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¿Cómo puede resolver América Latina sus tres principales problemas?

Los países de la región tienen tres problemas en común: desigualdad, degradación ambiental y sistemas políticos disfuncionales. ¿Cómo resolverlos?

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Aunque es inmensa la diversidad entre y dentro de los países de América Latina, la región tiene similitudes estructurales como, por ejemplo, la baja confianza en los gobiernos y la disparidad en términos de oportunidades individuales. Ha estado también históricamente marcada por altos niveles de inestabilidad, habiendo experimentado una enrevesada oscilación entre el poder público, que ejerce el gobierno, y el poder privado, del que dispone el mercado.

En el mes de septiembre se publicarán en el Journal of Business Research los resultados de un estudio liderado por los investigadores Guilherme Azevedo, de Audencia Business School en Francia; Jorge Carneiro, de la Fundación Getulio Vargas en Brasil; Carlos Rodríguez, de INCAE en Costa Rica; y yo, representando a la Universidad EAFIT.

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En este indagamos sobre las raíces y las manifestaciones del desequilibrio social en América Latina por medio de entrevistas que realizamos a líderes progresistas en Brasil, Colombia, Costa Rica y Uruguay.

Explica Jorge Carneiro que “los líderes progresistas se definen por su espíritu y postura, no por sus antecedentes profesionales o políticos. Son personas que reflexionan y comprenden que el mundo está desequilibrado (y va peor en muchos aspectos) y que no solo critican el estado actual de las cosas o proponen soluciones, sino que se involucran genuinamente en la gestión de las organizaciones que han liderado de forma que se promueva la justicia y la equidad para los socios comerciales, los empleados, la naturaleza, y la sociedad en general”.

Y continúa, “estos líderes progresistas están involucrados de todo corazón en la transformación de las formas de hacer negocios y la política, y en dar su propio ejemplo. Son sensibles y escuchan diferentes perspectivas, y saben que no existe una solución única o simple, pero que un mundo mejor debe construirse mediante varias iniciativas complementarias (en la macroeconomía, regulación, política, educación, marcos legales, relaciones laborales, interacciones sociales, prácticas comerciales, etc.) que inciden entre sí”.

Los grandes problemas de América Latina

Los líderes progresistas entrevistados tienden a converger sobre cuáles son los problemas más críticos que enfrenta la región, así como en su percepción de estos como problemas interconectados y en su convicción de que se requiere colaboración entre los diversos actores para su solución. Los tres problemas más serios en América Latina son: la desigualdad, la degradación ambiental y los sistemas políticos disfuncionales.

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La desigualdad aparece como el asunto que más preocupa a los líderes progresistas en América Latina. Caracterizan la desigualdad tanto en términos de disparidad económica como de concentración de poder. De manera particular, la propiedad de la tierra en la región es una preocupación general dado que está de manera intrínseca relacionada con el origen de las desigualdades. Sostienen que la solución a esta problemática depende de la colaboración entre los sectores público y privado.  

La degradación ambiental y el cambio climático por intervenciones humanas es otra de las grandes preocupaciones tanto localmente como en el ámbito global. Esta degradación es expresada en términos de deforestación, pérdida de la biodiversidad, disminución de la calidad del aire, y reducción de los recursos naturales.

La disfuncionalidad de los sistemas políticos, por su parte, se relaciona con los fracasos de las democracias y los modelos políticos, y en esta categoría se incluyen la corrupción, la manipulación ideológica, el populismo, la polarización política, y el uso del Estado para el beneficio particular de los funcionarios públicos.

También son señaladas las deficiencias estructurales del sistema democrático, en especial por su limitada capacidad para enfrentar decididamente los desafíos de la región, para prepararse para el futuro, o para sobrellevar las múltiples demandas y presiones inmediatas. Estas disfuncionalidades derivan en injusticia social y en la erosión de la confianza en los gobiernos, que son percibidos en la región como lejanos a las personas.

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Queda en evidencia en el estudio que estos tres problemas son bastante perversos, ya que lo que se percibe primero como un problema puede ser un síntoma de la combinación de otros problemas. Por esta razón, su solución requiere de la colaboración de los gobiernos, las empresas, las agrupaciones de la sociedad civil, y la academia.

