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Startups: Lecciones aprendidas de una crisis para sortear el reto que trae el Covid-19

Estamos ante una situación que habría sido imposible de predecir en nuestros ejercicios financieros. El mejor consejo es recurrir a las lecciones de crisis anteriores.

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Mucho se ha escrito sobre el Covid-19. Estoy seguro que será el tema más googleado de 2020 y dudo que ningún evento en nuestras vidas colectivas tendrá tanto impacto como este.

La próxima semana les compartiré mis perspectivas detalladas para la economía, Latinoamérica y posibles escenarios futuros. Antes, quiero dirigirme específicamente a emprendedores y startups, para sobrellevar la situación tan compleja que estamos viviendo. 

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No soy ajeno a las crisis. He vivido más de una y es por eso que creo ser un buen recurso para ustedes en estos momentos. En todas perdí y fallé en algunas cosas y gané en otras. Pero lo más importante, fue todo lo que superé y aprendí. 

Hoy quiero justamente hablarles de esto último, las lecciones aprendidas y que sé, con conocimiento de causa, a más de uno les pueden servir. Y quién sabe, quizás ayude a varios a quedar bien parados después de todo esto, o por lo menos, no tan golpeados como seguramente se imaginan que van a quedar.

Antes de empezar, quiero pedirles dos cosas. La primera, tristemente, es muy sencilla para la mayoría. Se trata de ponerse en los zapatos del Daniel que era hace 3 años, cuando afrontaba la crisis que les voy a compartir.  Solo de esta forma, podrán recibir mis lecciones desde un lente más real. La segunda, que se sientan empoderados para ayudar a personas que, como algunos de ustedes, están paralizados por el miedo y a quienes yo, desafortunadamente, no puedo alcanzar con este artículo. 

Hace algunos años, de 2015 a 2017, me encontraba trabajando en Beepi, un startup en San Francisco que compraba y vendía autos usados en línea. Esta experiencia, para mí, fue sin duda, una de esas experiencias laborales que lo forman a uno como líder y persona. La dividiré en tres fases. 

La parte bonita: la de hipercrecimiento

El primer año y medio, pasamos de tener 20 empleados a tener 300 y llegamos a los 500 millones de dólares en valoración. Esta fase fue extraordinaria para mí. Trabajé en varias áreas y equipos, creamos departamentos completos de la nada, lideré alianzas clave y aprendí a trabajar con bancos gigantes. 

Pasé de ser un completo ignorante en tecnología, de no tener ni idea que era un sprint, a tener una pseudo maestría en tech y en escalar startups

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La parte fea: la de la caída y la muerte

Beepi falló por varios motivos, las opiniones varían dependiendo de a quién le pregunten. Por un lado, los unit economics (los ingresos y costos asociados a cada unidad) eran difíciles. Por otro, hubo un bajón en la disponibilidad de inversión que nos agarró con poco runway (inversión sin usar). Por último, hubo errores de ejecución y un par más que no vale la pena mencionar. 

A pesar de todo, no me queda duda que, de haber sobrevivido, hubiéramos sido gigantes. De hecho, nuestro competidor directo, Carvana, es hoy una empresa pública en la bolsa de Nueva York y, con todo y el desplome por el coronavirus, tiene una capitalización de 9 billones de dólares. Tristemente, el desenlace fue uno muy distinto y quiero aprovechar para terminar de contarles la historia. 

Nunca antes en mi vida había trabajado tan duro ni bajo una carga de estrés tan alta. Me levantaba a las 6 de la mañana con migraña y habiendo dormido poco, vomitaba, me bañaba y salía para el trabajo. Hacía mi reunión diaria con el equipo, los miraba a los ojos y los motivaba, después salía como loco a buscar oportunidades de alianza, de mejorar el costo por adquisición de cada cliente, de nuevas formas de conseguir usuarios, entre otras cosas, para tratar de que la compañía no quebrara. 

Trabajaba hasta tarde todos los días de la semana, y tan pronto regresaba a mi casa, mi esposa me veía, me preguntaba cómo estaba y enseguida me ponía a llorar. Vestía una cara permanente de tragedia. Dormía de cuatro a cinco horas máximo diarias, y repetía el mismo ciclo: dormir poco o casi nada, sentirme enfermo, irme a trabajar. Así estuve unos tres meses y cada día el panorama era más claro, y peor de perturbador. Si no levantábamos capital, íbamos a dejar de existir. 

Ante esa situación, el equipo entró en pánico. El cierre latente de Beepi no era lo único fuera de mi control. Los rumores de recortes de personal, las conversaciones alrededor de nuestra falta de capital hicieron que la moral del equipo se desplomara. 

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La parte importante: la de los aprendizajes

La baja moral de un equipo es como un virus y se propaga muy fácilmente en todos los niveles de una organización. Es por esto que es tan importante controlarla y mitigar los efectos que esto tiene sobre la productividad, el compromiso y la motivación. 

