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Gestión responsable de las empresas del siglo XXI

¿Qué supone gestionar responsablemente una compañía, sobre todo en tiempos de crisis como los que vivimos en la actualidad?

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Los complejos retos sociales, económicos y ambientales que enfrentamos actualmente, traen consigo implicaciones para las empresas, y grandes dilemas para los líderes empresariales que deben asumir el desafío de tomar decisiones trascendentales para la organización y sus grupos de interés.  

Existen numerosas avenidas y ángulos para definir lo que constituye una gestión responsable, y más aún, para determinar cuál es la responsabilidad social de las empresas en la agitada, incierta y cambiante tercera década del siglo XXI (que apenas comienza).

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En la conversación titulada “¿Cómo pueden los líderes empresariales navegar el presente guiándose por un propósito superior?”, con Juana Francisca Llano Cadavid, Presidente de Suramericana, y David Escobar Arango, Director de Comfama, David reflexiona que ninguno de los líderes empresariales y de organizaciones públicas o privadas se imaginaba que iban a enfrentarse a una situación como la que estamos experimentando ahora.

Sin embargo, afirma que “es en estas situaciones difíciles cuando las organizaciones demuestran de qué están hechas”, cuando sus líderes se están poniendo a prueba, y la sociedad está observando cómo van a responder las empresas. “Ahora vamos a probar, si los discursos de capitalismo consciente, sostenibilidad y respeto por la dignidad humana aguantan un momento difícil económico”.

En el recientemente publicado Manual de Investigación de Gestión Responsable, editado por los investigadores Oliver Laash, Roy Suddaby, Edward Freeman y Dima Jamali, se reúnen posturas de académicos con los puntos de vista más icónicos en gestión responsable, que se han contrastado con la controvertida posición del Premio Nobel de Economía Milton Friedman publicado en un artículo en el The New York Times en 1970, el cual presenta argumentos del porqué la responsabilidad de los negocios es aumentar las ganancias para los accionistas.

“Liderar las empresas hoy requiere de una brújula moral, un propósito superior y una estrategia que ‘definan el por qué y el para qué'”.

Archie B. Carroll, Profesor Emérito de Gestión de la Universidad de Georgia y uno de los pioneros en el campo de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) desde finales de los setenta, describe como ha habido un salto de lo requerido, esperado y deseado de las empresas por la sociedad en materia económica, legal, ética, y filantrópica, a lo que es hoy una gestión responsable, la cual aborda las estrategias, tácticas o acciones específicas que los gerentes deben seguir para abordar la responsabilidad, las obligaciones y los deberes de la empresa ante la sociedad y los grupos de interés.

Para Carroll, la gestión responsable a nivel macro incluye el gobierno corporativo, y los aspectos relacionados con los grupos de interés como son la RSE, la sostenibilidad y la ética empresarial, así como otros conceptos relacionados, como la ciudadanía corporativa, la creación de valor compartido y el propósito.

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Por su parte, Nancy J. Adler, Profesora Emérita de Comportamiento organizacional de McGill en Canadá, experta en el campo del liderazgo responsable, explica que la gestión responsable implica que las empresas deben preguntarse en qué deben enfocarse estratégicamente, “ya que si una empresa deja de operar, no puede ser responsable, o irresponsable”.

Por esto, para gestionar responsablemente, cada persona debe preguntarse individualmente cuál es el impacto de su empresa, y cuál es el impacto de su propio trabajo. Es decir, hay que saber qué valores tienes y alinearse a lo que haces. 

Para Henry Mintzberg, Profesor de Gestión en McGill, y autor de la obra “Re-equilibrando las sociedades”, la gestión responsable es una manera de reequilibrar la sociedad mediante un proceso de gestión que no tenga un énfasis exclusivamente centrado en las actividades comerciales, o responda únicamente a las dinámicas del mercado. Mintzberg, analiza que ser un gerente responsable es ser básicamente un ciudadano decente, adicionalmente a ser un gerente. 

François Cooren, Director del departamento académico de comunicaciones de la Universidad de Montreal, y experto en comunicación responsable, define que la responsabilidad es la habilidad y la capacidad para responder. En otras palabras, un gerente responsable es alguien que no duda en responder lo que dicta la situación, y asume que tiene agencia para marcar la diferencia.