Perspectivas para solucionar los principales problemas

Encontramos en el estudio que hay una firme convergencia en torno a tres condiciones requeridas para abordar los problemas anteriormente descritos:

  1. Se requieren acciones sistemáticas, ya que las soluciones dependen de un cierto grado de coordinación y colaboración, de modo que las acciones de cada uno de los grupos de actores estén articuladas.
  2. La solución a los problemas complejos depende de que los individuos asuman responsabilidad por sus acciones y comportamientos, lo que implica un profundo cambio de mentalidad para conseguir las transformaciones buscadas.
  3. La educación, en el sentido amplio, es el mecanismo para resolver los problemas, conseguir sociedades más igualitarias y con una orientación al largo plazo.  La educación debe ser el vector para el desarrollo del pensamiento crítico que es requerido para ser miembros integrales en la sociedad y construir los valores necesarios para promover el cambio de mentalidad esperada.

Contacto:
LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

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Impuestos a la riqueza, perfectos en el papel, no tanto en la práctica

Los impuestos al patrimonio son relativamente favorables para personas con portafolios líquidos, pero esto tiene dos implicaciones. Le contamos cuáles son.

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Ante el sostenido incremento de la desigualdad en el mundo desarrollado, los impuestos a la riqueza (al patrimonio) se han vuelto de nuevo populares. Tal como en los 90s del siglo XIX y en los 60s del siglo XX, en la actualidad, buena parte de la opinión pública en Occidente ve en este tipo de impuestos la solución obvia al problema de la desigualdad.

Sin embargo, tal como en esos mismos periodos, en la actualidad aún existen muchas razones para dudar sobre el potencial y conveniencia de ese tipo de impuestos. Hoy me concentraré solo en una de ellas: al gravar la riqueza, definir una base de tributación y una serie de tarifas justas y eficientes es tremendamente difícil.

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El origen de esta dificultad radica en que la riqueza se compone de muchos tipos de activos diferentes.

Contrario a lo que uno suele pensar cuando escucha sobre las fortunas de las personas más ricas del mundo, la riqueza de las personas; tanto la de los muy ricos, como la de los no tanto; no acostumbra estar en forma de dinero en cuentas bancarias. Las personas suelen tener diferentes activos de diferente naturaleza (e.g. casas, carros, acciones, cabezas de ganado, joyas). Esto es importante porque diferentes tipos de activos tienen diferente rentabilidad y liquidez.

Compare, por ejemplo, a Carlos y Juan. Ambos tienen la misma riqueza en libros. Es decir, los activos que poseen valen lo mismo. Digamos, 100 millones de pesos. En el mundo real, saber que esos activos valen 100 millones y no 120 o 90 es, de por sí, algo bastante difícil, pero ignoremos por ahora ese problema.   

Concentrémonos en las diferencias de liquidez. Digamos que la diferencia entre Carlos y Juan es el tipo de activos en los que su riqueza está compuesta. Carlos tiene tierras en el Putumayo y Juan tiene acciones de Apple.

Las acciones de Apple son uno de los activos más líquidos del planeta. Al precio de mercado, uno puede vender instantáneamente el número de acciones de Apple que se le apetezca.

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Ahora bien, aunque seguramente un lote en el Putumayo es menos líquido que las acciones de Apple, el problema está en identificar qué tanto menos lo es. Dependiendo de mil detalles acerca de la localización y los atributos de la propiedad, conseguir un comprador puede tomar entre unos pocos meses a unas cuantos años o décadas. Adicionalmente, aunque parcelar un predio es posible, esto tiene costos y limitaciones técnicas. Es decir, no se puede transformar un lote en unidades infinitesimales de dinero, como más o menos sí se puede hacer con un portafolio de acciones.

¿Qué tiene que ver todo esto con los impuestos a la riqueza? Pues resulta que un sistema tributario eficiente espera generar su recaudo en dinero. El Estado necesita pagar trabajadores, hacer colegios, hospitales, etc. Esto exige, al final del día, no acciones de Apple o tierras en el Putumayo, sino dinero.

Entonces, al establecer un impuesto a la riqueza, el Estado espera que quienes tienen X millones de patrimonio, indiferentemente de la forma en que lo tengan, paguen en dinero la tasa que corresponda, (digamos 5 %) cada año. En este caso, Juan podrá vender una fracción de sus acciones al final del año y con eso pagar los 5 millones de los impuestos que le corresponden. Carlos, en cambio, incluso pudiendo fraccionar su predio cada año para sacar a la venta una parcela que valga 5 millones, es bastante factible que no pueda venderla. Seguramente tendrá que liquidar otro tipo de activos o utilizar ingresos asociados a otras fuentes.

