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Para la protesta social: empresas y gobierno de clase media

Para el autor, las necesidades del país no se resolverán en una mesa de diálogo, sino creando alianzas con empresarios y gremios.

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La convulsión social y política que caracteriza por estos días a Colombia se explica por la combinación de factores de muy variada índole, que han dado como resultado una seguidilla de manifestaciones con dos caras, una mayoritariamente pacífica, deliberante y democrática; y otra minoritariamente violenta.

Frente a este panorama el gobierno ha optado, entre otras estrategias, por mantener una relación cercana con el empresariado, apostándole a nutrir su respaldo de cara al proceso de interlocución con los líderes de la protesta, entre ellos, los sectores obreros críticos de potenciales reformas en el campo laboral y pensional que afecten su statu quo.

Esta relación se ha traducido en medidas que apuntan a fortalecer el aparato productivo a través de la reducción de la carga tributaria que recae sobre las corporaciones, a lo que se suman incentivos para las pequeñas y medianas empresas y lo que parece un inocuo congelamiento del IVA durante tres días.

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Varias de las reformas impulsadas por el gobierno hicieron parte de sus propuestas de campaña, fueron respaldadas por más de diez millones de votos y quedaron, por ejemplo,consignadas en una Ley de Financiamiento que, aunque se cayó por vicios de forma en la Corte Constitucional, fue discutida y aprobada por el Congreso.

De alguna manera, las propuestas y acciones gubernamentales representan a una parte significativa del país, pero no están exentas del debate político, el examen académico y el diálogo social, que debe darse en torno a la necesidad de evaluar la forma en la que estos cambios se conectan con los reclamos de otro grupo, no menor, de colombianos.

Parece una obviedad, pero resulta prioritario que el gobierno identifique la manera en la que la protesta está en directa relación con la forma en la que la sociedad colombiana se ha ido transformando en aspectos tan importantes como el robustecimiento de la clase media La justicia social, de la que tanto se habla y por la que tan poco se hace, implica reconocer que un grueso de los ciudadanos tiene expectativas nuevas frente a la labor del Estado y particularmente, frente a la forma en la que orienta su gasto.

“La política ha sido casi inoperante en materia de empleo y este debería ser el punto sobre el cual el gobierno y sus valiosos aliados, los empresarios, deberían concentrarse”

Juan Nicolás garzón

El aumento de la riqueza implica una sociedad más compleja en sus demandas sociales y,por ende, una presión creciente para que el Estado se preocupe por proveer bienes públicos de calidad.

Un país progresivamente urbano se interesa cada vez más por la mejora en los sistemas de transporte masivo, en el avance de los estándares de la educación media, en el acceso ampliado a la educación superior, en las condiciones de retiro y en el mejoramiento de las opciones de recreación, entre varios otros.

Buena parte de los cambios sociales han sido muy favorables, tenemos muchos menos pobres, vivimos más y contamos con mejores coberturas en varios ámbitos. Sin embargo, la política ha sido casi inoperante en materia de empleo y este debería ser el punto sobre el cual el gobierno y sus valiosos aliados, los empresarios, deberían concentrarse, ser más asertivos, reflexivos y creativos.

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Los datos muestran que el ritmo de destrucción de plazas laborales no cesa, la población que participa en el mercado laboral se reduce, el desempleo entre los jóvenes no cede, la informalidad se ha vuelto casi estructural y las barreras para el acceso al trabajo por parte de las mujeres son consistentemente altas.

Estas problemáticas difícilmente se resolverán de tajo en una mesa de concertación, pero la necesidad de conectar a Estado, gremios, jóvenes,trabajadores, desempleados y representantes en general de la sociedad civil, es el único camino que nos queda si lo que queremos es no vivir bajo una democracia asediada.

Contacto: Juan Nicolás Garzón Acosta
*El autor es profesor de la Facultad de Derecho y Ciencias Políticas de la Universidad de La Sabana.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Decidir en tiempos de coronavirus, un reto empresarial

La crisis del Covid-19 ha obligado a las empresas a enfrentar a un reto: tomar decisiones que no estaban en sus planes. ¿Cómo hacerlo con éxito?