Para Roy Suddaby, Profesor de estudios organizaciones de la Universidad de Liverpool en Inglaterra, la gestión responsable consiste en desarrollar el carácter institucional más allá de la eficiencia técnica, con un compromiso con los valores humanistas (honestidad, justicia, amor, compasión, equidad, dignidad, seguridad e inspirar confianza).

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Es por esto, que independientemente de cómo se definan y de cómo se pongan en práctica, existe un grado de universalidad de la experiencia humana que reconoce el respeto y la dignidad humana. En esta misma línea, Suddaby afirma quela gestión responsable no es otra cosa que la gestión de la humanidad en las organizaciones.

Para el Director del Instituto de Negocios en la Sociedad, Profesor de Administración de Negocios de la Universidad de Virginia, pionero de la teoría de los grupos interés, teórico del capitalismo de los grupos de interés, y uno de los héroes del capitalismo consciente R. Edward Freeman, la gestión responsable es la responsabilidad hacia uno mismo: ¿cuál es tu propósito?, ¿qué estás tratando de hacer para marcar una diferencia en el mundo?, ¿cómo conectas tu propósito y la diferencia que quieres marcar con las relaciones en las que estás involucrado?

Liderar las empresas hoy requiere de una brújula moral, un propósito superior y una estrategia que “definan el por qué y el para qué”, como lo expone Juana Francisca Llano. Al enfrentarse a decidir prioridades, se debe responder la pregunta “¿qué es lo que debemos cuidar?”, y para esto, los orientadores son los principios, y la claridad sobre la huella y el impacto de cada empresa en la sociedad.

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LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

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Borrón y cuenta nueva

“Toda la cancha esta revuelta, todo el poder del fútbol nacional está temblando y los clubes siguen enfrentando dificultades económicas”.

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Imaginemos un país donde el fútbol sea solo un juego que da alegrías y une a la gente. Imaginemos que los clubes son entidades deportivas y sociales, que a sus dirigentes les interesa el bienestar de los jugadores y jugadoras, que se enfocan en los jóvenes y en la formación de nuevos talentos. Imaginemos unas autoridades que velan por el bienestar del deporte y de todos los actores involucrados. Imaginemos una estructura deportiva que, realmente, no existe.

Lea acá las columnas de Carolina Jaramillo

Cuando esta semana salió la sanción por el escándalo de la reventa de boletas para las eliminatorias al Mundial de Rusia del 2018 en el que están involucrados los todopoderosos dirigentes Luis Bedoya, Ramón Jesurún y Álvaro González Alzate, no me sorprendí, una noticia como esta, además de ser de suma gravedad y de que va a generar heridas muy profundas y transformaciones, a muchos de los que seguimos el fútbol desde hace años nos suena como a disco rayado. La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) impuso multas por 18.000 millones de pesos en el proceso por conducta anticompetitiva contra la Federación Colombiana de Fútbol y sus máximos jerarcas; desde luego viene ahora un proceso de apelación y de defensa, pero la estocada ya fue dada. Entre tanto en Dimayor muchos piden la cabeza de Jorge Enrique Velez, presidente de la institución, las tensiones políticas van y vienen e incluso el Ministerio del Deporte ha tenido que intervenir, y más recientemente sugirió que los actuales mandatarios del fútbol dieran un paso al costado mientras se aclara toda la situación en la que están envueltos. Y mientras la FCF y sus dirigentes indican que no hay pruebas suficientes y que recurrirán a otras instancias para apelar la sanción, en redes sociales Jesurún Jr. puso el picante que hacía falta con este tuit: “Somos un país tan atrasado, que la reventa de boletas es un delito, cuando en países desarrollados es absolutamente legal y fuente de ingreso para muchos estudiantes por ejemplo. ¿Por qué nadie habla de eso en Colombia? Movamos nuestra economía. Desatrasémonos”, escribió… ahh y luego lo borró.