Así las cosas, los impuestos al patrimonio son relativamente favorables para personas con portafolios líquidos. Esto tiene dos implicaciones, una de eficiencia y otra de justicia. En cuanto a la eficiencia, este tipo de incentivos terminan promoviendo la acumulación de activos especulativos de alta liquidez, como las acciones, en detrimento de activos productivos de largo plazo, como la tierra rural.

En cuanto a la justicia, un sistema de este estilo termina afectando más a las comunidades marginales, puesto que el costo del pago de impuestos recae más profundamente sobre aquellos con menor acceso a la economía formal, quienes suelen tener su riqueza en mercados de baja liquidez y llenos de imperfecciones.  

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Por supuesto que es posible pensar en soluciones, por ejemplo, generar exenciones para la tierra rural. Sin embargo, es justamente ahí cuando empieza a complejizarse el recaudo. Muchos predios rurales son activos bastante líquidos, como las mejores tierras de la Sabana de Bogotá, y no necesitarán un tratamiento especial. Y aunque el Estado puede generar un sistema que capture algo de esa heterogeneidad, su capacidad es bastante limitada.

Es decir, aunque el Estado pueda estimar apropiadamente la penalidad en términos de liquidez por tener un predio en el Putumayo, de clima templado, con vista al río y a 5 km de la carretera principal; es completamente imposible que lo pueda hacer para todo el gradiente de tipos de activos de la economía.

En la práctica, generar un sistema de exenciones y tarifas que apropiadamente capture las diferencias de liquidez entre los activos suele resultar en una maraña que, lejos de resolver los problemas de eficiencia y justicia, termina ofreciendo una larga serie de oportunidades que los ricos utilizan para evitar pagar más impuestos.

Esto es justamente lo que ha pasado en la inmensa mayoría de esfuerzos por implementar masivos impuestos permanentes a la riqueza en la historia reciente. Y, en parte, a esto se debe que este tipo de sistemas nunca se hayan podido consolidar como pilares importantes del recaudo de ningún Estado moderno.

Contacto
LinkedIn: Javier Mejía Cubillos
*El autor es Asociado postdoctoral en la división de Ciencias Sociales de la Universidad de Nueva York- Abu Dhabi. Ph.D. en Economía de la Universidad de Los Andes. Investigador de la Universidad de Burdeos e investigador visitante en la Universidad de Standford.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Construyendo cultura en los equipos post pandémicos

Aunque el teletrabajo funciona, los seres humanos no estamos hechos para vivir solos. El futuro es descentralizado y no remoto. ¿Cómo generar cultura en la distancia?

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Estamos viviendo una época muy particular en el mundo empresarial. Empresarios, gerentes y emprendedores nos estamos viendo enfrentados a la titánica tarea de mantener a nuestros equipos motivados, unidos y trabajando con la misma dinámica que alguna vez tuvimos en nuestras oficinas.

A medida que el panorama del Covid-19 va cambiando a nivel mundial, y las economías están en proceso de reapertura, bastantes empresas se enfrentan al gran dilema de volver a sus oficinas tradicionales o convertirse al trabajo remoto por completo.

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Hay una famosa frase de Peter Drucker que dice “La cultura se come a la estrategia al desayuno”, queriendo decir que no importa qué tan detallada y sólida sea una estrategia en una compañía, si las personas responsables de ejecutarla no encuentran una ruta clara para motivarse, comunicarse e interactuar, lo más probable es que no se logre nada de lo que esa magnifica estrategia suponía.

La cultura importa, y mucho más de lo que creemos. Existe la errónea concepción que la cultura es tener tardes de cerveza, mesas de ping pong y un Play Station. Ben Horowitz lo describe muy bien en su libro “What you do is who you are”, la cultura no son los valores que tenemos en la pared, sino nuestras virtudes como equipo, es decir, cómo actuamos en el día a día, cómo tratamos a nuestros superiores y pares, y en especial cómo nos comportamos en situaciones de alta presión.

