunidad BTConsortium y, hasta el momento, hemos encontrado algunas etapas comunes sobre cómo están transitando, los líderes empresariales, estos procesos de cambio: cómo están transitando hacia la nueva normalidad.

Vale la pena mencionar que algunas de estas etapas se identificaron en retrospectiva, es decir, no se llevaron a cabo como intencionales en su momento; sin embargo, en la reflexión aparecen como parte fundamental del proceso. Dado precisamente nuestra convicción sobre la fluidez de estos cambios, estos hallazgos son al momento y no se descarta que nuevas etapas de este proceso las decantemos conforme avanzamos hacia esta “nueva normalidad”.

La fatiga, el duelo y la vulnerabilidad

Es de todos conocido que el 2020 trajo consigo diferentes retos en diferentes países. Sin embargo, la sombra de una recesión mundial, las guerras comerciales y del cambio climático, venía ejerciendo una presión generalizada de tiempo atrás. El impacto que significó la crisis del Covid 19, fue un impacto que lo hemos resistido sobre ese desgaste previo.

Aun así, el impacto de esta crisis fue sin precedentes por varias razones: fue la primera vez que toda la humanidad se enfrentó a una crisis común (aún en mayor escala que en la segunda guerra mundial), se dio en un momento en donde el planeta se encuentra más intercomunicado e interdependiente que nunca en su historia y en el momento de mayor aceleración y disrupción tecnológica jamás vista.

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Todo ello impacta en una sociedad donde conviven generaciones con historias abismalmente distintas, generaciones que crecieron con televisores de bulbos en sus casas, hasta generaciones que nacen con dispositivos inteligentes.

Llevar las empresas al ritmo de dichos cambios ha significado un esfuerzo altamente desgastante en los ejecutivos. Muchos de los ejecutivos con los que hemos conversado, expresan cansancio físico relevante y síntomas generalizados de burn out.

Al desgaste físico se suma el hecho de que, en la mayoría de los casos, en los círculos cercanos de colaboradores o familia, la pandemia ha cobrado víctimas a las que no hemos podido dedicarles un duelo suficientemente reparador, pues la pandemia no se detiene. Finalmente, nadie está exento de los riesgos e impactos que toda esta convergencia de crisis ha significado. Lo mismo los líderes se sienten vulnerables por la enfermedad misma, que por el tiempo que se han perdido con sus familias, que, por el futuro mismo de sus empresas, sus puestos de trabajo y sus planes como individuos y familia.

Reconocer esta situación ha requerido detener el frenesí: pensar, reflexionar, discernir. Hemos observado diversos procesos, cada quién con su práctica, pero con el común denominador de hacer el alto, de pensar, pensar bien, pensar con intencionalidad, con rigor, con método.

En esta etapa de pensamiento, llevar a cabo un duelo no solo por las personas, sino por todo aquello que ha cambiado, todo aquello que ha “muerto con la antigua normalidad”. Soltar, descansar y nutrir el cuerpo y el espíritu. Mirar con agradecimiento el pasado, anclarse en el presente y mirar con optimismo el futuro.

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La creación de nuevas capacidades

Después del pensar, reflexionar y discernir viene el aprendizaje y la preparación.

El aprendizaje:
¿Qué nos deja esta crisis?
¿Qué descubrimos?
¿Qué cambió?
¿Qué no debemos repetir?
¿Qué debemos reforzar?
¿Qué debo agradecer y valorar?

Aprendizaje al que hay que darle su tiempo, hay que permitir que decante, como individuo y como organización. De este aprendizaje, debe venir una preparación para una nueva normalidad que es fluida, que requiere nuevas capacidades. Estas capacidades variarán mucho entre las que, como Empresa, como Comunidad o País debamos desarrollar.

Entre ellas, una muy importante y común para todas las edades, todas las industrias, todos los países: aprender a transformarse, aprender a aprender, aprender a cambiar.

Del proceso de pensamiento surge la convicción de convivir con el cambio. La disrupción tecnológica no se detendrá, nuevos riesgos sanitarios emergerán, retos socio políticos están a la vuelta de la esquina, los esfuerzos de mejora sobre el cambio climático aumentarán, así como sus impactos que ya no tienen marcha atrás, los cambios macroeconómicos seguirán.

Aún con un “gran reseteo” como lo plantea el Foro Económico Mundial, la constante seguirá siendo el cambio. Nos hemos acoplado al cambio con instinto de supervivencia, toca ahora, pasar “a la nueva normalidad donde desarrollamos la capacidad de transformarnos permanentemente”. Transformarnos para construir sobre nuestra mejor esencia y ser mejores para los nuestros, para la sociedad, para el ecosistema.

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La responsabilidad por el ecosistema

Finalmente, quizá uno de los mejores legados de esta crisis, fue el hecho mismo de haber tenido un problema común. Los que decidieron aprender, vieron claramente la interdependencia. El hecho de que salir adelante, en muchos casos requirió cambiar los paradigmas de “competir a toda costa” y de luchar por el mayor lucro posible.

