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Capital Humano

Lecciones contraintuitivas para ser una gran manager

Un buen manager se parece más a un charlatán que a un superhéroe, ¿por qué? Hay cuatro habilidades básicas a la hora de determinarlo.

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Independientemente del path de carrera que tomamos, muchos de nosotros nos enfrentaremos a trabajar con jefes, como jefes o las dos. En esta columna les cuento las cuatro habilidades más importantes que he visto que tienen un impacto desmedido en el desempeño de un manager.

Arranco con un desvío – detesto la palabra jefe y en adelante no la usaré más- en mi diccionario tiene una connotación negativa, me imagino una persona que se vanagloria de sentirse más que los demás, que trata de dominar y quiere mandar.

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No tengo claro cuando desarrollé ese ‘desagrado’, pero personalmente nunca dejo que me digan jefe – o peor – jefecito. Prefiero usar la palabra manager – que traduce manejador – ya que defino el trabajo cómo manejar recursos limitados (capital y personas) para obtener unos resultados. 

He contado con la fortuna de tener muy buenos (y malos) managers en mi carrera. En Latinoamérica trabajando para corporaciones, en Estados Unidos en banca de inversión y después en tres startups distintas. Esto me ha mostrado que hay tres lecciones que convierten a una persona en un/a gran manager, y sobretodo en un startup son completamente contraintuitivas y poco entendidas. 

Habiendo desarrollado las habilidades que todos conocemos para manejar bien un equipo: establecer metas claras, enfocarse en resultados, fomentar tranquilidad psicológica, proveer feedback claro y accionable, los mejores managers desarrollan otros comportamientos bien inusuales. 

De hecho, esos nuevos comportamientos a simple vista parecen los de un pillo. Evaluándolos más de cerca, aún los grandes managers hacen trampa y mucha. ¿Qué trampas hacen? Roban ideas, hacen mano negra, tercerizan su trabajo, o peor – no hacen el trabajo. 

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Estoy usando lenguaje ‘negativo’ porque además quiero desmitificar el rol del manager como un superman o wonder woman que hace de todo sin despeinarse y sin quien se cae a pedazos la empresa. Por el contrario, considero que los buenos managers se parecen más a un charlatán que a un superhéroe. 

1. Los grandes managers roban ideas:

Hay una frase de Mark Twain que me gusta mucho “there’s no such thing as an original thought” – “No existe tal cosa como un pensamiento original”. Seguro existe una idea original por cada billón/trillón de ideas.

Cuando están creando equipos, las mejores managers no son originales, van y se roban ideas. Existen más de 50 libros recomendados de cómo ser un buen manager aquí mis favoritos por si los quieren ver. Solo hace falta leer un par para entender que  nada de esto es rocket science, y para ser un manager regular basta con solo ser consciente de cuáles son las mejores prácticas y medio esforzarse.

  • La motivación intrínseca es más duradera que la extrínseca
  • Se alaba en público y se regaña en privado
  • El aumento de salario genera felicidad solo seis semanas
  • Es más efectivo alinear incentivos que hacer follow-up

Cómo ejecutar esas mejores prácticas o lecciones aprendidas mejor que nadie nos lleva a la segunda trampa. La mano negra. 

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2. Los mejores managers hacen mano negra: 

El mayor error que veo en managers y fundadores en su primera empresa es que cuando no saben hacer algo, en vez de preguntarle a alguien que sabe, tratan de resolverlo por sí solos. 

No tengo data cuantitativa, pero veo este comportamiento más en hombres que mujeres. Debe ser de crianza: a los niños nos enseñan que ‘uno es un varón’ y se las ‘tiene que arreglar solo, porque ‘nadie lo va a rescatar’ al enfrentarse a nuevos problemas esos niños hechos adultos piensan “hagamosle, yo puedo solo” o peor “no puedo pero si pregunto se van a dar cuenta que ‘soy malo”. 