Pero esto seguramente ya lo saben. Lo que quizás no sepan (esto va para quienes están enfrentando su primera crisis), es que justamente en los momentos más oscuros es que aprendemos a ver las cosas con mayor claridad. Como cuando el ambiente se despeja después de un aguacero… así tal cual. 

Tengo muy claro que no es lo mismo aprender las cosas por cuenta propia que por medio de la experiencia de otros, pero estoy convencido que las lecciones que yo aprendí, les servirán para enfrentar esta crisis, por eso aquí van las lecciones que considero universales y que pueden ayudarlos a ustedes tanto como a mí.

Lecciones para superar la crisis:

1. Si tratas a las personas como adultas, se comportan como adultas

Esto lo aprendí de mi papá hace mucho tiempo pero lo confirmé con mi paso por Beepi. Siempre tenemos una alternativa, o tratamos a nuestros colaboradores como niños y revisamos con lupa cada tarea que realicen, o les damos las herramientas que necesitan y la confianza para que se sientan responsables y comprometidos a entregar el mejor trabajo posible. 

La primera, en mi experiencia, genera pataletas e inhibe la toma de decisiones ejecutivas y las buenas ideas. Porque si todo es cuestionado y la gente no se siente libre de hacer lo que deben hacer, se limitan a darle gusto a sus líderes en lugar de explorar opciones que pueden ayudar mucho a la operación de un negocio. 

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2. Debemos ser cortoplacistas, para que el miedo por la incertidumbre no nos paralice

Estamos en una crisis hoy y esto no va a cambiar mañana o pasado. De nada sirve pensar en lo que va a pasar en 6 meses o un año. Vivir el presente, solucionar lo que podamos hoy es clave para reducir el estrés. 

Hay algo muy cierto que seguramente han oído decir, pero quiero repetírselos. La mayoría de cosas por las que nos preocupamos, nunca suceden. Es más, para que lo sepan, hay investigaciones que han llegado a la conclusión que solo el 10 % de las cosas que creemos van a pasar, realmente pasan. 

Ahora, no se trata de dejar que las cosas solas se solucionen. Tampoco quiero decir que nada malo va a suceder, no. Pero sí quiero hacer énfasis en que es importante escoger las batallas que vamos a pelear y a ocuparnos más que preocuparnos. También es muy importante que dejemos ir las cosas que no están en nuestro control, no tomárnoslas personal y entender que son pasajeras. Esta pandemia, y las crisis en nuestro negocio, no durarán una vida entera. 

3. Cuando entendemos nuestro peor escenario, nos podemos enfocar en lo que podemos hacer para mejorarlo

Cuando damos por hecho que lo peor que puede pasar, pasará, cambiamos de mentalidad y cambiamos también la historia que nos contamos a nosotros mismos – nuestra narrativa. En ese momento, vemos con lucidez las cosas que estábamos dejando de hacer. Les doy un ejemplo:

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Cuando Beepi estaba al borde de la muerte, solo pensaba en que iba a perder mi trabajo y mi visa para quedarme en Estados Unidos. También perdería la de mi esposa. Supuse que nadie me contrataría y que probablemente, mi carrera se arruinaría. 

Me dije a mi mismo “ni modo” e hice mi duelo. Era lo que me tocaba vivir, pensé. Pero fue ante esa resignación que decidí mejorar la situación de mi equipo y ayudarlos a conseguir trabajo. 

Dejé de concentrarme en lo que perdería para poner toda mi atención en lo que aún estaba en mis manos y podía salir bien. Eso de ver el vaso lleno, aunque no es tarea fácil, sí funciona. De tanto hacerlo, aprendí a alinear mis expectativas con la realidad y no solo lo malo me dio menos duro, sino que encontré oportunidades para mí en el proceso.

4. La transparencia es mejor que decir la verdad mínima requerida

Una de las cosas que aprendí y que defiendo, es que no debemos subestimar a nuestros equipos. Así como muchos se comportan como adultos cuando los tratamos como tal, también aguantan malas noticias en tiempos difíciles. Me atrevería a decir que, incluso, agradecen cuando uno las comparte.

No hay que esconder lo que sucede, por incómodo que sea. No basta con solo recitar hechos del estilo “la economía no está bien”, “estamos enfrentando una recesión” o “nuestros ingresos se han contraído”. Ya eso lo saben. Lo valioso está en ir más allá de los hechos para que la gente actúe de acuerdo a nuestra nueva realidad y se pellizquen si hace falta para que el barco no se hunda.

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5. No solo está bien pedir ayuda, es importante hacerlo

Estamos en un momento donde el 99 % de las startups son muy frágiles. O porque aún no habían llegado a su punto de equilibrio, o porque están perdiendo clientes, o porque no levantaron suficiente capital para aguantar los meses que se nos vienen.