Muchos evolucionaron a darse cuenta de que, si el ecosistema no es sano, la sostenibilidad en el tiempo de nuestro modelo de negocio se compromete. El Liderazgo Solidario 5.0, emergió como la característica de los líderes más exitosos para con sus accionistas, colaboradores, familias y comunidades; fueron catalizadores de trabajo y esfuerzo conjunto, de soluciones ganar – ganar, de soluciones donde el costo del corto plazo significaba una ganancia en el largo plazo para el ecosistema en su conjunto.

En nuestras empresas y en nuestras comunidades, no es posible seguir esperando a la nueva normalidad. La nueva normalidad no es un hito que viene, es un proceso en el que estamos de tiempo atrás.

La nueva normalidad no es un espectáculo que hay que ver desde la tribuna, es una realidad dinámica donde el líder es el escritor y el protagonista. La nueva normalidad es interdependiente, es fluida y estamos todos juntos en ella.

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Por: Miguel Galván Espinosa
*El autor es Director General Business Transformation Consortium

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Ecosistema de emprendimiento sin capital

La mayor dificultad de emprendimientos en etapa temprana sigue siendo conseguir capital en nuestro país. Esta es una deuda que tenemos con ese ecosistema.

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Para nadie es un secreto la expansión acelerada que ha tenido el ecosistema emprendedor colombiano, cada día más startups del país alcanzan nuevos mercados y crecen sus empresas. Es evidente como los emprendimientos en Colombia cada día crecen en diferentes aspectos, crecen sus equipos, construyen nuevos modelos de negocio, desarrollan plataformas tecnológicas disruptivas y consiguen financiamiento para continuar su camino acelerado. Sin embargo, un lado de ese gran ecosistema emprendedor sigue estando en deuda: la inversión en etapa temprana.

Lastimosamente estos emprendimientos de rápido crecimiento no están encontrando las oportunidades de financiación en el país, y en su mayoría tienen que buscar oportunidades con inversionistas de capital de riesgo provenientes de otros países cómo Estados Unidos, México y Brasil, entre otros.

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Esta realidad no sólo hace más difícil el camino de los emprendedores colombianos, sino que lleva a que perdamos gran parte de los beneficios de desarrollo económico y social que surge tras el progreso del ecosistema emprendedor en un país, promesa con la que desde hace ya varios años el gobierno ha venido incentivando la actividad emprendedora, pero que parecería que se olvidó el otro lado de la balanza, el incentivo de la inversión en etapa temprana. Cómo consecuencia, hoy en Colombia tenemos un ecosistema lleno de talento emprendedor con pocas oportunidades de financiamiento. ¡Nos hace falta la mitad de la tarea!

Ángeles inversionistas

Al analizarse la actividad de la inversión ángel del país es claro que ha venido en crecimiento continuo durante los últimos 7-8 años y que se puede proyectar un crecimiento aún más acelerado en los próximos años. Sin embargo, si miramos otros ecosistemas de emprendimiento desarrollados, algunos de los cuales con los que nos gusta compararnos en prensa, todavía nos falta crecer y dinamizar este tipo de inversión en el país de manera urgente, pues sigue siendo bastante más baja la actividad de inversión ángel con relación a la actividad emprendedora.

Desde Rockstart hemos querido intentar ayudar en el desarrollo y la dinamización de la actividad de inversión ángel en el país y logramos identificar que existen dos grandes problemáticas: el desconocimiento y la falta de eficiencia a la hora de conocer oportunidades de inversión.

Fondos de capital de riesgo

En los últimos años la actividad de fondos colombianos enfocados en emprendimiento y etapa temprana ha sido muy baja, por no decir nula, en comparación al gran “boom” emprendedor que hemos vivido. Además, los pocos fondos que han estado y están intentando conformarse no encuentran el apoyo necesario ni las condiciones favorables para la creación de este tipo de vehículos de inversión, pues los grandes fondos institucionales todavía no son jugadores en este ecosistema ni lo son los grandes capitales que puedan existir en el país.

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Adicionalmente, las cargas impositivas y los requerimientos operativos exigidos son lejanos de ser óptimos o competitivos con otras jurisdicciones y esto ha llevado a que esta poca actividad de la industria haya perdurado en los últimos años.

Incentivos y apoyo

En el país se ha avanzado a pasos agigantados en temas de iniciativas y apoyo gubernamental a emprendedores, existen programas, acompañamiento, eventos, e incluso algunos beneficios para los emprendedores, pero hoy en día no existe ningún tipo de iniciativa que promueva el desarrollo de la industria del capital de riesgo.

En la actualidad Colombia no presenta ningún tipo de ventaja competitiva en temas de inversión en etapa temprana que ayude a desarrollar esta industria. Mientras que casi cualquier país o jurisdicción tiene ventajas competitivas en costos, impuestos y viabilidad en la operación, Colombia no tiene ninguna de estas. Esto en gran parte es causal del desbalance que existe en el ecosistema de emprendimiento en donde parece estar más desarrollado el lado de los emprendedores que el lado del capital.