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Además de alterar las dinámicas de trabajo, desatar conflictos laborales y deformar los flujos de caja, la crisis ocasionada por el coronavirus ha obligado a las compañías del país a enfrentar a un reto gigante: el de tomar decisiones que no estaban entre sus planes.

Esto, además de tener que hacerlo rápido, lo cual implica un reto todavía más grande si tenemos en cuenta, por ejemplo, que en Estados Unidos tan solo 14 % de los gerentes afirman estar satisfechos con la velocidad con la que se toman las decisiones en sus organizaciones, según datos de Gallup para 2019.

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¿Cómo puede entonces una compañía y los gerentes de cada área tomar decisiones acertadas en medio de una crisis que les exige reaccionar con rapidez? ¿Cómo se puede evaluar el impacto de una decisión si difícilmente sabemos qué va a suceder la próxima semana?

Si bien no existe un manual de emergencia para estos casos, y por supuesto no hay una fórmula que aplique a todos los sectores, sí hay dos principios claves que pueden guiar el proceso de toma de decisiones en tiempos de incertidumbre, entendiendo que la cola de este monstruo es larga y las decisiones que se tomen hoy van a acompañar a la organización por los próximos meses.

En primer lugar, hoy más que nunca las compañías deben decidir en función de sus usuarios y no de los balances que habían proyectado. Acercarse a ellos para oír sobre sus necesidades, sus problemas y sus frustraciones en estos días difíciles es el punto de partida para entender cómo reaccionar.

“Hoy más que nunca las compañías deben decidir en función de sus usuarios y no de los balances que habían proyectado”.

Lo que una compañía pueda hacer por sus usuarios hoy, tal vez sea su capital más valioso mañana. Y a mediano y largo plazo, tomar una decisión en pro de los usuarios quizá sea más poderoso que cumplir con los objetivos iniciales del trimestre.

En segundo lugar, las empresas deben apoyarse en la infraestructura de datos que han construido para decidir con mayor confianza. Los usuarios pueden lanzarse al frenesí de comprar papel higiénico, tapabocas e hidroxicloroquina para enfrentar al coronavirus sin conocer datos reales. Pero las compañías no pueden tomar decisiones de la misma forma.

Ellas, en cambio, deben analizar datos en tiempo real, descifrar a partir de ellos cómo va cambiando el comportamiento de sus usuarios y decidir semana a semana en lugar de hacerlo mes a mes. Solo de esa forma pueden actuar con mayor certeza y responder a necesidades reales de sus usuarios.

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En ese sentido, efectivamente estamos ante un escenario en el que la rapidez con la que se toman las decisiones es importante. Pero más importante aún es la capacidad que tengan las compañías de implementar esas medidas. Es momento de pensar con cierta cautela, pero actuar con urgencia. Y allí hay una ventaja competitiva enorme, pues aunque todas las compañías pueden pensar a la misma velocidad, no todas pueden implementar sus decisiones al mismo ritmo.  

Las compañías ágiles con estructuras organizacionales menos rígidas pueden sortear más fácilmente los procesos, las políticas y los protocolos, que en otras compañías hacen que cada iniciativa se convierta en una empresa de proporciones épicas. Y aquellas que nacieron como emprendimientos digitales probablemente ya tienen una camino recorrido recolectando data, analizando grandes volúmenes de ella y conectándose con sus audiencias en digital.

En cambio, aquellas compañías monolíticas que han sufrido o dilatado sus procesos de transformación digital van a tener más problemas adaptándose a las medidas de aislamiento que es posible sigan ocurriendo durante el año. Aquellas que tienen fuentes de data desorganizadas o no las tienen en absoluto tendrán que apostarle a su intuición y buen olfato para decidir.

Y aquellas que no puedan conectarse en línea con sus usuarios, van a tener que esforzarse para responder a las nuevas necesidades de cada segmento a medida que navegan sus propios laberintos burocráticos.

En todo caso, bien sea para pivotear en la oferta de productos, como lo han hecho algunas destilerías que transformaron su producción de bebidas alcohólicas en gel antibacterial; para acumular capital simbólico, como la cementera que sacó sus mixers cargados de agua y jabón para ayudar a desinfectar las calles; o para darle una mano a sus usuarios, como las fintechs que han ofrecido medidas para aliviar deudas, es momento de tomar decisiones. De pensarlas con cautela. Y de implementarlas con urgencia.