Error, error, error, error. Cuando un buen manager se enfrenta a problemas nuevos y desconocidos no hay mejor que hacer mano negra. 

Aquí una analogía, ser un manager enfrentando un reto nuevo y grande es como estar en 8.º en un colegio élite y tener que ver álgebra cuando uno a duras penas sabe sumar y ni debería estar en ese colegio. 

Si cuentas con la fortuna de tener una hermana mayor que vio álgebra el año pasado y te pasa todas las notas, tareas y parciales, pues felicitaciones y bienvenido a 9.º con cuadro de honor y todo.

Paréntesis: una historia personal para enfatizar este punto

Mi primer trabajo de manager fue como ‘jefe de zona’ en Bucaramanga, Colombia con Mitsubishi Electric. Por una serie de eventos desafortunados la persona que manejaba la oficina salió y nadie quería irse a Bucaramanga a manejar la oficina. 

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El rol era completo, ventas, servicio al cliente, cuentas por cobrar, finanzas etc. Yo, un crío de 23 años bastante creído e iluso, alcé la mano y pedí que me mandaran. Motivado creyendo que la mejor forma de crecer laboralmente era manejando gente y entre más, mejor. Jodí y jodí hasta que me mandaron. 

Este comportamiento es el típico ‘man’ lleno de una confianza no justificada, arrogancia y con un nivel de ignorancia del rol tan alto que lo blinda a entender que está haciendo una locura y que salta a oportunidades para las que no está calificado.

Mitsubishi Electric me mandó, porque necesitaban alguien temporal mientras contrataban un manager de verdad, y probablemente porque así no tendrían que seguir lidiando con el peladito cansón que vivía preguntando cuándo lo iban a promover. 

Después de una semana de capacitación, arranqué en Bucaramanga y me di cuenta que estaba en una piscina profunda sin saber nadar, me iba a ahogar. Tenía un equipo de 12 personas a cargo, técnicos experimentados con 10 años en la compañía, agentes comerciales muy territoriales (sí, vos Margie, vos), clientes molestos por decenas, cuentas que no cuadraban. 

No tenía ni idea de como hacer nada, ni cómo girar un cheque. Como había molestado tanto a recursos humanos que yo era un duro y que me pusieran título de ‘Jefe de Zona’ y que me subieran el salario y flybacks y una cantidad de barrabasadas, el orgullo no me daba para llamar a ‘los duros’ a decirles que me devolvieran. 

Más por desespero que por otra cosa apliqué la mano negra

Todas las noches, (no exagero, todas), por semanas enteras llame a mi papá a decirle todo lo que me había pasado en el día y a que me dijera qué hacer.

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Mi papá, Humberto Bilbao, por muchos años manejó plantas de producción de químicos con Pfizer, Warner Lambert. Él me explicó de todo: qué preguntas hacer, cómo manejar confrontaciones de clientes difíciles, cómo tratar al equipo, pedirles apoyo y ayuda en vez de tratar de controlar, decenas de estrategias y ayudas para no embarrarla.

Gracias a esta ayuda me fue bastante bien en el rol. Sé lo que están pensando, “ahhh no, eso es trampa, así cualquiera, debían era haber contratado a tu papá” – obvio. 

En casi 15 años que tengo de carrera, nunca he aprendido más que en esos seis meses que estuve en Bucaramanga. Ni en banca de inversión, ni el MBA, ni siquiera fundando startups, de pronto en YCombinator y no creo. Por eso es tan importante tener mentores que sepan por lo que está pasando uno, es la mejor trampa que conozco. 

Este es el nivel de trampa que uno debe hacer como manager. Si alguien ya lo ha hecho, pídele consejos, haz lo que te dice y listo. 

La siguiente trampa le cuesta mucho a managers que se han vuelto estelares. Tercerizar su trabajo. Ojo esto no es ‘delegar’ solamente, va más allá, es literalmente darle el 100 % del rol a alguien más, como a un outsourcing.