¿Cómo pueden los líderes de las empresas construir una cultura saludable y duradera cuando mitad de su equipo está conviviendo en la oficina y la otra está conectada virtualmente? Si la cultura es la definen nuestros comportamientos en ciertas situaciones, ¿Cómo podemos como lideres dar ejemplo de comportamiento si no nos estamos viendo todo el día?

El futuro no es remoto – es descentralizado

Si bien muchos afirman que el futuro del trabajo es 100 % remoto, estoy convencido que es mucho más probable que tomemos una tendencia hacia el trabajo descentralizado, en el cual se combinen espacios compartidos o coworking, oficinas tradicionales y home office, por una sencilla razón: los seres humanos necesitamos contacto e interacción en el mundo real.

Como sociedad, acabamos de hacer parte de un experimento social increíble, algo que nunca hubiese podido lograr así lo planeáramos: trabajar desde casa por más de 6 meses y volvernos trabajadores virtuales de la noche a la mañana.

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En Ontop, realizamos una encuesta a más de 500 personas de diferentes industrias, sobre su experiencia con el trabajo remoto. Los retos que más salen a relucir en los resultados son la motivación, la comunicación y la sensación de soledad y desconexión.  Es interesante ver que las mayores inconformidades de las personas con el trabajo remoto tienen que ver con aspectos emocionales y sociales, más que con su capacidad de poder hacer su trabajo eficientemente y cumplir con las tareas que tienen.

Es acá donde el concepto de cultura organizacional o cultura empresarial toma un nuevo rumbo y debe ser pensado nuevamente por los líderes de las organizaciones. Los seres humanos no estamos hechos para vivir solos. Necesitamos conexión e interacción que algunas veces no podemos conseguir por medio de las video llamadas.

Así que, aunque el trabajo remoto funciona muy bien y tiene ventajas enormes, como la flexibilidad de tiempo, ahorro en gastos relacionados con transporte y almuerzo, las empresas si necesitan encontrar espacios físicos en los cuales subgrupos de su equipo puedan encontrarse periódicamente y suplir esa necesidad de conexión e interacción efectivamente. En el caso de las personas que se encuentran países diferentes al del equipo base, lo ideal es fomentar que trabajen no desde sus casas, sino desde un coworking

Cultura y equipos descentralizados

Después de analizar cómo operan muchos de los equipos remotos que manejamos en Ontop, hemos llegado a las siguientes conclusiones sobre los aspectos que deberían considerar las empresas para construir una cultura organizacional en este nuevo tipo de equipos descentralizados:

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  • Cámara encendida siempre en videollamadas – Suena obvio, pero muchas compañías no aplican esta regla rigurosamente. Vernos cara a cara y poder mirar a los ojos de alguien cuando hablamos, construye confianza y nos permite emparejarnos emocionalmente. La sensación de desconexión disminuye. No hay que subestimar el poder de las micro expresiones faciales, estudiadas por Paul Eckman, mediante las cuales podemos leer en las personas cosas que las palabras simplemente no transmiten.
  • Encuentros presenciales cada 6 meses – Parte de la cultura organizacional es sentirse parte de una tribu. La tribu tiene que poder tener contacto físico al menos una vez cada 6 meses, en retiros de compañías o un nuevo concepto llamado retiros de bienestar y productividad. Verse cara a cara y compartir tiempos prolongados con nuestros equipos, fortalece los lazos de camaradería y hace sentir a las personas parte de un grupo. Cuando nos sentimos parte de un grupo, es mucho más probable que adoptemos las virtudes y comportamientos que vemos a nuestros alrededor.
  • Uso de coworking para las personas trabajando en otro país – La llegada del Covid-19 aceleró la descentralización de equipos. Cuando tenemos miembros de equipo en lugares donde no hay más personas de la organización, es importante que estas personas puedan ir a un coworking o espacio compartido para trabajar. Trabajo remoto no significa solamente home office. La soledad y aislamiento es de los factores más detrimentales en las construcción de cultura y sentido de pertenencia. Al estar en un coworking, estos sentimientos tienen a disminuir, ya que proporcionan interacción humana y un espacio que separa el trabajo de la vida personal.
  • Reuniones de All Hands semanales – Este es un tip que con tomamos con mi socio Santiago de Freddy Vega de Platzi. Probablemente el hábito organizacional más importante que puede tener un equipo remoto. Un día a la semana, el equipo se reúne en su totalidad por 30 o 60 minutos, y se comparte desde una cerveza hasta juegos grupales, acompañado por supuesto de anuncios importantes a nivel compañía y reconocimientos públicos de logros alcanzados.