Cualquiera que sea el caso, quiero decirles algo. No se vale lamentarse ni victimizarse. Sé que una cosa es decirlo y una muy diferente hacerlo, pero nada de esto lo hubiéramos podido predecir en los 10 mil ejercicios financieros que hemos hecho para nuestros negocios. Absolutamente nada. La probabilidad era muy, muy baja. 

No por esto les voy a decir que esto es fácil. Eso no lo oirán de mí. Se vale estar estresados, deprimidos, angustiados, no querer pararse de la cama, no poder dormir bien e incluso sentirse enfermos. Lo que no puede pasar es que no busquen ayuda para sacudirse y que se queden en ese estado de forma permanente.  

Léanme bien. Nadie, puede solo. Esto no puede ser más cierto hoy. Pero si miran alrededor, estoy seguro que habrá alguien que pueda ayudarles. 

Contacto:
LinkedIn: Daniel Bilbao
Twitter: @ddbilbao
*El autor es fundador y CEO de la empresa Truora, que tiene como objetivo combatir el fraude en Latinoamérica. Trabajó en la banca de inversión en Wall Street, es consejero y miembro de juntas directivas de varias ‘startups’ y hace angel investing.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Cali, entre las mejores ciudades para emprender en 2021

Una parte importante de estos resultados positivos para la ciudad, se debe a la presencia de empresas con modelos de negocio innovadores, responsables social y ambientalmente, las cuales generan mayor desarrollo social y económico para la región.

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Foto: Alcaldía de Cali.

Por: Sergio Zúñiga Bohórquez*

Si bien la pandemia y el paro trajeron nuevos y desconocidos retos para los empresarios, el ecosistema de emprendimiento de Cali logró escalar 32 lugares y entrar en el top 300 del ranking de StartupBlink de las mejores ciudades para emprender en 2021, que clasifica 1.000 ciudades y 100 países en todo el mundo. A nivel global, subimos al puesto 298 y en Suramérica subimos del puesto 16 al 14. Además, Cali fue la única ciudad del país en escalar en el ranking en 2021 y actualmente ostenta el tercer lugar entre los ecosistemas más innovadores del país.

Una parte importante de estos resultados positivos para la ciudad, se debe a la presencia de empresas con modelos de negocio innovadores, responsables social y ambientalmente, las cuales generan mayor desarrollo social y económico para la región. Por ello, no nos podemos conformar con tener un número robusto de empresas, pues cada año se crean cerca de 300.000, sino que debemos trabajar en pro de fortalecer la base empresarial con la ayuda de una política productiva que se enfoque en identificar y acompañar emprendimientos de alto impacto.

En tiempos de crisis como los que estamos viviendo ahora, la estrategia es uno de los aspectos clave para que una empresa logre mantenerse competitiva y sostenible en el tiempo. Crear planes con horizontes a por lo menos 5 años les permite a las organizaciones tener mayor capacidad de maniobra para reaccionar a retos como a los que se enfrentan hoy.

Sin embargo, según un estudio de la Cámara de Comercio de Cali realizado a 127 empresas que participaron en el programa de escalamiento empresarial ValleImpacta entre 2015 y 2019, el 87% de los empresarios necesitan apoyo en planeación estratégica, el 65% definen sus metas con horizontes a corto plazo (menor a 1 año), el 54% no tienen experiencia en emprendimiento y el 92% se sienten solos al momento de tomar decisiones financieras.

Esto se une al hallazgo del CONPES 4011 de Emprendimiento sobre la dificultad de separar las iniciativas dirigidas a emprendimientos de alto impacto de las iniciativas diseñadas para los emprendimientos de subsistencia. En otras palabras, actualmente son pocos los incentivos y estrategias para el acompañamiento de empresas de alto impacto.  

De allí la urgencia de crear programas de acompañamiento que guíen a los emprendedores y empresarios extraordinarios en su camino de realizar escogencias y renuncias estratégicas, para que obtengan resultados superiores y generen valor para sus clientes. Uno de estos programas es ValleImpacta* que, liderado por la Cámara de Comercio de Cali y la Fundación Bolívar Davivienda, ha logrado impactar a 132 empresas que cuentan con un promedio de 50 empleos, 5.451 millones de pesos en ventas y 406 millones de pesos en utilidades a 2020.

Sabemos que mejorar en los escalafones internacionales de ecosistemas como StartupBlink requiere no solo tener más emprendimientos, sino que estos sean mejores y puedan escalar, lo que reafirma la importancia de identificar oportunidades de mejora en las empresas que hacen parte del ecosistema.  

*El autor es director de Emprendimiento e Innovación de la Cámara de Comercio de Cali.

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Una medalla de oro para la salud mental

La gimnasta Simon Biles fue noticia por abandonar los Juegos Olímpicos de Tokio para cuidar de su salud mental. La presión y la exposición pública fueron algunas de sus razones.

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Simone Biles
Foto: EFE

El tema de salud mental ha empezado a brillar recientemente  a partir de los acontecimientos en los juegos olímpicos de Tokio con la  gimnasta americana Simone Biles. La joven atleta de 24 años, cuatro veces medallista olímpica y estrella del equipo de gimnasia de Estados Unidos, desistió de la competencia porque decidió priorizar su salud mental y bienestar. 