3. Los mejores managers tercerizan su trabajo:

Aquí les explico con el ejemplo de mi cofounder Maite y su rol de Product Manager. 

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Product Management en Truora ‘debería’ ser mi rol en teoría. Esta fue la recomendación de varios fondos de inversión porque va muy ligado a la estrategia del negocio. Mas aún, a mí me encantaría que fuera mi rol. Pero yo soy un poquito desorganizado, y persigo muchos ‘objetos brillantes’ en vez de ser un task manager (si no me creen pregúntenle a mi esposa.) 

Soy mucho mejor para otras cosas (ventas, resolución de conflictos, y sobretodo business development) que para producto. 

Mi cofounder Maite, por otro lado, como buena exconsultora es hiper organizada, excelente task manager, sabe priorizar y tiene una fortaleza (que también es falencia): necesita saber qué es todo lo que está pasando en todo momento. No es que lo desee, lo necesita, porque sino no duerme tranquila.

En el estado actual de nuestra empresa, contamos con seis países, una cantidad de features y regulaciones que hacen el producto bastante complejo y necesita muchísima atención. Debo confesar que como supuesto ‘líder’ de nuestro negocio yo no sé bien cómo funciona nuestro producto en Costa Rica, ni me preocupa. 

Yo sé que Maite y su equipo se van a asegurar que se entregue lo que el cliente busca y más, y que cada vez sea más robusto. 

Ese rol de producto que debería ‘ser mío’ se lo delegué a Maite. Ella me permite la libertad y el  tiempo para enfocarme en otras áreas, como buscar segundo, tercero y cuarto producto que vamos lanzar, reclutar, desarrollo de negocio y ventas, y escribir artículos. 

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Según los expertos uno no puede manejar efectivamente más de ocho personas, idealmente cinco. Así las cosas, cuando tienes un equipo de 50-100-200 personas, ¿cómo haces? ¿Toca poner capas y capas y de manejo? No necesariamente, se puede armar equipos que se auto-regulen y donde el rol de ‘líder’ o ‘manager’ sea más de facilitador, de coordinador.

Maite, ahora tiene esa transición aburrida de ser manager, a manager de managers. Donde necesita que el trabajo se logre a partir de otros y buscar tener el máximo tiempo libre, en vez de ser indispensable.

Como hemos hablado en varias ocasiones, su próximo objetivo es cumplir con todo nuestro roadmap y pasar a volverse experta en la tercera trampa de excelentes manager – no hacer trabajo.

4. Los mejores managers no hacen trabajo:

Este skill es el más contraintuitivo. Para que me crean, sepan que no lo digo yo sino Bill Gates. Él alguna vez escribió que uno de sus grandes aprendizajes de liderazgo fue de Warren Buffett. 

Él vio cómo Buffett usaba una agendita para todas sus reuniones. Dicha agenda en vez de estar a tope tenia días enteros sin una sola reunión en la agenda. Para Gates, a quien en todo momento demandaban su tiempo esto era inimaginable.

Aquí no somos ni Warren Buffett ni Bill Gates, pero la lección aplica igual. Un manager que ‘no hace nada’ en muchas ocasiones es visto con muy malos ojos y muchas veces decimos “ese man solo presenta los resultados de mi trabajo y ya”.

Aunque es cierto que el estereotipo de jefe acaparador de resultados es real. No debe ser confundido con el gran manager que ha logrado que su trabajo suceda a partir de su equipo sin él o ella hacerlo.

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Una historia final para enfatizar este punto:

En Enero de 2019 cuando Frubana estaba pasando por YCombinator, pasé tiempo con su CEO, Fabián Gómez. Estuvimos ‘hanging out’  cinco días. Por periodos de 4 y 5 horas hablábamos del negocio, vida personal, almorzábamos y preparábamos su pitch para levantar capital – trabajo importante pero cero productivo para el negocio. 