Contacto:
LinkedIn: Tarek El Sherif
*El autor es cofundador y CEO de Zinobe, fintech colombiana enfocada en impulsar la inclusión financiera en el país, ampliando el acceso a servicios financieros 100 % digitales.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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El coronavirus es mucho más que una “transformación digital forzosa”

Aunque las medidas de aislamiento han dado paso al fortalecimiento del trabajo remoto, también han recordado la importancia de la presencialidad.

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El Covid-19 y las consecuencias del confinamiento que está viviendo casi todo el planeta han tentado a muchos expertos a repetir, en un tono premonitorio (un “te lo dije” propio de cualquier mamá) que la formación de un mundo inevitablemente tecnológico se ha acelerado y es inminente.

El Covid es, para muchos, una invitación a alejarnos a toda costa de cualquier modelo de negocio que signifique presencialidad, es una prueba de que la educación será digital, que que los trabajos serán remotos y de que los gimnasios y las academias de yoga son obsoletos siempre y cuando nos podamos sintonizar a la programación de los live en Instagram.

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Desde mi humilde punto de vista, el Covid está reivindicando profundamente a la presencialidad. Explico por qué:

El sesgo del ‘futurólogo’ y el Covid-19

Es común que esos que se dedican a predecir el futuro terminen simplemente exagerando tendencias presentes, fenómeno que explica muy bien Nicholas Rescher. “Nos inclinamos a ver el futuro a través de un telescopio, magnificando y acercando lo que podemos ver”. Acá algunos ejemplos de ese fenómeno:

  • En plena guerra fría, muchos aseguraron que en un par de décadas conquistaríamos el espacio. Sin embargo, la última vez que el hombre pisó la luna fue en 1.972. Hace 47 años.
  • Hace 50 años muchos aseguraron que la movilidad del futuro tendría que ver con algo así como “carros voladores”, pero nadie mencionó el crecimiento que tendrían las bicicletas en las principales ciudades del mundo. Aunque hoy hay cientos de proyectos tecnológicos y regulatorios para permitir la revolución de los drones, la revolución de la bici parece imparable.

En ese mismo sentido, la revolución digital lleva varios años prometiendo la virtualización de la educación y del trabajo, y en el 2020, esa predicción tuvo un “empujoncito” inesperado: el coronavirus, que sumergió a colegios, universidades y a empresas  en una especie de  “transformación digital forzosa”.

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En cuestión de semanas (o días) hicimos cosas que hubiéramos podido hacer hace mucho tiempo, pero que no habíamos hecho por una especie de pereza organizacional (aceptémoslo).

  • Plataformas como Domicilios.com habilitaron una linea telefónica para que adultos mayores pidan mercado.
  • Los fondos de pensiones hicieron alianzas con bancos y eliminaron las filas.
  • Las secretarias de salud establecieron atención médica por llamada para descongestionar las salas de urgencias
  • Restaurantes y bares (de todo tipo) vieron que sí podían ofrecer cosas interesantes a domicilio.
  • Los bancos aumentaron significativamente la cantidad de servicios virtuales o telefónicos disponibles.

(ojo, estoy listando medidas que las empresas podrían haber tomado antes de la pandemia, no las medidas de emergencia, que son medidas de supervivencia. Los hoteles que se convirtieron en hospitales y las empresas textiles que están confeccionando tapabocas, no van en esta lista).

El futuro no es la exageración del presente

Esto, sin embargo, no quiere decir que esta transformación absoluta haya sido un éxito. Muchos extrañan sus cubículos, sus salones de clase, sus tiempos a solas en el transporte público para escuchar un buen podcast, y las reuniones con sus equipos de trabajo “con tablero y marcador”.

De ninguna manera digo que estamos retrocediendo, solo digo que estamos entendiendo, con esa claridad con la que los humanos entendemos cosas en situaciones extremas, cuales son nuestros propios puntos medios.