Los ojos de patrocinadores, fans, seguidores y otros equipos estaban puestos en ella, la presión a la que esta joven deportista estaba sometida fue tan grande que terminó afectando su salud mental gravemente. Vale la pena resaltar que esta no es la primera vez que algo como esto ocurre en el mundo del deporte de alto rendimiento. En mayo de este año, Naomi Osaka, campeona de tenis decidió desistir del Open Francés en aras de preservar su salud mental ya que se sintió tan altamente presionada por la opinion pública que empezó a experimentar episodios de ansiedad. 

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Esto no es todo, tras finalizar los olímpicos del 2012 Michael Phelps empezó a vivir episodios de depresión, acompañados de pensamientos suicidas. Después de los Olímpicos del 2016 Raven Saunders, lanzadora de bala, fue hospitalizada por una crisis de salud mental. Aquí podría seguir listando muchos casos más  de atletas que han tenido serios episodios que demuestran una salud mental afectada. 

Aprovechando que el contexto le ha dado visibilidad al tema, aterricemos en el sector corporativo y de emprendimiento y analisemos el panorama:

  • De los 22 millones de trabajadores que tiene Colombia, entre el 20 y el 33 % reporta estrés laboral. 
  • 68,1 % de los trabajadores encuestados en un estudio realizado en Bogotá por Suramericana demostró presenta algún nivel de depresión según la escala PHQ. 
  • El mismo estudio desarrollado en la capital de Colombia evidenció que el 70,3 % de las mujeres y el 63,4 % de los hombres evidenciaron depresión y que el 53,4 % reportó diferentes niveles de ansiedad con la escala GAD 7. 
  • Según un estudio de Mayo del 2020 de Profamilia, 52 % de los participantes se sintió tan triste que nada podía calmarlo y 52 % se ha sentido desesperanzado. 
  • El estudio de salud mental realizado por Endeavor México afirma que los empresarios tenemos 50 % más de probabilidades de sufrir afecciones de salud mental como ansiedad, insomnio, fatiga y depresión. 

La mayor reflexión que quiero hacer al mostrar estas estadísticas es que los problemas de salud mental son mucho más comunes de lo que nos imaginamos, estos están presentes en todas las edades, hombres y mujeres, en todas las ocupaciones y a través de todos las regiones. El Covid fue indiscutiblemente un agravante que creó un encierro perfecto para incubar aún más estas situaciones en casa. 

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El yeso en el brazo vs. la salud mental 

Cuando una persona se fractura un brazo y lo enyesan, lo primero que hace es ir con un marcador a que sus amigos firmen su yeso, con orgullo y de manera abierta. Sin embargo, cuando una persona experimenta síntomas de depresión, ansiedad, estrés, pensamientos suicidas entre otros, lo primero que hace es callar con vergüenza para que nadie se de cuenta y resulta que esa represión de los sentimientos son lo más perjudicial que puede haber para aliviar cualquier situación relacionada a la salud mental.  

Hora de terminar con los tabúes sobre la salud mental

Es hora de que empecemos a hablar más de salud mental, estamos demorados en concientizar y concientizarnos de la importancia de nuestro bienestar y de lo normal y fácil que es estar afectado por el estrés, depresión, angustia , fatiga, insomnio o pensamientos suicidas. Es importante hablar del tema, entre los más niños, los jovenes, profesionales y sobre todo emprendedores. 

  • Sentirse deprimido no está mal, no buscar ayuda si. 
  • Sentir ansiedad no está mal, no buscar maneras de cómo controlarla si.
  • Sentirse estresado no está mal, no entrenar su mente y fortalecer su inteligencia emocional si.

Sentir cualquier tipo de afección a nuestra salud mental es más normal de lo que creemos y por eso hablar de estos temas y conocer cómo afrontarlos, también debe convertirse en algo cada día más común.  Está bien ser vulnerables y abrazar con amor y conciencia  las situaciones que vivimos, sobre todo porque no hacerlo puede ser ,literalmente hablando, de vida o muerte. 

Como emprendedora y psicóloga le agradezco a Simone por su acto de valentía, definitivamente abona terreno a la visibilización de este tema tan delicado e importante. 

Contacto
LinkedIn: Karen Carvajalino
Twitter: @LasCarvajalino

*La autora es cofundadora The Biz Nation, una plataforma de educación virtual enfocada en emprendimiento, tecnología y habilidades para los trabajos del futuro. 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Gestión humana en el Covid: aplausos para las empresas colombianas

Las empresas colombianas no se rajaron en gestión humana durante la pandemia. Los empleados dicen estar más satisfechos, orgullosos por su marca y con mayor sentido de pertenencia.