Si no es porque conozco su negocio, lo habría confundido con uno de mis amigos costeños de la universidad que se la pasa en las islas gastándose la plata de los papás y no trabaja. Lo más impresionante es que es ‘solofounder’, no tiene cofundadores, yo tengo tres.

Llamé a mi hermano a quejarme con un poco de envidia de cómo este barranquillero fifí puede pasarse la semana en San Francisco como si estuviera en spring break cuando tiene un startup berracamente difícil de operar y Andrés me explicó: lo que pasa es que Fabián, sabe reclutar y sabe armar KPIs, es mejor manager que vos. 

En su experiencia pasada el trabajo de Fabián en Rappi era de launcher, donde llegaba a una ciudad, armaba el equipo, les ponía objetivos y a las pocas semanas o meses se iba a la próxima. Debe haberlo hecho como diez veces.

Esto es un skill impresionante. Ver un problema (lanzar una ciudad/montar una función/montar un empresa) definir el equipo, crear objetivos claros y solo hacer seguimiento. 

El no hacer trabajo es un skill clave, porque en su rol funciona como ‘recarga’ y cuando hay un problema clave a resolver puede dedicarse a eso. En un startup de crecimiento rápido, esta capacidad de tener ‘tiempo disponible’ es crítica para su éxito, y además es inevitable por la necesidad de fundraising. 

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Cada 12-18 meses hay que levantar una ronda de capital, el proceso puede tomar varios meses y el foco debe ser del 100 %. Si el equipo no ‘anda solo y el negocio se te cae a pedazos no levantas capital, y si haces el proceso a medias y no te enfocas en el fundraise no levantas tampoco. En ambas situaciones hay un riesgo de quiebra alto por ‘estar trabajando’. 

El ‘management team’ de Frubana debe estar muy orgulloso. Tienen un negocio supremamente complejo, que crece de manera dramática, y eficiente y con todo eso han logrado que para el que no entiende de escalamiento o startups Fabián pudiera ser confundido con un barranquillero fifi jetsetter. Es tanto mérito de ellos como del fundador. Felicitaciones por apoyar al mejor manager de todos nosotros.

Para concluir, ser un buen manager es la barra mínima a la que todos en posiciones de manejo de gente/procesos deberíamos aspirar.

Para ser un gran manager hace falta desarrollar habilidades de trampa (eficiencia si queremos usar lenguaje positivo) hasta volvernos completamente innecesarios para poder enfocarnos en para dónde vamos y los problemas futuros que vengan.

Si tienen preguntas, comentarios o feedback favor enviarlos a [email protected] y haré mi mayor esfuerzo por responder e incluir temas en futuras columnas.

Contacto:
LinkedIn: Daniel Bilbao
Twitter: @ddbilbao
*El autor es fundador y CEO de la empresa Truora, que tiene como objetivo combatir el fraude en Latinoamérica. Trabajó en la banca de inversión en Wall Street, es miembro de juntas directivas de varias startups, embajador para Silicon Valley de Innpulsa, y hace angel investing.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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¿Cómo una empresa puede gestionar el riesgo?

César Molano, socio de Financial Services para Colombia, y Raúl Ricardo Sacanni, socio de Financial Services para Argentina, ambos de Deloitte, dan recomendaciones para empresas en dificultades.

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Trabajo

El coronavirus (Covid-19) ha expuesto a los negocios a condiciones comerciales inciertas y contingentes. Existe el riesgo potencial de sufrir interrupciones a lo largo de la cadena de valor, presiones en las relaciones comerciales y aumento del riesgo de incumplimiento de las obligaciones contractuales.

A medida que la situación tienda a normalizarse y se haya superado lo peor de la crisis, es probable que las empresas comiencen a buscar cómo resolver esos desafíos contractuales que generó el Covid-19 y cómo restaurar las relaciones comerciales más importantes, en el contexto de recesión pronunciada y una recuperación que se prolongará varios meses.