Toda la cancha esta revuelta, todo el poder del fútbol nacional está temblando y los clubes siguen enfrentando dificultades económicas tratando de arreglárselas para cumplir con los protocolos de bioseguridad y empezar de nuevo a jugar. Los jugadores quieren volver al campo, los técnicos quieren trabajar, los dirigentes necesitan poner a rodar el balón, los patrocinadores quieren ver sus logos en la cancha y los uniformes, los medios necesitan de qué hablar. En medio de la tempestad la buena noticia fue la asignación de un presupuesto de Dimayor de 1.400 millones de pesos para la realización de la Liga femenina que junto a lo ya anunciado que daría el Ministerio del Deporte, otros 1.400 millones, serían la base de una liga con todas las garantías, aunque aún no se han definido fechas ni sistema de juego. Ver para creer, el trabajo apenas comienza. No basta con tener el dinero, ahora se necesita organizar el tema contractual, regular la correcta profesionalización y garantizar el desarrollo y la continuidad de este deporte en el país. Todo paso a paso y acá se dio uno supremamente importante.

¿Algún día seremos los dueños de la fiesta?

Y a todas estas, está claro que el fútbol es una gran industria y un enorme negocio. Muchas dudas surgen. ¿Cómo impactará toda esta revolución a las inversiones y los ingresos de las instituciones? ¿Cuál será la posición de los patrocinadores ante el escándalo interno? ¿Llegará el dinero de los derechos internacionales de TV? ¿Seguirá el canal Premium? Con tanto ruido, tantos desafíos, tantos aspectos que están cambiando y se están replanteando, y en un momento donde se habla de la nueva normalidad, de la reinvención, y de no volver a lo que éramos antes, ¿qué salida tiene el fútbol colombiano? Algunos hoy solo claman que haya borrón y cuenta nueva.

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LinkedIn: Carolina Jaramillo Seligmann
Twitter: @carosports
Instagram: @scoresportsmkt

*La autora es fundadora de Score Sports, compañía consultora de marketing deportivo.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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¿Qué se requiere para construir un gran negocio? (parte 4)

Esta es la tercera entrega de una mini serie de cinco artículos que le enseñarán al detalle los ingredientes para construir un negocio exitoso.

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Una de las metáforas que se usan con más frecuencia para asociar el proceso de formar una nueva empresa es el famoso “te tiras de un acantilado y montas tu avión en el camino hacia abajo”. Si no se resuelve el problema correcto en el momento correcto, ese es el final, y llegará muy rápido.

De hecho la mortalidad pone las prioridades en un claro enfoque y es por esto que es necesario contar con algo más que con una gran visión para aumentar nuestra probabilidad de éxito.

Lea también: ¿Qué se requiere para construir un gran negocio? (parte 3)

En anteriores partes de esta serie vimos algunos de los componentes que pueden ayudarnos en nuestro camino para abatir las probabilidades en nuestra contra, y esta no es la excepción. En esta parte examinaré uno de los componentes más obvios pero tal vez de los que menos se habla a la hora de llevar una idea del papel a un negocio real: la frecuencia de consumo.

Cuando se está escalando un negocio, inevitablemente se rompen un montón de cosas y tal vez uno de los retos más grandes es que es imposible trabajar en todas a la vez. Es necesario clasificar y establecer un set de prioridades. De hecho si lo vemos de una manera práctica como responsables, fundadores o gerentes, estamos arreglando constantemente las cosas que harán que nuestros inversores tengan un mayor multiplicador de su dinero para que por consiguiente nuestra capacidad de conseguir capital nuevo aumente considerablemente junto con el valor de nuestra empresa.

Entendiendo que el crecimiento finalmente se compone de nada distinto a la frecuencia de consumo que tengamos de nuestra solución multiplicada por el número de usuarios activos, es fácil ver porqué una mayor frecuencia de consumo no solo potencia nuestro crecimiento sino que también nos permite obtener una retroalimentación más constante de nuestros usuarios.

Podemos aprender mucho más un producto al contar con usuarios que lo consumen varias veces al día que una o dos al mes.

Lea también: ¿Qué se requiere para construir un gran negocio? (parte 2)

Dicho esto, el valor de tener un producto que resuelva realmente un problema para las personas se multiplica exponencialmente si este problema es recurrente. A mayor recurrencia, mayor es nuestro crecimiento en ventas y por ende podremos apalancar nuestro crecimiento no solo sobre un gran producto sino sobre el reiterado consumo de nuestros usuarios actuales.

Para terminar, vale la pena tener en cuenta que el consolidar un hábito de consumo con mayor frecuencia no solo aumenta el valor medio de la vida de nuestros usuarios sino que nos abre las puertas a experimentar con nuevas fuentes de revenue derivadas del famoso cross-selling, o venta cruzada por sus siglas en inglés.