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Recursos humanos
Foto: Pexels

Las empresas colombianas se han lucido en la gestión de su gente en este periodo de grave crisis: el sentido de pertenencia, el orgullo por la marca y la satisfacción general en el trabajo, marcan niveles muy altos en este periodo en el que – ¡así lo esperamos! – iniciamos la aproximación hacia la post pandemia.

Una investigación recién terminada, que está por ser publicada por Lukkap Colombia, registró las sensaciones de 3.205 trabajadores de 17 empresas, que voluntariamente pidieron ser evaluadas.

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La primera conclusión es, seguramente, contraria a la creencia de la mayoría:  los hechos positivos en la relación de los empleados con las empresas son muchos, y muy bien calificados, como veremos.  Y las empresas han logrado que el trabajo remoto, forzoso para tantos, no afecte ese vínculo emocional de la gente con su empresa.

Aunque al lector le pueda parecer difícil aceptar que abunden las calificaciones de 9 o más, sobre 10, en estas apreciaciones, lo cierto es que los trabajadores colombianos establecen relaciones muy personales, emocionales y profundas con las empresas donde trabajan, y asumen sus causas y problemas como propios.  Y además, como lo demuestra esta investigación, con seguridad las empresas colombianas están haciendo muy bien una buena parte de sus tareas, en especial en el manejo de la crisis.

Esta medición se hizo sobre la experiencia de los empleados en los “momentos de verdad” de su relación con la empresa, que son aquellos altamente determinantes de la percepción que se forma el empleado de ella, como: las reuniones formales con el jefe, la gestión de los cambios organizacionales, los cambios de rol del empleado, los sentimientos de progreso o de estancamiento, el manejo del despido de otros trabajadores, y otros más.

Afirmaciones como “recibo directrices e instrucciones claras”, o “mi jefe es accesible y puedo contactar con él cuando lo necesito”, o “siento que formo parte de un equipo de trabajo que genera ilusión”, y así con 52 afirmaciones como estas, fueron calificadas con un categórico SÍ en el 84 % de los casos, en promedio. 

Otra buena noticia es que el trabajo remoto, en donde ha sido impuesto, no ha afectado la alta satisfacción de los trabajadores.  Aplauso especial merecen las empresas por el manejo de la gente en la crisis del Covid.  Preguntas como “¿tu jefe se ha preocupado por saber cómo estabas?”, o “¿La compañía te ha ido informando de cómo ha afectado la covid-19 al negocio y a los resultados?”, o “¿Qué tan satisfecho estás con la gestión que ha tenido tu empresa en toda esta etapa del coronavirus?” recibieron calificación positiva del 85 % de los empleados.

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Una vez más, en este estudio se demuestra que los jefes son ampliamente determinantes de estos altos niveles de satisfacción, y la mayoría parece estar haciendo su tarea bien. Los puntajes del 82 % de satisfacción promedio, de quienes han tenido en el último año un jefe, sin preguntarles si ha sido bueno o no, distan mucho del 61,4 % de quienes informan no haber tenido jefe en ese periodo.

Y, finalmente, un asunto de la mayor importancia: bien es sabido que todo trabajador pasa por épocas en que los retos superan a sus habilidades (por ejemplo, cuando está nuevo en un rol), o en que los retos se corresponden bien con las habilidades (el “estado de flujo” de Csikszentmihalyi), o en que los retos son inferiores a las habilidades del trabajador (el “estado de aburrimiento”).  

Los empleados que más bajo califican la relación con sus empresas, en prácticamente todos los “momentos” medidos, son aquellos que sienten que su trabajo les representa “poco reto y cierta rutina”, los “aburridos”, en comparación con quienes sienten “alto reto y crecimiento” o “dominio y disfrute” de su trabajo. La calificación de los primeros es de 68,1 % mientras que la de los otros grupos es 90,2 % y 88,8 % respectivamente.

La importancia de sentir que los retos presionan las habilidades y que se está aprendiendo es trascendental para la percepción sobre todos los aspectos importantes en la relación con la empresa. Para la reputación de la empresa, es crucial afinar el lente para encontrar nuevas oportunidades de aprendizaje y reto, para este importante 25 % de trabajadores en estado de aburrimiento.

Otro importante punto para el índice de Satisfacción de los empleados es en la Gestión de Cambios, en el cual las empresas deben seguir mejorando. Las empresas han experimentado recientemente, o van a experimentar prontamente, cambios que tendrán un impacto alto en los empleados, y el índice de satisfacción de los empleados puede descender al 69 % en esta variable.

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Increíblemente, esta baja calificación es dada ¡por quienes tienen trabajo totalmente presencial! Parecen ser más duras las experiencias de cambio de quienes van todos los días a su empresa, que las de quienes tienen trabajo remoto o híbrido que, de alguna manera, se sienten mejor “resguardados” en las épocas angustiosas de cambio.