Claves para reestructurar y corregir el rumbo de una empresa en dificultades

Es importante contemplar diferentes aspectos y hacerse las preguntas pertinentes, con el fin de gestionar el riesgo de incumplimiento contractual derivado del Covid-19 y de igual forma la exposición a reclamos y resolución de litigios. Un enfoque cuidadosamente considerado en el sistema para gestionar los riesgos de la disrupción permitirá que las organizaciones aborden los desafíos de manera proactiva y empiecen de forma correcta a prever y controlar el impacto del Covid-19 en las obligaciones contractuales.

El reclutamiento de ejecutivos en la nueva normalidad

Las empresas logran limitar el daño a su negocio cuando cuentan con un sistema que les permite identificar, evaluar y gestionar los riesgos de la disrupción, lo cual implícitamente incluye implementar/contar con un mecanismo de reclamación estructurado, el cual, a su vez, contempla las siguientes acciones:

  • Establecer un equipo para identificar problemas críticos, planificar y evaluar resultados potenciales, y asignar recursos apropiados
  • Decidir cómo preservar y almacenar información y comunicaciones contractuales, tanto las actuales como las generadas posteriormente.
  • Distinguir los casos de incumplimiento que pueden negociarse de aquellos que llegarán a tribunales, y preparar la estrategia para cada caso.
  • Algunos preguntas al respecto que las organizaciones podrían hacerse frente a la gestión del riesgo de incumplimiento de obligaciones contractuales, por parte de contrapartes con las cuales se mantengan relaciones comerciales, asociados comerciales, proveedores, clientes, entre otros, podrían ser:

Contratos en incumplimiento o con rendimiento inadecuado

  • ¿El contrato establece métricas de desempeño específicas, que una parte ya está incumpliendo o que están en riesgo de incumplimiento?
  • ¿La legislación aplicable a mi contrato regula expresamente los efectos de una pandemia?
  • ¿Puedo tomar alguna acción legal desde este momento o debo esperar a que los juzgados regresen a su operación regular?
  • ¿La crisis derivada del coronavirus está siendo utilizada como una excusa para que una contraparte busque salir de la relación contractual, cuando en realidad existen otras razones subyacentes?
  • ¿Es posible evaluar, de manera preventiva, las implicaciones financieras directas e indirectas de la extinción del contrato?
  • ¿Puedo tomar medidas de mitigación e identificar con precisión los costos internos y externos asociados al incumplimiento de una relación contractual?
  • ¿Podrían existir incumplimientos contractuales que puedan resolverse rápidamente o existirán casos que requieran de una investigación exhaustiva y conlleven a una negociación con la contraparte?
  • ¿Qué planes o procedimientos existen para identificar, preservar, cotejar y analizar la evidencia y los datos (incluidos, por ejemplo, los correos electrónicos), que sean relevantes para evaluar el desempeño real y contrafáctico del contrato?

Afectación de un proceso de compraventa

  • El impacto financiero de la interrupción causada por el coronavirus, ¿tiene el potencial de interrumpir una fusión, adquisición o disposición?
  • El acuerdo por la operación de compra-venta, ¿permite tener en cuenta el impacto del coronavirus? ¿Sería beneficioso o potencialmente perjudicial para su negocio?
  • El impacto del coronavirus, ¿cambia el desempeño financiero del negocio durante un periodo? Si ese periodo aún no ha transcurrido, ¿se pueden tomar medidas que sean beneficiosas?
  • ¿Se han proporcionado garantías que puedan ser reclamadas como consecuencia de las circunstancias cambiantes generadas por el coronavirus?