Este es un elemento que las marcas de consumo masivo más grandes del mundo tienen plenamente identificado y que lo usan para aumentar sus portafolios de soluciones de manera horizontal.

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LinkedIn: Santiago Aparicio
*El autor es cofundador de Fitpal,la plataforma que permite acceder a una oferta de más de 90.000 servicios deportivos (clases y gimnasios) en un solo lugar y por un costo fijo mensual.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes.

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Cuando las malas decisiones se vuelven las mejores

Saber qué carrera elegir o qué paso dar en su futuro profesional es una decisión que siempre genera estrés. No hay fórmula secreta, la experiencia es la clave.

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Siendo una estudiante brillante al final de sus años de estudio en la preparatoria, Maite Muñiz no estaba segura de qué estudiar al graduarse, y no era porque nada le llamara la atención, todo lo contrario. Tenía ganas de aprender de todo y no sabía qué carrera escoger que no le cerrara el horizonte.

Su método para tomar el siguiente paso en su carrera consiste en buscar la opción que le permita aprender más y que le abra nuevas alternativas. Para muchos de nosotros, resulta contraintuitivo y potencialmente desastroso porque aprendimos que ser un “todero” es la forma más laboriosa de fracaso que existe.

Lea también: ¿Cómo elegir cofundadores?

Obviamente, perseguir una carrera en las artes, la ciencia y la política al mismo tiempo es una locura que sin duda va a terminar en al menos un par de fracasos y terribles hábitos de sueño, pero ser un generalista de economía, negocios o incluso tecnología no es una idea tan descabellada para una persona joven que inicia su carrera.

“Tiene que escoger algo que le guste porque no puede hacer de todo” es una frase que uno le escucha a padres profesores y cuanta persona mayor uno se topa en el camino que se tome la molestia de darle un consejo de carrera y es un buen consejo. Pero ¿Cómo saber cuál es la especialidad correcta? La respuesta corta es: no se puede hasta no haber probado.

“Soy empleada de una firma mundialmente reconocida, con una carrera prometedora y con ganas de hacer un MBA. Hora de renunciar para dedicarme de tiempo completo a una start-up en early stage” ¿Suena a locura, verdad? Créanme, hay método en su locura.”

Cuando uno empieza en la bolsa de valores, uno arranca invirtiendo “seguro” en una acción predecible con un retorno modesto y luego empieza a diversificar para no tener todos los huevos en la misma canasta, y cuando uno ve una oportunidad buena, le invierte fuerte a esa acción y puede sacar buenas ganancias. Esa capacidad de apostarle a una acción en particular viene con la experiencia. 

Es igual con la carrera: uno empieza por una rama del conocimiento, prueba trabajando en varios roles y cuando ve el que, a su parecer, tiene más futuro, se manda de cabeza. Y, siendo que el tiempo que uno invierte en su carrera es invaluable, tiene todo el sentido tomar una buena decisión y no pretender que sabe cuál es el camino correcto sin haber probado.

Lea también: Cómo se crea un startup: vista desde adentro

En el cuarto episodio del podcast El Universo de Truora: Historia de un startup, se revela la historia de Maite Muñiz y su decisión de dejar de trabajar en una consultora mundialmente reconocida para probar suerte en un startup en etapa temprana.

Cualquier decisión que involucre la carrera es una fuente de estrés y angustia completamente justificada pero vale la pena correr riesgos calculados en aras de aprender para crecer como profesional, eso te puede llevar por caminos que no parecen obvios a simple vista. Acompáñanos a escuchar la historia de Maite y descubre las razones que la llevaron a tomar una decisión aparentemente terrible que terminó permitiéndole aprender y crecer más de lo que habría imaginado.

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LinkedIn: Daniel Bilbao
Twitter: @ddbilbao
*El autor es fundador y CEO de la empresa Truora, que tiene como objetivo combatir el fraude en Latinoamérica. Trabajó en la banca de inversión en Wall Street, es consejero y miembro de juntas directivas de varias ‘startups’ y hace angel investing.

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Del orgullo y la identidad social

¿Cómo opera nuestra identidad social en situaciones de crisis como la actual? Acá un análisis.

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¿Quiénes somos?, ¿de qué lado estamos?, ¿a quiénes defendemos? La respuesta a estas preguntas está en una buena proporción dictada por nuestra identidad o nuestras identidades sociales. La identidad social es el concepto que una persona tiene de sí misma dependiendo de si esta se percibe como perteneciente o no a un grupo social.