En resumen, en las empresas colombianas ha habido muy buena gerencia del talento en la crisis del Covid, sostenimiento de la satisfacción de los trabajadores y el orgullo por la empresa, y buena habilidad de los líderes para gerenciar a sus equipos.  Ojo con la gestión de los cambios organizacionales y con las personas con sentimientos de estancamiento, pero estas áreas de mejora no opacan el merecimiento del aplauso a las empresas colombianas por su gestión en la crisis del Covid.

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LinkedIn:Camilo Vásquez*
*El autor es consultor en desarrollo de carrera, con más de 25 años de experiencia. Es gerente de  Vásquez Kennedy, empresa que ha apoyado el desarrollo profesional de más de 10.000 gerentes y profesionales; coach de desarrollo de carrera, especialista en Comunicación Organizacional y Psicólogo. 

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No necesitamos empresarios buenos

El mundo vive una ‘oleada de moralismo’, en donde se critica la acción política y también la empresarial. ¿Por qué no debe hablarse de empresarios “buenos” o “malos?

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Las sociedades, cada tanto, viven oleadas de moralismo. Me refiero a periodos en los que surge una obsesión colectiva por juzgar moralmente todos los ámbitos de la vida de las personas. En la actualidad, el mundo occidental vive una de estas oleadas. La expansión internacional de la corrección política, a la que incluso en Latinoamérica ya hemos tenido que acostumbrarnos, es parte de este proceso.

Las consecuencias de la actual oleada son muchas y la discusión al respecto es amplia. No obstante, existe un espacio al que el moralismo ha llegado y sobre cuyas consecuencias se habla muy poco. Les hablo del moralismo en la actividad empresarial.

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Tradicionalmente, de las empresas se esperaba que buscaran generar el máximo valor posible a sus accionistas, cumpliendo, por supuesto, con todos los requisitos definidos en la Ley. Eso no basta ahora. Ya no es suficiente que una empresa genere empleos con todas las garantías legales, que pague a tiempo a sus proveedores, que ofrezca productos de calidad a precios competitivos, que no evada impuestos, y que respete todas las medidas de protección al consumidor y al medio ambiente. Hoy, la opinión pública espera que las empresas sean “buenas”.

Se espera que las empresas ofrezcan remuneraciones extraordinarias a sus empleados y proveedores, que se sumen a cuanto movimiento social esté de moda, y que tengan un CEO que monte en bicicleta y use lenguaje incluyente.

Yo pienso que este nuevo ideal de empresa “buena” es inapropiado. Permítanme explicar por qué.

Primero que todo, la búsqueda de empresas “buenas” alimenta la ilusión de que es posible mantener los estándares de vida modernos, evitando todo tipo de impacto negativo de hacerlo. Y aunque sería hermoso que esto fuera posible, realmente no lo es. Toda actividad productiva tiene impactos ambientales, sociales, culturales, y económicos; y dada la producción necesaria para satisfacer los niveles de consumo actuales, las magnitudes de aquellos impactos son realmente altos. 

Si nos limitamos a pensar en los impactos ambientales, por ejemplo, deberíamos tener claro que producir implica tomar recursos de la naturaleza y transformarlos. Esto, inevitablemente, afecta el curso de los ecosistemas de donde aquellos recursos son extraídos y el de los ecosistemas donde los residuos del consumo son depositados. Es decir, la esencia material misma del mundo en el que vivimos hace que los impactos negativos de la producción sean inevitables.

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Es más, sabemos que estos impactos son tales que, con la tecnología disponible en la actualidad, necesitaríamos de varios planetas Tierra para permitir que toda la población del mundo disfrutara de los estándares de vida promedio de un país desarrollado.

Por supuesto que estos impactos se pueden atenuar y pueden ser justificables si los beneficios generados por ellos son mayores. El punto es que los dilemas morales de la producción no son independientes del consumo. Entonces, es una completa hipocresía que las clases medias y altas juzguen al aparato productivo por no ser suficientemente “bueno”, mientras ellas disfrutan de todas las comodidades que éste les permite.

De otro lado, pedirles a las empresas que sean “buenas” ha dado pie al surgimiento de una narrativa de “empresario-héroe” que ha menoscabado la regulación estatal. En la narrativa del “empresario-héroe”, lo que las empresas dicen hacer no es buscar mayores beneficios, sino tratar de hacer al mundo un lugar mejor.

Basta con ver lo que oficialmente declaran como su misión algunas de las corporaciones más grandes del mundo: Facebook, “Darle poder a las personas para compartir y hacer un mundo más abierto y conectado”; Airbnb, “Crear un mundo donde tú puedes pertenecer en cualquier lugar”; Microsoft, “Empoderar a cada persona y cada organización del planeta para lograr más”. Este lenguaje corporativo de reinado de belleza es acompañado por la imagen de líderes empresariales amigables de camiseta y tenis viejos.

Bajo esa narrativa, la intervención del Estado no solo es innecesaria, sino perjudicial. ¿Por qué habría de querer regularse a los héroes de la historia?