En otras palabras, el fenómeno de la virtualización es innegable, pero el futuro no es (necesariamente) la exageración del mismo, sino un punto medio que el coronavirus nos está ayudando a encontrar más rápido.

El confinamiento aceleró nuestro proceso de aprendizaje: nos está ayudando a ver esos cambios que por inercia no habíamos hecho, o esas tareas, reuniones y actividades que haríamos mejor desde casa, pero también a entender que hay otras donde las oficinas, las salas de reuniones,  los salones de clase y los almuerzos con clientes (lo old school) son importantes.

El coronavirus, más que una transformación digital forzosa y masiva, es una invitación a mover una fichas adelante, hacia el futuro, y a mover otras fichas atrás, hacia lo tradicional.

Contacto
LinkedIn: Juan Pablo Ramírez

*El autor es cofundador & CEO en Empréndete, un podcast que cuenta historias que educan en emprendimiento y negocios en español. Empréndete trabaja con empresas, universidades y organizaciones que quieran compartir conocimiento, crear audiencias y agregar valor.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Hablemos de equidad de género sin tapujos

Columna de Ricardo Triana, director del Consejo de Empresas Americanas, sobre la equidad de género en las empresas

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Equidad

El mes pasado conmemoramos el Día Internacional de la Mujer, una oportunidad para llevar a cabo reflexiones sobre inclusión, analizar el camino recorrido en materia de cierre de brechas de género y establecer compromisos para seguir avanzando. En el caso particular de las empresas, este es el momento perfecto para tomar una decisión estratégica que permita a las organizaciones entender y promover mayor inclusión dentro de sus estructuras.

Un estudio realizado por McKinsey en 2018 reveló que las compañías que cuentan con una mayor presencia de mujeres en sus cargos directivos tienen mayor probabilidad de superar el desempeño promedio de sus pares. El estudio resalta el caso de una compañía en la que cerca del 50 % de su fuerza laboral son mujeres, de ellas, un 32 % ocupan posiciones de liderazgo y la mitad componen la Junta Directiva. En el caso de esta empresa, los resultados reportados en los estados financieros son sólidos y la creación de valor es de un 13 % superior al promedio reportado en la misma industria.

El Global Leadership Forecast señaló que el alto beneficio obtenido a partir de la ocupación de cargos directivos por mujeres se debe a que la diversidad en un grupo de liderazgo brinda una mayor pluralidad de pensamiento y permite a las compañías contar con mejores capacidades al momento de resolver problemas. Esta investigación encontró que el 30 % de los entrevistados consideran que las mujeres son mejores mentoras que los hombres, mientras que tan solo el 5 % indicó lo contrario. Este dato tiene implicaciones positivas en el entorno laboral, como es el caso del impulso al crecimiento de la carrera profesional de los empleados y la promoción de su satisfacción laboral.

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Aunque hemos recopilado experiencias positivas y hemos avanzado, aún nos queda camino por recorrer. Según el Ranking PAR 2019 de Aequales, organización latinoamericana que se enfoca en el liderazgo de las mujeres, en Colombia menos de la tercera parte de las mujeres entrevistadas hacen parte de las juntas directivas y únicamente el 20 % son CEO de compañías. Adicionalmente, si bien el 51 % de las empresas participantes de esta medición tienen políticas de equidad de género, tan solo el 31 % tienen un plan de acción documentado.

En ese contexto, hablar de equidad se convierte en un aspecto altamente relevante para las compañías. Hacerlo implica contar con propuestas y acciones concretas que permitan ampliar la participación de las mujeres en los espacios laborales, especialmente en posiciones de liderazgo. El primer paso que deben dar las compañías en este sentido es contar con una línea base de medición para elaborar un diagnóstico de la organización en materia de equidad de género. Posteriormente, esos insumos serán útiles para diseñar un plan de acción y una estrategia que promueva una cultura y políticas inclusivas.

Desde el Consejo de Empresas Americanas (CEA) hemos abierto canales que nos permitan hablar de equidad con las empresas afiliadas, todas de capital estadounidense. Por esta razón, desarrollamos una alianza con Aequales e invitamos a todas nuestras empresas afiliadas a participar en el Ranking PAR 2020. El propósito de esta medición es que conozcan las fortalezas y oportunidades de mejora.