No cumplir con las obligaciones contractuales

  • ¿Cuál es el impacto financiero en su negocio, así como en el resto de la cadena de valor, de no cumplir con las obligaciones de suministrar cantidades particulares de bienes o niveles de servicio dentro de plazos definidos?
  • ¿Puede resolverse la falla, o al menos mitigarse, incurriendo en costos adicionales o cambiando de proveedor, o hay un impacto más extenso y complejo en la operación o el entorno en el que opera el negocio?
  • ¿Podría haber daños a la reputación o a una marca en particular? Si es así, ¿cómo responderá a esto y cómo cuantificará cualquier pérdida?
  • ¿Su empresa tiene alguna cobertura de seguro que contemple expresamente dentro de su clausulado los efectos de una pandemia?

Por César Molano es socio de Financial Services para Colombia y Raúl Ricardo Sacanni, socio de Financial Services para Argentina, ambos de Deloitte.

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Actualidad

El 80% de empresas en EE. UU. mantendrá el teletrabajo tras la pandemia

El sondeo de NABE se centró en el clima de negocios y da cuenta de los resultados del segundo trimestre y las perspectivas a corto plazo de la empresa o la industria consultadas.

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DW.- “Dos de cada tres encuestados están ‘totalmente de acuerdo’ o ‘de acuerdo’ en que la experiencia de su empresa con la pandemia de Covid-19 conducirá a acuerdos de contratación y trabajo más flexibles en su negocios“, señaló la Asociación Nacional de Economía de la Empresa (NABE por su sigla en inglés) en su informe trimestral.

Más del 80 % de los encuestados indicaron que su empresa mantendrá al menos “cierto grado” de teletrabajo (home office) después de la crisis.

Lea también: Zoom a Eric Yuan: la historia del millonario y fundador de la plataforma de videollamadas

El sondeo, realizado del 2 al 14 de julio, se centró en el clima de negocios y da cuenta de los resultados del segundo trimestre y las perspectivas a corto plazo de la empresa o la industria consultadas.

“Los resultados de la encuesta NABE (…) muestran cambios continuos en el clima de negocios pero con mejoras marcadas en la mayoría de los indicadores en comparación con la encuesta realizada en abril”, resumió la presidenta de NABE, Constance Hunter.

Una de cada tres de las empresas sondeadas ha retomado sus actividades normales, pero otro tanto piensa que la normalidad no se mantendrá más allá de seis meses.

Las empresas del sector financiero, de seguros e inmobiliario son las que más han vuelto a tener una actividad normal (42 %), seguidas de las del sector de servicios (35 %).

Pero el 29 % de las consultadas cree que el retorno a la normalidad no superará los seis meses, frente al 16 % en abril.

La investigación se llevó a cabo durante el resurgimiento de la pandemia de Covid-19 en Estados Unidos.

Este contenido se publicó originalmente en DW.COM y puedes ver esa nota haciendo click en el logo:

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Capital Humano

El ejercicio, el salvavidas para su salud mental en tiempos de Covid-19

El Minsalud reportó que las líneas de atención territoriales mostraron un aumento del 30 % en las llamadas por depresión y ansiedad.

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Foto: Pexels

El aislamiento obligatorio ha sido una manera de mitigar el Covid-19, y si bien ha aplacado el número de contagios, a su vez ha desatado un incremento significativo de otros problemas, dentro de esos, la salud mental de los colombianos.

Lo más preocupante es que nadie habla de salud mental, tema que sigue siendo un tabú que avergüenza a muchos. Existe aún el estereotipo que todos los que solicitan ayuda psicológica son “locos”, por eso, las personas no saben detectar síntomas, patrones, y mucho menos saben a dónde acudir si necesitan asistencia.