Las identidades sociales son importantes para quienes se ocupan del marketing, pues estas guían el comportamiento de los clientes y consumidores en determinados momentos, los íconos de los grupos funcionan como líderes de opinión a favor o en contra de productos, marcas o ideas, y las narrativas alrededor de la identidad sirven para crear, a su vez, la narrativa del producto en cuestión o de una campaña en particular.

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En 1981 fue publicado por primera vez el libro “Grupos humanos y categorías sociales” del psicólogo social Henri Tajfel (1918-1982). Las contribuciones más conocidas de Tajfel fueron el estudio de los aspectos cognitivos del prejuicio y la teoría de la identidad social.

La teoría de identidad social parte de dos suposiciones: las personas a veces se ven y actúan como individuos, y otras veces, como miembros de un grupo. 

Tajfel nació en una familia judía en Polonia. Cuando tenía 18 años tuvo que emigrar de su país natal dado a que al ser judío conseguir educación universitaria era extremadamente difícil. Inmigró a Francia donde estudió Química. Al mismo tiempo aprendió francés y desarrolló una fuerte afinidad por la cultura francesa y los estilos de vida parisinos a comienzos de la década de los años treinta.

En 1939 fue llamado a prestar servicio militar en el ejército francés y, un año después, fue tomado como prisionero por el ejercito alemán. Entre 1940 y 1945 estuvo en diferentes campos de prisioneros en Alemania y Austria, y fue liberado después de la guerra. Durante todos esos años mantuvo una identidad francesa, razón por la cual pudo sobrevivir, ya que si las autoridades alemanas descubrían que era un polaco judío podría haber sido asesinado. 

Explica Peter Robinson, discípulo de Tajfel, que con frecuencia su Maestro se refería a su experiencia como prisionero viviendo bajo el manto de una falsa identidad. Esta experiencia le permitió reflexionar sobre el continuo unidimensional en donde en un lado está el comportamiento interpersonal, las relaciones con los demás y las características individuales (personalidad, actitud), y en el otro, el intergrupal, en donde el comportamiento está determinado por su pertenencia a cierto grupo o categoría social.

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En su experiencia como prisionero en la Segunda Guerra Mundial, Tajfel, comprendió que no importaban sus características individuales o la cercanía de las relaciones personales con los guardias alemanes, ya que del hecho de que no se enteraran de su categoría social (ser judío polaco) dependía su supervivencia. Por ende, determinó que sus atributos personales y características como individuo eran irrelevantes, una vez su identidad social se revelara.

Las experiencias de vida extrema de Tajfel, influenciaron para crear la teoría de identidad social, en la cual los grupos de los cuales hacen parte las personas (familia, clase social, religión, nacionalidad, equipo de futbol, afiliación política, asociaciones profesionales, etc.) son una de las principales fuentes de autoestima y orgullo, y son los grupos, los que nos dan nuestro sentido de identidad y de pertenencia social en el mundo.

Según Tajfel, al juzgar a otras personas, al crear estereotipos, al aprender una segunda lengua, al incumbirnos con injusticias sociales, no estamos actuando de manera aislada como individuos, sino como seres sociales que derivamos una parte importante de nuestra identidad de los grupos y las categorías sociales a las que pertenecemos, y nos comportamos en concordancia con esta consciencia de pertenencia. 

De la identidad social es de dónde surge la división que hacemos entre “ellos”, y “nosotros”, y de donde surgen las categorías que creamos para encasillar socialmente a los demás.

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Tajfel explica que los estereotipos (poner personas en categorías) hace parte del proceso cognitivo de tender a agrupar y, al hacerlo, acentuamos tanto las diferencias entre los grupos como las similitudes dentro del mismo grupo, causando con esto los prejuicios.

Para el investigador Peter Herriot, los populistas y fundamentalistas enfatizan aún más los elementos de las identidades sociales con expresiones como la de los “verdaderos creyentes”, etc.; al mismo tiempo que dan a entender la existencia de opuestos estigmatizados, los “falsos creyentes”; se establece con esto, entonces, un escenario de conflicto y se consigue movilizar seguidores en contra de un enemigo despersonalizado.