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  • Encuentros virtuales aleatorios – Cuando tenemos equipos que no necesariamente se conocen entre todos y nunca se van a encontrar en serendipia porque están en diferentes lugares, lo mejor es coordinar encuentros virtuales aleatorios entre personas. “Cafés virtuales” para conocerse entre áreas que probablemente nunca ser hablarían. Importante que sean reuniones de a 2 personas máximo para fomentar ese emparejamiento emocional y poder tener conversaciones significativas para conocerse de verdad.
  • Uso de un canal diferente a Whatsapp para comunicarse – Probablemente una de las más importantes. ¡Whatsapp no es un canal de comunicación para trabajo! El uso de Slack o de cualquier otra herramienta diferente a la de comunicación personal es fundamental. Siempre hemos oído que mezclar trabajo con la vida personal está mal, y eso es precisamente lo que pasa cuando trabajamos por Whatsapp. Usar herramientas como Slack le da estructura al flujo de trabajo, incentiva a la creación de esa Tribu cultural que buscamos y está comprobado, aumenta la productividad en al menos 25 %.

Contacto:
LinkedIn: Julián Torres*
Twitter: @juliantorresgo
*El autor es administrador de empresas de la Universidad de los Andes. Es cofundador de Fitpal y Ontop, una plataforma que le permite a las empresas contratar globalmente de forma legal y rápida.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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Capital Humano

Cómo innovar sin perder el ADN de la compañía

Innovar no es tarea fácil, incluso, para equipos familiarizados con estos temas en compañías como Mercedes Benz o Philips Royal Electronics. ¿Qué los motiva a seguir?

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Finaliza la tarde en un día de lluvia en Ámsterdam. Hemos tenido días largos de apropiación y síntesis de información en nuestro taller de innovación. Llegamos al punto álgido de la jornada, en el cual la fricción entre las distintas disciplinas del equipo, antropólogos, diseñadores e ingenieros o el arraigo a la oferta de gran legado se intensifica.

La abrasión es normal en estos procesos. Hay quienes sugieren utilizar tecnologías existentes. Otros sabemos que las tecnologías y formatos actuales no están generando satisfacción y debemos reinventar la oferta de valor por completo. Los resultados de los ejercicios de prospectiva e insights del mercado nos llevan a salirnos de los segmentos actuales, donde opera la compañía.

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Como líder del proceso, pido que continuemos y que busquemos nuevas salidas a las oportunidades identificadas. Me devuelvo a la cartelera del ejercicio inicial del taller, donde están el ADN y la proyección de los valores de la marca a futuro. Los comparto en voz alta. A pesar del cansancio, observo que el ADN nos permite recuperar fuerzas y salirnos del atollo.

Hay que entender que innovar no es una alquimia misteriosa de donde salen conceptos que van a cambiar el curso de una compañía para llevarla al estrellato. Al contrario, la innovación implica un ejercicio, como tantos otros en el campo de los negocios, que requiere de metodologías apropiadas, un programa bien financiado, la cultura de tomar riesgos y un trabajo articulado en temas de marca o ADN. 

Partiendo de mi experiencia trabajando con varias casas matrices: Daimler (Mercedes Benz), en Stuttgart; Philips Royal Electronics, en Eindhoven; ING Banking, en Amsterdam o International Fragrances and Flavours, en Hilvesum, Holanda, entre otras, innovar significa:

  1. Querer explorar y proponer un nuevo futuro.
  2. Crear nuevas formas de generación de valor
  3. Innovar a nivel de la experiencia total (“end-to-end”)
  4. Uso de tecnologías de punta como catalizador de beneficios para el ser humano. 

Para alcanzar dicho objetivo, una lluvia de ideas no funciona. Hay que hacer una exploración profunda de los mercados objetivos, utilizar técnicas de prospectiva que ayuden a entender esas fuerzas emergentes socio-culturales y tecnológicas que van encaminando las preferencias de los mercados.

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Un conocimiento profundo de los consumidores, denominados “lead-users” por el profesor E. von Hippel de MIT, quienes reinventan la manera en que se usan y entienden las nuevas tecnologías. Una tarea de meses de un selecto grupo de profesionales que para ser exitoso requiere el compromiso económico y la visión estratégica de la gerencia.

