Construir futuros y considerar escenarios

Comenzamos a escuchar con mas frecuencia el alcance innegablemente global del Covid-19, sus profundos impactos sociales, económicos, políticos, y empresariales. Comenzamos a escuchar que estamos en el advenimiento de un nuevo orden mundial. 

Tanto la visualización del anunciado nuevo orden mundial, como los futuros alternativos, están matizados en profundas incertidumbres, y por esta razón invocar “el futuro” nos plantea desplegar el pensamiento por escenarios.

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Pierre Wack en 1985, y Angela Wilkinson y Ronald Kupers en 2013 documentaron en Harvard Business Review que la incorporación de la planeación por escenarios comienza en los años sesenta con la multinacional Shell, cuando Jimmy Davidson, Ted Newland y Henl Alhema fueron retados a ocuparse de estudiar el entorno global de los negocios en el largo plazo, de manera que la empresa pudiera tener algunas indicaciones sobre el futuro incierto.

A esta operación se le llamó “Futuros”, y la idea era producir un estudio que reportara sobre lo que iba a pasar en el año 2000. Hoy Shell  mantiene esta metodología y en el año 2011 publicó los escenarios al 2050 en materia energética, y en 2017 los escenarios al 2100 en suministro global de petróleo y gas. 

Wilkinson y Kupers explican que con “la planificación de escenarios al estilo Shell nunca se ha tratado realmente de predecir el futuro. Su valor radica en cómo los escenarios están integrados y proporcionan vínculos vitales entre los procesos organizacionales, como la elaboración de estrategias, la innovación, la gestión de riesgos, los asuntos públicos y el desarrollo de liderazgo.

Ha ayudado a romper el hábito, arraigado en la mayoría de la planificación corporativa, de asumir que el futuro se parecerá mucho al presente. Como historias no amenazantes, los escenarios permiten a los ejecutivos de Shell abrir sus mentes a desarrollos previamente inconcebibles o imperceptibles”.

El Covid-19 representa, sin duda alguna, un punto de inflexión quizás para la mayoría de las personas, las empresas, los sectores, y los países. Explica Rita McGrath, profesora de estrategia de Columbia Business School, en su libro “Seeing around corners”, que las empresas pueden “ver” los puntos de inflexión antes que estos pasen, y que tener la capacidad de entenderlos y anticipar estos cambios en el mercado podría ser aprovechado para darle a las empresas una ventaja estratégica. 

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También explica la profesora McGrath que hoy pensar en escenarios es crucial, ya que los escenarios nos permiten revisar la estrategia y poner a prueba cuan robusta era. Entre los escenarios que propone la profesora McGrath para la recuperación económica están: capitalismo de los accionistas versus el capitalismo de los grupos de interés. 

Es por eso que en estos momentos tenemos pocas alternativas diferentes a la reimaginación, la experimentación, así como permitirnos repensar el capitalismo y el concepto de prosperidad compartida.

Al considerar planeación por escenarios debemos tener claridad en que hay diferencias colosales entre preferencias y predicciones. Es decir, un escenario “no es lo que quieres que suceda, es lo que probablemente suceda”, aclara la profesora McGrath.

Sin embargo, la imaginación tiene un papel decisivo en la planeación por escenarios. Por tal razón, dice la investigadora, al hacer planeación por escenarios los líderes deben asegurarse de usar la imaginación de todos en la organización. Nos recuerda que un líder es “quien descubre los genios que están presentes en las organizaciones”, y es por eso que la pluralidad y la diversidad, personas que están expuestas a diferentes contextos, historias y puntos de vista permiten ampliar las posibilidades a considerar en los escenarios.

La desigualdad y la exclusión al interior de las organizaciones aumentan la incertidumbre. Además, “las personas recordarán cómo las trató la organización durante la crisis, y no olvidarán cuáles empleadores se comportaron bien, y cuáles no”, nos recuerda la profesora McGrath.

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La intensa incertidumbre actual nos convoca a considerar escenarios para desplegar futuros alternativos. Demostrar capacidad de canalizar el pensamiento complejo y crítico, la imaginación, la gestión de riesgos y concebir posibles escenarios permiten a las organizaciones y a las personas conectarse con su poder creativo para enfrentarse de manera estratégica incluso a los peores y mas complejos escenarios.

Como dijo el nobel de literatura portugués José Saramago: “Los únicos interesados en cambiar el mundo son los pesimistas, porque los optimistas están encantados con lo que hay”.

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LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.