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Esto contrasta con la narrativa clásica del empresario egoísta, el viejo desagradable de traje y corbata concentrado en maximizar sus beneficios. Esta narrativa clásica, aunque generaba menos simpatía en la opinión pública, tenía una ventaja clara y era la de hacer evidente la necesidad de un Estado que supervisara y regulara al empresario.

Por último, promover las empresas “buenas” genera unas ineficiencias enormes, ya que desvía recursos de cosas importantes a tonterías cosméticas. El mundo no necesita millones de dólares en publicidad y relaciones públicas gastados por petroleras, para convencernos de que no contaminan, o por empresas tecnológicas, para mostrarnos que no generan productos adictivos. La sociedad estaría bastante mejor reconociendo abiertamente los impactos negativos de esas actividades y usando aquellos recursos en mitigar dichos impactos.

De forma similar, buena parte de los recursos físicos, humanos, y financieros que deberían dirigirse a los proyectos productivos más rentables, son sistemáticamente absorbidos por proyectos que, aunque bien intencionados, no son viables como empresas. La sociedad ganaría más promoviendo proyectos realmente rentables y canalizando sus excedentes a iniciativas sin ánimo de lucro que sí estén convenientemente diseñadas para lograr objetivos de bienestar más general.

Nada de esto implica que las empresas deban estar libres de exigencias morales. Sin embargo, esto sí muestra que promover una cultura en la que la opinión pública juzga a las organizaciones a la luz de una moral para la cual no están diseñadas, no hace más que dificultar su funcionalidad original y promover el enmascaramiento de muchas de sus actividades. Que las empresas puedan hacer muchas cosas, no quiere decir que deban hacerlo. Las empresas tienen como función primordial generar bienestar mercantil. Ese es un objetivo valioso y, como tal, debemos defenderlo.

Claro que el bienestar mercantil no abarca todo lo que quisiéramos como sociedad. También es cierto que el bienestar mercantil puede deteriorar nuestras vidas en otras dimensiones. Pero la solución a esto es fortalecer las instituciones que complementan y regulan a la actividad empresarial. Y la búsqueda de la empresa “buena” lo que genera es lo opuesto, el deterioro de estas instituciones.

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Entonces, en vez prestarle atención a la cosmética, deberíamos concentrarnos en la esencia de los costos que vienen de la actividad económica y en las responsabilidades sistémicas detrás de ellos.

No habrá soluciones mágicas, después de todo, aquellos costos nunca desaparecerán del todo. Sin embargo, lo que sí es claro es que el capitalismo no será un sistema más digno a partir de consumidores que quieren cada vez más y que creen que todo será solucionado por una nueva generación de empresarios heroicos que derrocarán a los viejos empresarios villanos.

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LinkedIn: Javier Mejía Cubillos
*El autor es Asociado postdoctoral en la división de Ciencias Sociales de la Universidad de Nueva York- Abu Dhabi. Ph.D. en Economía de la Universidad de Los Andes. Investigador de la Universidad de Burdeos e investigador visitante en la Universidad de Stanford.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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El trabajo remoto no genera burn out, los malos hábitos sí

Para una nueva modalidad de trabajo deben existir nuevas herramientas y hábitos. Este es el primer paso para no caer en el estrés o burn out a causa del trabajo remoto.

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Burn out

Aunque para muchos el trabajo remoto se ha convertido en una fuente de estrés y sobre carga laboral, no se puede negar que esta modalidad de trabajo logra que seamos más productivos y eficientes.

Mucho se ha hablado que esta nueva modalidad de trabajo está acabando con la salud mental de las personas. Pero la única razón por la que esto está pasando es porque las empresas están abordando el tema con las mismas herramientas y los mismo hábitos que utilizaban para trabajar presencialmente, y ahí es donde está el error.

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Tradicionalmente se pensaba, y me incluyo en esto, que, estar en una oficina todo el día era sinónimo de que las personas estaban teniendo mejores resultados y haciendo un mejor uso de su tiempo. Yo era de los que creían que tener a todo el equipo en un mismo lugar, 8 horas al día, me iba a asegurar que las cosas pasaran más rápido.

En Fitpal intenté hace cuatro años implementar un sistema de trabajo en casa, pero falló rápidamente. Hoy, que llevo trabajando más de 1 año, construyendo Ontop de una manera 100 % remota, me doy cuenta que en esa época no funcionó, porque no sabía cómo manejar ese sistema de trabajo que es tan diferente. No había implementado un sistema de comunicación integrado en la compañía como Slack. ¿Para qué? Si todo el mundo estaba encerrado en la misma oficina. Si necesitaba a Juan Pablo, bastaba con ir a su puesto y hablarle. No se tenía un protocolo de reuniones y video llamadas. Las reuniones eran un poco más improvisadas y esto hacia que no honráramos nuestro tiempo tanto como ahora lo hacemos en Ontop.