Ahora bien, si todos estos esfuerzos titánicos no se enmarcan en el ADN de la compañía, sencillamente las innovaciones generan confusión en los consumidores y esto los detracta de comprar o utilizar nuevas ofertas. Esto genera, con el tiempo, pérdidas de los esfuerzos de innovación, afecta las ventas y el valor de marca. Por lo tanto, la innovación basada en el ADN es vital para la consolidación de una oferta, marca, compañía y su futuro mismo. 

Pero, ¿Qué es el ADN de una compañía? Es su esencia, su visión y misión. Esa brújula que le permite enfocar sus esfuerzos estratégicos para construir, con el tiempo, un nombre, una oferta y una ruta. Por lo tanto, hay una estrecha relación entre el ADN de la compañía y la innovación. La innovación nos permite soñar nuevos caminos y el ADN aterrizarlos. 

En el caso de mi trabajo con Mercedes Benz, liderando conceptos innovadores para el año 2030, utilizamos a lo largo del proceso su ADN. Hace más de 125 años Carl Benz y Gottlieb Daimler dieron vida a la compañía, que buscaba ser pionera en ingeniería automotriz y  transformar así la movilidad. Con ejercicios de prospectiva y con “lead-users”, en Europa, sabíamos que el carro, como se conoce hoy en día en Colombia, está en proceso de extinción. Conocer a fondo los valores de exclusividad, calidad y confort de la marca y las necesidades de los nuevos ejecutivos en el viejo continente, nos permitieron reclamar nuevos espacios de movilidad, como el interior de los aeropuertos, entre otros.

El ADN nos permitió desprender a la compañía de su arraigo del carro actual y pensarlo como una plataforma de productos y servicios. Allí, Mercedes Benz es un socio en temas de movilidad y ayuda a sus ejecutivos nómadas a maximizar sus transiciones, hoy pasivas. Los resultados de este ejercicio de innovación se sumaron a otros de los equipos de R&D, en Stuttgart.

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Philips Royal Electronics, por su parte, busca mejorar la calidad de vida y la salud con sus soluciones tecnológicas. Su lema “Innovation & You”, nos ha permitido enfocarnos en potenciar nuevos modelos de salud, apoyados en el capital social de las comunidades de bajos recursos tanto en Kenia como en Brasil. El ADN permite, entonces, repensar la generación de valor a partir de empoderar con nuevas tecnologías a toda la cadena del servicio de salud para generar mayor acceso y tratamientos más oportunos. 

Tanto los líderes del mercado como aquellos pequeños que los retan, tienen algo que enseñarnos para potenciar las actividades de innovación y capitalizarlas en el ADN de cada compañía.

Por: Laura Niño Cáceres*
*La autora es docente internacional Maestría de Gestión de la Innovación y Emprendimiento Digital, Universidad Sergio Arboleda. Consultora internacional de innovación, transformación digital y estrategia de marca.

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Diego, inmortal e infinito

Con la muerte de Diego Armando Maradona muere el fútbol, muere un pedazo de la Argentina, Diego es, para muchos y en su país, eterno, inmortal e infinito.

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“No me importa que hizo Diego con su vida, me importa lo que hizo con la mía”, esa frase atribuida al escritor argentino Roberto Fontanarrosa resume en pocas palabras lo que Diego Maradona fue y es para Argentina, más allá del fútbol, más allá de las canchas y de las redes sociales, trascendiendo la historia.

Con la muerte de Diego muere el fútbol, muere un pedazo de la Argentina, Diego es, para muchos y en su país, eterno, inmortal e infinito… como la imagen en la pantalla gigante que apareció a las afueras de la Casa Rosada durante su velación donde más de un millón de personas pasaron para despedirse del ídolo, que decía Diego Armando Maradona 1960 – ∞.

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Diego puso en el mapa mundial a un país clavado en todo el sur del continente americano, una nación debilitada y herida por una cruel y macabra dictadura que acabó en 1983, solo tres años antes de que “el barrilete cósmico” les diera el título de campeones del mundo. Maradona devolvió el orgullo y la esperanza, después de años oscuros de madres desesperadas, muertes ocultas y cientos de miles de desaparecidos.