Sabemos que el compromiso que asuman las empresas con la implementación de estrategias y programas de inclusión y participación equitativa con enfoque de género es vital para construir modelos más eficientes y productivos. Por eso, mi invitación para todos es que hablemos de equidad sin tapujos.

*Por: Ricardo Triana, director del Consejo de Empresas Americanas (CEA)

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Riesgos globales y tareas locales

Hoy, con mucha mayor fuerza, tenemos al frente la necesidad de pensar los problemas planetarios como riesgos intercontinentales.

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Por primera vez en su historia de 50 años, el Foro Mundial Económico en Davos presentó este año un mensaje contundente acerca del papel del ambiente en los cinco riesgos más altos a nivel planetario. Los eventos meteorológicos extremos, la fallida acción climática, la pérdida de biodiversidad, los desastres naturales y los desastres causados por humanos aparecen en el reporte con los niveles más altos de riesgo tanto por la probabilidad de ocurrencia como su potencial impacto para la sociedad.

Riesgos como el desempleo, las burbujas en los mercados de capitales, crisis fiscales o inflación sin control aparecen muy por debajo en ambas dimensiones de las evaluaciones hechas por este grupo de trabajo que incluye expertos de grupos de análisis y universidades de primer nivel.

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Si de algo puede servir este llamado de un foro que claramente genera opinión y decisiones en los sectores económicos y de política pública más importantes del planeta, esto sería para hacer una pausa y revisar los modelos económicos. En esas discusiones, el concepto de soberanía desde una perspectiva económica debe cambiar radicalmente.

Lo que unos países imponen con sus acciones sobre el resto de naciones no puede gobernarse hoy por medio de los instrumentos convencionales de acuerdos comerciales. Una nueva lógica para trabajar sobre estos riesgos se debe imponer necesariamente, y por lo tanto debe emerger una nueva gobernanza global que esté menos determinada por la soberanía, la competencia y las ventajas comparativas, al tiempo que se base más en principios de cooperación, coordinación y colaboración.

Sin embargo, desigualdades tan grandes entre países y dentro de cada uno de ellos ocasionarán aún más dificultades para la cooperación, aunque estas no sean insalvables. Hoy, con mucha mayor fuerza, tenemos al frente la necesidad de pensar los problemas planetarios como retos intercontinentales.

Las arenas del Sahara alimentan los nutrientes en la Amazonía, los vientos de la costa atlántica amazónica transportan las lluvias que caerán en las cuencas de la región Andina, la refracción de luz del Ártico ayuda a regular las temperaturas en el océano pacífico.

La segunda parte de ese llamado es a la acción local. La academia debe cumplir un papel en contribuir a esta nueva pedagogía de lo global. Por eso, desde el Centro para los Objetivos del Desarrollo Sostenible para América Latina, en la Universidad de los Andes creamos la cátedra abierta Nuestro Futuro con el fin de abrir al público el conocimiento científico acumulado y crear una forma de pensamiento ciudadano más global.

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Con ese propósito, es necesario reescribir los textos económicos con los que formamos en principios de economía a una inmensa cantidad de personas de muchas disciplinas que reciben conocimientos básicos sobre firmas, consumidores, mercados y sus fallas, las regulaciones, o sobre el papel del Estado.

Desafortunadamente, la mayoría de los textos existentes que se usan en esos cursos básicos para economistas, administradores, ingenieros y profesionales de otras ciencias sociales se circunscriben a una narrativa de mercado libre y competitivo susceptible a fallas y que se debe corregir.

Como respuesta a ese reto de tener mejores herramientas de formación, un grupo de economistas de muchas regiones del mundo nos propusimos crear el proyecto Core The Economy con un currículo, de acceso abierto y gratuito, más adecuado para estos problemas y que desde su inicio tiene una clara identificación de estos casos, en un contexto más realista.

Estas son propuestas para “pensar globalmente y formar localmente” a fin de que tengamos una ciudadanía más empoderada.

Contacto
LinkedIn: Juan Camilo Cárdenas

*El autor es decano de Economía de la Universidad de los Andes.