Lea también: Así puede cuidar su salud mental durante la cuarentena

Cifras en cuarentena

  • La revista The Lancet reportó en una reciente publicación que la cuarentena ha incrementado los niveles de malestar emocional, síntomas de estrés post trauma, depresión y en general niveles superiores de estrés.
  • Los trastornos alimenticios han aumentado en un 37 % y la aparición de síntomas ansiosos han aumentado en un 56,2 % (Vindegaard et.al., 2020).
  • Según el Ministerio de Salud colombiano, las líneas territoriales de atención mostraron un aumento de llamadas en un 30 % durante el Covid-19, siendo depresión, ansiedad y violencia los motivos más frecuentes.
  • Solo hasta el 5 de mayo la línea de atención 192 del gobierno había atendido 1.635 intervenciones, 60 % de mujeres, de las cuales 46 % eran procedentes de Bogotá, Antioquia y Valle. 45 % por síntomas de ansiedad y estrés, seguidos de distintas formas de violencia en el hogar.

Sí, es preocupante. Pero, como siempre, mi invitación es ver la situación con una mirada positiva.  Un aliado clave para hacerle frente a los retos que trae consigo la cuarentena es el ejercicio. Está demostrado que hacer ejercicios físicos trae una cantidad de beneficios, de los cuales quiero resaltar la generación de neurotransmisores como la serotonina que nos da sensación de bienestar.

Además, la actividad física nos ayuda a liberar el estrés, a reducir la ansiedad y a cambiar nuestros pensamientos.

Silvy Araujo y una rutina para todos

Para hacer esta columna mucho más práctica y aplicable, solicité ayuda de una persona que se ha convertido en un referente del ejercicio y de los hábitos saludables para todos, Silvy Araujo. Esta creadora de contenido, inspira a una comunidad de más de 1 millón de seguidores de toda América Latina en redes sociales y ha dedicado sus días a enseñarnos que con botellas, maletines y cosas sencillas que tenemos a la mano, podemos ejercitarnos de la mejor manera.

Lea también: Asesorías legales, de nutrición y de salud mental, las más solicitadas en cuarentena

Silvy fundó un movimiento en redes que se llama #NoMeRindo, con el que le ha demostrado a miles de mujeres y hombres que el único impedimento para ejercitarse está en la mente. Que no se necesita de grandes espacios, ni experiencia previa, simplemente necesitamos de la disposición para hacerlo.

A continuación quiero compartir con ustedes una rutina de Silvy, enfocada en activar nuestro cerebro, ejercitar el cuerpo y de paso, ayudarnos a mantener una salud mental adecuada.Esta rutina tiene dos circuitos, cada uno con 4 ejercicios. Esos 4 ejercicios deben completarse uno tras otro sin descanso entre cada uno. Se puede descansar 1 minuto después de completar una ronda de los cuatro, y repetir cada ronda dos veces más para completar la ejecución de tres rondas de cada circuito.

Circuito #1

Jumping jacks  con sentadilla – 3 sets de 20 repeticiones

Lunges – 3 sets de 20 repeticiones

Lea también: El impacto de la salud mental en la productividad

3. Sentadillas con elevación de piernas – 3 sets de 20 repeticiones

4. Sentadillas suspendidas con brazos extendidos – 3 sets de 10 repeticiones

Circuito # 2

1. Sentadillas con brazos elevados – 3 sets de 15 repeticiones

Lea también: Si en 21 días se construye un hábito…. ¿Qué hábito has creado en cuarentena?

2. Burpees – 3 sets de 10 repeticiones

3. Plank y toque de hombros – 3 sets de 10 repeticiones

4. Mountain climbers + salto – 3 sets de 10 repeticiones

Lea también: Reinventando negocios a prueba del Covid-19

Esta rutina es un ejemplo de lo práctico que es hacer ejercicio en casa. Hay rutinas más sencillas y otras más complejas, nuestra experta hace entrenamientos a través de su cuenta en Instagram como @Silvyaraujo, todos los días. Así como Silvy comparte sus rutinas, el internet está lleno de alternativas y seguro que tú te identificas con alguna, y si aún no, es momento de intentarlo.