Argentina volvió a sí misma, su bandera volvió a ondear hinchada de alegría. Y hay pocos países en el mundo tan arraigados a sí mismos, tan orgullosos y presumidos como el pueblo argentino, e igualmente hay pocos lugares tan futboleros, apasionados y hasta desquiciados por un balón de fútbol. Pasión y amor desbordado. Como lo escribió Jorge Valdano en su homenaje a su compañero y eterno capitán Maradona en el diario El País de España: “El fútbol, en Argentina, es un juego que solo llega a la mente después de pasar por el corazón…”.

Esa es la argentinidad, tan propia, tan única y tan fuerte, que en otras latitudes puede llegar a ser hasta antipática y pedante. El Diego logró calar en el alma de la gente, de su pueblo, de su país, de su gente, en vida consiguió lo que solo tras muertos pudieron ser el Che Guevara, Evita o Gardel… por mencionar otras figuras idolatradas en aquel país de fútbol, tangos y vino.

Su figura, sin embargo, trasciende las fronteras de Argentina, y es hoy más que nunca un símbolo universal, como pocos. El mundo entero está llorando su muerte, los medios en todo el planeta han abierto sus transmisiones y publicaciones con la imagen del eterno “10”; amigos, rivales, deportistas de todas las disciplinas sin distinción de país, edad o procedencia se han manifestado con admiración y respeto tras su muerte.

Al escribir de Maradona no se trata de justificar lo injustificable, sino quizás de entender la vulnerabilidad del ser humano, la complejidad de la fama y la debilidad, que puede terminar apabullando la vida misma. Nadie pudo describirlo como el gran escritor uruguayo, futbolero y maestro de las letras, Eduardo Galeano: “Cualquiera podía reconocer en él una síntesis ambulante de las debilidades humanas, o al menos masculinas: mujeriego, tragón, borrachín, tramposo, mentiroso, fanfarrón, irresponsable. Pero los dioses no se jubilan, por muy humanos que sean. Él nunca pudo regresar a la anónima multitud de donde venía. La fama, que lo había salvado de la miseria, lo hizo prisionero”.

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Y es que cuestionar al de al lado siempre es más fácil, y quizás por eso su vida genera tantas pasiones, controversias y contradicciones. Su imagen y lo que representa no pasan desapercibidas para nadie, todos de alguna manera opinan y tienen su posición sobre él y la forma en que vivió… y así fue su trasegar, una constante revisión minuciosa del público, que nunca entendió su compleja condición humana, o si la entendió la negó por su propia necesidad de tener hacia donde mirar y hacia donde disparar.

Diego, le devolvió la esperanza a un país entero, con su talento descomunal, su picardía singular, su descaro pueblerino y su autenticidad. Maradona resucitó al sur de Italia y los puso a soñar cuando con su maestría el humilde Napoli osó desafiar la supremacía del ultra poderoso Milan de Sacchi. Era una época de mafia, de drogas, de excesos, de mujeres, de descontrol… y él, desde luego, fue gran protagonista.

Subió a lo más alto y tocó fondo rozando la muerte una y otra vez. Fue homenajeado por jeques, papas, presidentes y líderes mundiales y, a su vez, repudiado y condenado igual cantidad de veces. Sus pecados nunca los pudo redimir, sus honores nunca los pudo disfrutar sin escrutinio y juicio. Muchos dicen y con toda la razón: “Descansa en paz Diego, lo que no pudiste nunca hacer en la tierra”.

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LinkedIn: Carolina Jaramillo Seligmann
Twitter: @carosports
Instagram: @scoresportsmkt

*La autora es fundadora de Score Sports, compañía consultora de marketing deportivo.

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¿Cómo blindar sus finanzas para este 2021?

Moris Dieck, experto en el tema, explica cuáles son esas acciones que usted puede tomar para salvar sus finanzas incluso a pesar de la crisis. Le contamos.

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Y así dejamos atrás un 2020 turbulento lleno de sorpresas e incertidumbre. Si bien el panorama sigue siendo algo incierto, con algunas noticias de una posible vacuna, conocemos bien las cartas que hay en la mesa y nuestra situación personal con la que le haremos frente al 2021. A mi perspectiva, pasamos de una neblina completa a tener claridad por lo menos de en dónde estamos parados, especialmente cuando hablamos de nuestro dinero.