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¿Es esa la pregunta más absurda que podrías hacer?

Estudios demuestran que las personas no hacen suficientes preguntas, lo que no permite el cambio de información. ¿Cómo cambiar eso?

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He tenido la oportunidad única de asistir a la Kellogg School of Management casi todos los años como exalumno para actualizarme en lo último del pensamiento en la escuela de negocios. Kellogg se encuentra al lado del lago Michigan, que para el ojo normal se parece menos a un lago y más al mar abierto.

Fue una clase que tuvo como objetivo enseñar la importancia de escuchar, así como la de hacer las preguntas correctas. La investigación realizada por académicos muestra que la mayoría de las personas no hacen suficientes preguntas, lo que no permite el intercambio de información ni el fortalecimiento de los lazos entre las personas. Esto es crucial para los negocios. Desaprovechar el tradicional ¡hola! al saludarse es la primera de muchas otras oportunidades desperdiciadas.

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Kellogg apuntó al desafío: ¿cuál sería la pregunta más absurda que le harías a un completo desconocido que está sentado a tu lado? La reacción inicial fue silencio. Un prominente, canoso e impecablemente cazador de talentos sentado a mi lado escribió en su bloc de notas con tinta negra en su pluma estilográfica: “¿Cuál es su mayor frustración?” Un ejecutivo de nivel C del mundo de los seguros escribió en su bloc de notas: “¿Salvan vidas?” Todo esto mientras la diapositiva proyectada en la pantalla se podía leer: “¿Qué se necesita para tener una personalidad magnética?”

Dos profesores de Kellogg, 40 estudiantes de los campus de Tel Aviv, Shangái, Hong Kong, Chicago, Coblenza y un exalumno de América Latina comenzaron a compartir las preguntas más absurdas que se les ocurrieron. Y, aunque ninguna era realmente absurda, lo que sí resultaba absurdo entre casi todas las culturas es que desperdiciamos todas las oportunidades en la primera pregunta que nos hacen en el día, que es más o menos así:

—¡Hola! ¿Cómo estás?
—Bien. ¿Cómo estás tú?
—Bien. Qué bueno verte.
—Es bueno verte también. Adiós.

Ahí va la oportunidad. Por lo tanto, lo más absurdo es no hacer una pregunta. Volvamos al momento: 

—¿Hola! ¿Cómo estás?
—Bien, de hecho, he estado muy ocupado este fin de semana escribiendo un artículo para la revista Forbes que recientemente me invitó a colaborar en un artículo de opinión.
—¿De verdad? No sabía que Forbes estaba publicando ahora en América Latina.

Y ahí está: el momento que lleva a tener nuevos amigos, que pasan de ser unos conocidos a, posiblemente, nuevas amistades, mejor colaboración en la oficina o nuevos contactos comerciales, y así sucesivamente.

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Según la investigación realizada, hay cinco tipos de preguntas. Primero hay un tipo de conexión, que se expuso anteriormente. El segundo tipo se conoce como una pregunta de excavación, cuyo objetivo principal es seguir descubriendo. El tercer tipo es la aclaración, que busca afinar ciertos detalles. El cuarto tipo de pregunta es la de exploración, que le proporciona información al entrevistador y la persona entrevistada. El quinto tipo es la de acción.

Pero, no obstante lo buena que sea una pregunta, el éxito no depende solo de ser un buen oyente sino de ser un oyente extraordinario. ¿Qué fue lo que dijo? ¿Qué crees que están sintiendo? ¿Qué crees que realmente les importa?

Una persona que construyó un negocio exitoso haciendo preguntas y escuchando atentamente fue Bill Klimpton, quien creó lo que se conoce en el mundo como un hotel boutique. Klimpton haría una pregunta simple pero poderosa en sus hoteles: “¿Qué podríamos hacer para que la experiencia del huésped sea única?”. Cada una de las respuestas las implementó en todos sus hoteles en el mundo.

Cuál café tomó esta mañana? Inténtelo.

Contacto
LinkedIn: Juan Felipe Muñoz
Twitter: @jufemun

*El autor es socio en Britten, firma especialista en marcas y mercadeo.

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