Lo importante es entender que la actividad física es un aliado clave, que está a nuestro alcance y que nos ayuda a mantener  balanceada nuestra salud mental, mucho más cuando se hace de manera constante. Podemos verlo como un reto y salir de nuestra zona de confort, pero también, como un tratamiento preventivo que nos permitirá mantenernos mentalmente balanceados, y finalmente se puede convertir en un salvavidas para nuestra salud mental.

Contacto
LinkedIn: Karen Carvajalino
Twitter: @LasCarvajalino

*La autora es cofundadora The Biz Nation, una plataforma de educación virtual enfocada en emprendimiento, tecnología y habilidades para los trabajos del futuro. 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Capital Humano

En EE.UU. mantendrán home office al menos en 80% de las empresas

El 80% de los encuestados mantendrá home office mientras que otros opinan la normalidad no se mantendrá más de seis meses.

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“Dos de cada tres encuestados están ‘totalmente de acuerdo’ o ‘de acuerdo’ en que la experiencia de su empresa con la pandemia de Covid-19 conducirá a acuerdos de contratación y trabajo más flexibles en su negocios“, señaló la Asociación Nacional de Economía de la Empresa (NABE por su sigla en inglés) en su informe trimestral.

Más del 80% de los encuestados indicaron que su empresa mantendrá al menos “cierto grado” de teletrabajo (home office) después de la crisis.

El sondeo, realizado del 2 al 14 de julio, se centró en el clima de negocios y da cuenta de los resultados del segundo trimestre y las perspectivas a corto plazo de la empresa o la industria consultadas.

Sigue la información sobre la economía y el mundo de los negocios en Forbes Colombia

“Los resultados de la encuesta NABE (…) muestran cambios continuos en el clima de negocios pero con mejoras marcadas en la mayoría de los indicadores en comparación con la encuesta realizada en abril”, resumió la presidenta de NABE, Constance Hunter.

Una de cada tres de las empresas sondeadas ha retomado sus actividades normales, pero otro tanto piensa que la normalidad no se mantendrá más allá de seis meses.

Las empresas del sector financiero, de seguros e inmobiliario son las que más han vuelto a tener una actividad normal (42%), seguidas de las del sector de servicios (35%).

Pero el 29% de las consultadas cree que el retorno a la normalidad no superará los seis meses, frente al 16% en abril.

La investigación se llevó a cabo durante el resurgimiento de la pandemia de Covid-19 en Estados Unidos.

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25 empresas

Claves para reestructurar y corregir el rumbo de una empresa en dificultades

Andrea Arnau y Felipe Santamaria, expertos en el mundo del emprendimiento, dan recomendaciones a los empresarios.

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En este panel del foro de Las 25 empresas resilientes, que se hizo con la alianza de Grupo Aval, se aborda el tema de cuáles son las claves para corregir el rumbo de una empresa que en estos momentos están en dificultes.

En el panel, integrado por Andrea Arnau, fundadora de CPT Investment, y de Felipe Santamaría, cofundador de Rockstart Latam, se detallan algunas estrategias de cómo los empresarios pueden analizar sus problemas y salir de ellos.

Vea acá más detalles del foro 25 empresas resilientes

Tanto Arnau como Santamaría son reconocidos en el ecosistema emprendedor, en el cual se vive constantemente experimentando y avanzando entre la incertidumbre de los negocios, por lo que sus recomendaciones hoy son de utilidad para cualquier empresa que prácticamente le tocó empezar de nuevo.

Las 25 empresas resilientes 2020 Archivos – Forbes Colombia

Santamaría, por ejemplo, en el momento de reestructurar hay que pensar en el talento humano, en pensar en innovar, en ser disruptivos y ser muy responsable con el gasto. Por su parte, Arnau habla sobre que las cabezas de las empresas deben, hoy más que nunca, ejercer un liderazgo positivo en su personal por pequeño que sea.

Vea acá el foro a la carta de las 25 empresas resilientes

Vea las recomendaciones de Arnau y Santamaría

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