El tema de nuestras finanzas personales siempre cobra mayor relevancia de lo habitual en tiempos de incertidumbre económica como los que vivimos actualmente. Esto nos ha permitido ser más conscientes de la forma en que ganamos y administramos nuestro dinero; en el mejor de los casos, hemos podido identificar qué hemos hecho bien, mal y qué deberíamos de cambiar.

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Para mí, las finanzas personales cumplen dos objetivos principales: darnos estabilidad financiera y ayudarnos a alcanzar nuestras aspiraciones. De esto es que digo que las finanzas son de espada y escudo.

Hoy quiero ayudarle a hacer un ejercicio de planeación financiera para el 2021 que le ayude a alcanzar estos dos objetivos, aún en un 2021 bastante incierto:

Estabilidad financiera (su escudo para este 2021):

  • Proyección de flujo: Quiero que proyecte cómo se verá su año en términos de ingresos
    y gastos. Divida tus fuentes de ingreso que son fijas (seguras) y variables (no tan seguras). Sus gastos divídalos en 100 % necesarios y aquellos que no tanto. Esto te dará claridad de si se quedarás corto de liquidez en algún mes y si hay gastos que puede eliminar sin problema.

    • Ahorro de emergencias: Viene un año de cambios, eso es cierto. Cuando se emprende un
    viaje en auto en el cual no conoce su destino final, algo sabio de hacer es llevar gasolina de sobra o un tanque extra por si sucede alguna emergencia. Con sus finanzas es igual. Calcule su gasto mínimo indispensable (ese monto que necesita sí o sí para cubrir sus necesidades más básicas) y multiplíquelo por tres. Si llega a salir algo inesperado, tendrá tres meses para definir un nuevo rumbo. Ahora sí, véngase ese 2021.

Aspiraciones financieras (su espada para este 2021):

  • Metas financieras: ¿En dónde tiene puesta su mirada este año? ¿Tiene algún evento
    importante? El pago de su maestría, el enganche de una casa o quizás alguna inversión. Tener definido qué quiere, para cuándo lo quiere y cuánto dinero necesita le dará claridad de las cosas que tiene que hacer para alcanzarlas. Recuerde, primero los QUÉs y luego los CÓMOs. Divida después sus metas anuales en métricas u objetivos semanales o mensuales que le ayuden a darle seguimiento a su avance.

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  • Oportunidades: Tiempo de crisis es tiempo de cambios… y con los cambios vienen las oportunidades. Para esto necesita tener los ojos bien abiertos. Identifico oportunidades en dos rubros, el personal y el financiero. Estos tiempos son para que nos renovemos hacia seres más conscientes de nuestro entorno y las necesidades que este tiene. ¿Cómo puede aportar? ¿Qué están requiriendo las empresas hoy en día? ¿Ve alguna oportunidad de negocios? ¿Cómo yo, con lo que sé hacer, el conocimiento que tengo y mi experiencia puedo generar una nueva fuente de ingreso?

    El tener una sola forma de ganar dinero, especialmente en estos tiempos, representa un riesgo importante. Me da mucho gusto ver como profesionistas de todo tipo han aprovechado estos tiempos para ganar dinero en sus ratos libres, ya sea monetizando algún hobby o emprendiendo un negocio digital.

Termine el ejercicio recapitulando su año financiero: ¿Qué hizo bien financieramente?, ¿Qué le funcionó? También piense en lo que no le ayudó o lo alejó de alcanzar sus metas. Por último defina qué se compromete a cambiar.

Hacer estos ejercicios le ayudará a entrar al 2021 con una mejor visibilidad financiera. Si en el 2020 fue importante entrar en nuestro “rol financiero”, en el 2021 lo seguirá siendo. Recuerde que el significado de “incertidumbre” es el desconocimiento del resultado final; no se sabe si éste será positivo o negativo, simplemente se desconoce. Está en sus manos el sacar algo positivo de esta neblina. Pero eso sí, no espere obtener resultados diferentes haciendo lo que siempre ha hecho.

Contacto:
LinkedIn: Moris Dieck*
Twitter: @MorisDieck
*El autor es escritor, conferencista y consultor en estrategia de negocios. Ha asesorado a empresas de distintos tamaños e industrias en temas de planeación estratégica, crecimiento comercial e institucionalización financiera y corporativa.

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