Voy a proponer una serie de ideas que podrán causar algo de controversia. Las oficinas no necesariamente están diseñadas para tener mayor productividad. Una oficina tradicional está llena de distracciones que interrumpen nuestros flujos de trabajo y periodos de concentración. Compañeros de trabajo charlatanes o jefes que vienen a nuestro puesto a preguntarnos por cosas, son algunos de los factores que sacan a las personas de su estado de flow y hacen que sea más difícil volver a estados de concentración profundos. 

En el trabajo remoto, tenemos la oportunidad de organizar nuestro tiempo y espacio para tener estos momentos de trabajo dedicado sin interrupciones. Sí, podemos tener bombardeos de mensajes por Slack, pero podemos decidir encender la funcionalidad de “no molestar” y responderlos tan pronto acabemos nuestro periodo de concentración.

Aunque una de las cosas que más me hace falta del trabajo presencial son los almuerzos y los descansos, y por supuesto son muy importantes en la construcción de cultura de una compañía, no es un secreto que en las compañías muchas veces se abusa de estos espacios.

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Esto no quiere decir que un trabajador remoto no pueda hablar con sus compañeros, tener un almuerzo tranquilo u organizar coffee breaks. De hecho, en Ontop estamos fomentando estos espacios porque entendemos la importancia de hacerlo. La clave es organizarlos bien, establecer su periodicidad, para asegurarnos que ese tiempo se respete y podamos seguir con nuestras tareas diarias sin problema. Los trabajadores remotos optimizamos nuestro tiempo de tal manera que combatimos la ineficiencia.

Las claves

Lo que antes era un beneficio ahora se ha vuelto una necesidad. Debido al Covid-19 el trabajo ha tenido que evolucionar. Muchas empresas han tenido que volverse completamente remotas por la pandemia. La clave de la productividad no es volvernos máquinas que no paran, por el contrario, es enseñarles a los equipos la disciplina de tener rutinas que involucren espacios dedicados de trabajo sin interrupciones, y espacios de esparcimiento y descanso.

Estos espacios de descanso, que recargan la energía, se pueden aprovechar de una manera increíble, sacándole más provecho del que podríamos sacarles a los coffee breaks o almuerzos en una oficina tradicional. Por ejemplo, un espacio de descanso podría involucrar pasar tiempo con nuestra familia, que está comprobado eleva nuestros niveles de serotonina y por ende nos da más felicidad. O por qué no parar y ver esa serie de Netflix que tanto nos gusta desde nuestra cama.

En Ontop, muchas personas de nuestro equipo hacen ejercicio en estos espacios. Hacer ejercicio a las 11 am en el mundo prepandemia, en las oficinas tradicionales, es un lujo que solo algunos se podrían dar. Tal vez las personas en Google y creo que ni esos podrían alcanzar el nivel de calidad y desconexión que uno logra estando remoto.

Una de las grandes ventajas del trabajo remoto es el ahorro de tiempo y energía que logran las personas al no tener que transportarse a una oficina. Estudios afirman que en promedio las personas gastan dos horas al día transportándose de sus casas al trabajo. ¡Dos horas! Trancones, buses, filas, los carros pitando y el movimiento de una ciudad que empieza sus labores, hacen que lleguemos drenadas al nuestro espacio de trabajo habiéndonos quitado la energía que necesitábamos por la mañana para sacar adelante nuestras cosas.

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Y ni hablar de llegar a la casa por la noche, después de 8 horas trabajando. Llegamos totalmente apagados y resulta retador conectarnos con nuestra familia y compartir con ellos en un buen estado de ánimo. Trabajando de manera remota, nos transportamos de nuestro cuarto a nuestro estudio y conservamos toda la energía para implementarlo en esas primeras horas de la mañana que son tan importantes.  Al tener más energía, podemos estar de un humor más agradable, reducir nuestros niveles de estrés y cortisol y por ende ser más creativos y eficientes resolviendo problemas.

Algunos dirán que estoy obviando el tema de salud mental, que por cierto he tocado en otros artículos. He descubierto en este tiempo, que, si las empresas le enseñan a las personas los buenos hábitos para ser exitosos trabajando remotamente, ninguno de los males que hoy en día tenemos a causa del trabajo remoto serán prevalentes en sus equipos: aislamiento, burn out, estrés, sobre carga.

El trabajo remoto no incrementa el burn out de la gente. Lo que lo incrementa es la falta de buenos hábitos y prácticas. Los departamentos de Recursos Humanos tienen que invertir fuertemente en los siguientes años para enseñarle las personas a trabajar mejor. Esta tendencia no va a parar, y necesitamos hablar más de esto. En Ontop estamos listos para ayudarles en lo que necesiten en cuanto a trabajo remoto. El mundo cambió, y la real pregunta es si ustedes van a cambiar con el mundo o se van a seguir resistiendo.

Contacto:
LinkedIn: Julián Torres*
Twitter: @juliantorresgo
*El autor es administrador de empresas de la Universidad de los Andes. Es cofundador de Fitpal y Ontop, una plataforma que le permite a las empresas contratar globalmente de forma legal y rápida.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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