Independientemente de cuántas, cuáles, y qué tan fuertes sean nuestras identidades sociales, tomar conciencia de lo que está pasando, las señales de apoyo, solidaridad, y empatía, dan cuenta de sensibilidad y existencia de espíritu humano. 

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LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
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*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

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Un solo equipo…una sola meta, con una filosofía de manera intencional

El coronavirus obligó a las empresas a dejar de lado el foco en los indicadores económicos y apostarle a la creación de valor a largo plazo.

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La crisis por la que estamos pasando puso a prueba a los equipos de las organizaciones de una manera nunca antes vista. Sin embargo, una vez más, el recurso humano sobresale como el insumo más importante para cualquier compañía; sin él, la esencia de las empresas deja de existir. Los verdaderos equipos se conocen en los momentos de crisis.

Las cabezas de las organizaciones tuvimos que ajustar nuestro plan de negocios en menos de 24 horas y pasamos de un escenario que promovía acelerar la innovación, la facturación y la búsqueda agresiva por capturar market share; a rápidamente tener que tomar decisiones para controlar costos y mantener la liquidez.

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Este momento nos invita a pensar de forma diferente y dejar de lado los indicadores económicos (el ‘EBITDA’ con el que voy a llegar a la siguiente junta directiva) para apostarle a la creación de valor en el largo plazo de nuestras empresas. 

Siempre, sin ninguna excepción y más en una crisis como la actual, jugar en equipo es la única forma para ser exitoso y para mantener ese nivel; el único camino es estar unidos. Realmente jugar en equipo es lo que denomina Simon Sinek en su libro “Leaders Eat Last” (Los líderes comen al final): un círculo de seguridad en donde el equipo se sienta protegido.

En nuestra compañía vivimos la filosofía #OneTeamOneGoal. Un solo equipo…una sola meta. Esta mentalidad nos permite corporativamente crear la alineación que necesitamos para definir, cómo desde cada grupo de trabajo se contribuye decididamente al objetivo de la compañía.

Está filosofía nos acompaña desde que nació Lumu, en ese momento dedicamos una jornada de trabajo y definimos entre todos, lo que queríamos ser y lo que no estábamos buscando como empresa. Lo que sería permitido y aquello que rechazaríamos.

Hoy, ese es el resultado de nuestros valores. Las empresas terminan adquiriendo una cultura corporativa se lo hayan propuesto o no. Como emprendedor y ferviente creyente del trabajo en equipo, considero que lo mejor que se puede hacer es definir de manera intencional la cultura de la organización.

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Como parte de nuestro crecimiento corporativo, creamos una cultura de contratación por habilidades y no por títulos. Esto nos permite tener acceso a personas increíblemente talentosas que por razones de la vida no pudieron hacer una carrera profesional o simplemente la hicieron en un área; pero su verdadera pasión está en otro campo.

Luego de validar esas las habilidades, nos resulta más importante asegurarnos que haya ‘fit’ con nuestra cultura; de aquí la importancia de definir cultura corporativa de manera intencional.

Nuestro mayor reto y al mismo tiempo la gran oportunidad que tuvimos como organización sucedió con el primer día de la cuarentena, ante el escenario que nos enfrentaban definimos con todo el equipo de trabajo que significaba el éxito para nuestra compañía en medio de la pandemia y dónde íbamos a poner nuestro foco, que parte del trabajo priorizaríamos y que retrasaríamos de manera intencional.

Este ejercicio resultó ser una experiencia fantástica y que recomiendo replicar en otras organizaciones. Resulta ilógico pensar que las condiciones de mercado cambien, pero que nosotros sigamos actuando como si nada nos afectara; esto sería lo más cercano a la definición de locura de Albert Einstein.

El mejor consejo que me han dado como empleado y el que ahora como cabeza de una organización suelo ofrecer, es: ‘What got you here, won’t get you there’, (Lo que te trajo hasta aquí, no te llevará hasta allá) que en realidad es un libro de Marshall Goldsmith el cual  trata de mantener la mente abierta sobre las habilidades que necesitamos seguir adquiriendo en nuestro camino, para enfrentar nuevos retos.

Contacto:
LinkedIn: Ricardo Villadiego*
Twitter: @rvilladiego

*El autor es CEO y cofundador de Lumu, una empresa de ciberseguridad enfocada en ayudar a organizaciones empresariales a identificar amenazas y aislar instancias confirmadas de compromiso.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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