Los cierres y el valor de los finales

El agotamiento mental, físico y emocional que muchos estamos experimentando durante la pandemia y los encierros puede ser explicados, al menos de manera parcial, por el estrés prolongado, la falta de cierres y la ausencia de orientación temporal sobre cuándo habrá un final.

Antes del trabajo remoto generalizado, una buena proporción de las personas en las organizaciones lograban tener claridad de los límites de la vida laboral, podían establecer rutinas con alternancia de actividades de ocio y ocupaciones personales, disfrutaban con anticipación la llegada de los viernes, hacían planes entusiastas con los salarios, conseguían mediante el control de cierres salir de la rutina, y autogenerar estímulos para motivarse.  Sin embargo, esos motivantes cierres dependían de una clara delimitación de acabar, terminar, completar y cerrar.

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En la escuela psicológica de la Gestalt, la ley de cierre explica cómo el subconsciente humano tiende a cerrar las brechas en los espacios que no llegan a culminarse, y de está manera conseguir perceptualmente completarlos. 

A nivel empresarial, el cierre de los ciclos es importante tanto en la ejecución como en la dirección.  Los líderes de las organizaciones dependen del análisis de las evidencias (reportes financieros y no financieros) para tomar decisiones estratégicas. Sin embargo, la evidencia científica demuestra que se pueden perder oportunidades de análisis y de confianza en la calidad de los datos cuando los reportes de desempeño financieros de la organización no son entregados a tiempo.

Existen mecanismos sistemáticos de optimización de procesos para asegurar que haya cierres en las organizaciones. Uno de ellos es el enfoque de la teoría de restricciones (theory of constraints). Esta teoría fue propuesta inicialmente en el año 1984 por el israelí Eliyahu M. Goldratt (1947-2011), el doctor en física.

En su novela empresarial “The Goal” explica cómo las metas de una organización no se cumplen debido a restricciones en la organización, y por ende, para conseguir un mejoramiento de los procesos hay que identificar los eslabones más débiles de estos, y llevar a cabo transformaciones con el fin de explotar las restricciones (o cuellos de botella). 

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Si bien el Covid-19 alteró las vidas de todos los humanos en el planeta Tierra, para los deportistas de alto rendimiento el hecho que los juegos Olímpicos de Tokio fueran pospuestos indefinidamente y luego se hayan postergado para el año 2021 tiene implicaciones profundas en sus vidas y en sus carreras, más allá de poder mantener sus entrenamientos en los formatos previamente conocidos.

La preparación técnica, táctica, física, fisiológica, psicológica y analítica de estos deportistas o atletas olímpicos es arduamente exigente. Desarrollar el máximo potencial y mantener un alto desempeño o rendimiento supone del control de etapas de preparación, pre-competencia, y competencia en donde deben activarse y desplegarse la resistencia, la velocidad, y las habilidades específicas requeridas en la actividad. Para estos atletas, los juegos Olímpicos son cierres.

De manera similar que en el mundo de los deportistas de alto rendimiento, la gestión de desempeño (performance management PM) está basado en un sistema cíclico de definición de metas, medición, aumentar desempeño, retroalimentación, reconocer y celebrar, y alinearse con los objetivos organizacionales.  Bajo la filosofía de gestión de rendimiento los colaboradores en una organización tienen consciencia del nivel de desempeño y los resultados esperados de ellos, así cómo los objetivos que se necesitan para alcanzar las metas organizacionales. 

Debido a las alteraciones en las dinámicas organizacionales a causa de la Covid-19 y las crisis colaterales, Michael Schrage, investigador en MIT, sostiene que la pandemia del coronavirus implica para las organizaciones basadas en el alto desempeño recalibrar los indicadores de gestión (KPI), y repensar las métricas para medir el desempeño. 

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Hay diferentes mecanismos para conseguir una gestión del desempeño continuo. Derek Invine, vicepresidente de Workhuman, identifica que la nueva gestión de desempeño debe estar centrada en tres pilares: agradecer, hablar y celebrar. El agradecimiento consiste en el reconocimiento genuino de las contribuciones específicas que hace un colaborador más allá de las expectativas relacionadas con sus responsabilidades laborales.

Hablar o mantener comunicación continua es una manera de asegurarnos de que nos mantenemos conectados en una meta común, y al mismo tiempo construimos confianza mutua. Y celebrar es hacer una pausa para demostraciones sociales de logros significativos.

Quizás una manera de enfrentar y superar la sensación de agotamiento, es asegurarnos de hacer cierres y “chulear” pendientes. De pronto vale la pena considerar que nos haríamos un bien al no pedir ni darnos prórrogas, y no postergar las fechas límites innecesariamente.

Para enfrentarnos a los que parecen escenarios complejos y oscuros sin un final, quizás, procurar aumentar las gratificaciones y auto-celebrar nuestros propios logros podemos tratar de fragmentar esos escenarios que parecen interminables en pequeñas tareas alcanzables, que nos den sentido diario de logro y ganancia.

Además, reconocer resultados por pequeños que parezcan en relación al panorama, y tomar conciencia de lo conseguido, puede hacer una diferencia. En medio de esta incertidumbre, ser emprendedores de nuestra existencia, y asumir con rigurosidad la gestión con propósito del tiempo en nuestras vidas puede ser una tabla de salvación, para crear la gratificante sensación de cierre.

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LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.