Un ecosistema de emprendimiento sólido no podrá existir jamás sin que exista una industria de capital de riesgo sólida que pueda apalancar el crecimiento de los emprendimientos nacientes. En la medida que, cómo hoy, los emprendedores deban necesariamente salir del país a buscar oportunidades de inversión temprana, seguiremos siendo un ecosistema al que le hace falta la mitad por desarrollarse.

Así mismo, nuestros emprendimientos exitosos terminarán generando mucho menos impacto positivo en nuestro país, pues la gran mayoría de los retornos económicos terminarán en fondos extranjeros que sí vieron la gran oportunidad que tenían y la tomaron, y tal cómo está pasando, nos quedaremos sin los beneficios “prometidos” de la idea de promover un ecosistema de emprendimiento.

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Los grandes casos de éxito en el emprendimiento no se construyen tan solo de buenas intenciones y acompañamiento a emprendedores, el capital es indispensable, y si cómo ecosistema no contamos con este capital continuaremos perdiéndonos la fiesta!

Contacto:
LinkedIn: Felipe Santamaría
*El autor es Cofundador y Managing Director Rockstart Latam, la aceleradora internacional de startups más grande en Colombia. Ha sido emprendedor, mentor e inversionista en múltiples emprendimientos de la región. 

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Remote-first vs Remote-friendly ¿Cuál es la diferencia?

¿Su empresa es de las que cree que el home office es una recompensa? Aunque todos se mudaran al trabajo remoto existen modelos y formas diferentes de hacerlo.

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El Covid-19 nos ha mostrado que el trabajo remoto llegó para quedarse, todos trasnochamos más y madrugamos el doble producto de la sencilla razón que podemos evitar perder el tiempo en transporte público, tráfico, o simplemente desplazándonos desde nuestros lugares productivos a nuestro hogar.

No obstante, si pensabas que todos los equipos remotos fueron creados iguales, es momento de pensarlo de nuevo. ¿Su empresa es remote-first o remote-friendly?

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Hay una diferencia significativa y no todas las empresas con equipos remotos o descentralizados son iguales. La pandemia obligó a la mayoría de las empresas a pedir a todos sus empleados que trabajaran desde casa. No obstante, ahora, a medida que se alivian las restricciones en varios países, una pequeña parte de la fuerza laboral está regresando a sus oficinas.

Es interesante notar que una encuesta de Gartner a 317 directores financieros y líderes financieros reveló que el 60 % tiene la intención de trasladar al menos el 10 % de su fuerza laboral previamente en el sitio a posiciones permanentemente remotas después de Covid-19. Esto quiere decir algo muy importante: Remote llegó para quedarse. Y es necesario asegurarnos de implementarlo bien, pues su tendencia va a seguir a la alta.

Para empezar me gustaría empezar por desmitificar una concepción errónea que he venido oyendo desde hace un tiempo atrás: Muchos afirman que el ser remoto dificulta la colaboración. En mi experiencia, todo lo opuesto. De hecho, las oficinas dificultan el trabajo individual. La colaboración tiende a ocurrir en ráfagas cortas, seguidas de períodos más largos de escritura, diseño, codificación y pensamiento individual. Cosa que muchas veces no es posible en un ambiente social con altos grados de distracción.

Es más importante darles a los empleados un momento de tranquilidad que apiñarlos en una oficina abierta. De hecho herramientas como slack permiten que estos momentos de colaboración no solo ocurran sino que queden registrados 100 % del tiempo con una capacidad de búsqueda inmediata en caso de necesitar algún tipo de reafirmación sin tener que molestar a otros.

La siguiente pregunta lógica es: ¿es usted una empresa que quiere ser remote-first o remote-friendly?, esto pues los resultados van a tener consecuencias gigantes en términos de productividad entre una elección y la otra.

Lea también: Cómo capitalizar la oportunidad del trabajo remoto en esta pandemia

Piense en sus objetivos para la empresa y en lo cómodo que se siente al distribuir la responsabilidad entre los miembros de su equipo: Si su prioridad es formar un buen equipo manteniendo los costos bajos, una empresa que se ocupa primero en el control remote-first puede ser la mejor opción. Sin oficinas, y pocos o nulos costos fijos.

Sin embargo, está interesado en formar un equipo con una excelente relación y al mismo tiempo aprovechar algunos de los beneficios del trabajo remoto, una empresa remote-friendly es una mejor opción.

El real problema ocurre cuando las empresas ven el trabajo remoto como una “recompensa”, lo cual es el caso del famoso día de home office. Lo importante es establecer una rutina con estándares cuantificables que permitan tener un recuento del progreso logrado, independiente de si el trabajo se lleva a cabo en la casa, en la oficina o en la playa.

Finalmente todos los equipos deberían considerar seriamente el acceso a talento internacional dado que estamos en una época en la que encontrar los mejores perfiles y contratarlos a nivel mundial es posible gracias a herramientas como ontop.ai, software que permite a cualquier empresa del mundo realizar contrataciones globales de manera legal en cualquier parte del mundo tan solo con un clic.

Contacto
LinkedIn: Santiago Aparicio
*El autor es cofundador de Fitpal,y TOP.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes.

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