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Escenarios y futuros para la sostenibilidad

Dos perspectivas de sostenibilidad empresarial y cómo ambas reflejan la importancia y visibilidad de la estrategia de sostenibilidad.

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Existen múltiples posturas sobre lo que significa e implica la sostenibilidad en el mundo de los negocios y los ecosistemas empresariales. Veamos dos perspectivas de sostenibilidad empresarial, y cómo ambas reflejan la importancia y la visibilidad de la estrategia de sostenibilidad y el lugar en los organigramas de las áreas que la implementan, gestionan y monitorean.

Por un lado, la sostenibilidad entendida como la contribución de la empresa al desarrollo sostenible (local y planetario). Esta posición, aunque lleva ya varias décadas, se traduce desde el año 2015 en el reconocimiento del impacto de las decisiones y operaciones de las empresas a los ODS y la Agenda 2030.

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Y por el otro, la sostenibilidad asumida como la existencia relevante y competitiva o la vigencia corporativa en el largo plazo. Bajo esta postura, se visualiza la empresa conectada con sus grupos de interés, con el futuro de las siguientes generaciones.

Ambas perspectivas y direcciones comparten diferentes elementos: que podemos y que debemos hacer algo para re-encausarnos, que hacer algo bien nos permitirá perdurar como empresa y como humanidad en armonía con la naturaleza, y que es posible competir con legitimidad en los mercados y la sociedad del presente y del futuro. En cualquiera de las dos, el factor tiempo es determinante para actuar en el presente con consciencia de diferentes escenarios futuros.

Las empresas y las diferentes comunidades de práctica orientadas a la consciencia empresarial en las dimensiones social, ambiental y económica que declaran su compromiso por la sostenibilidad, tienen en común la apertura a concebir un mundo con riesgos y límites, y, al mismo tiempo, la claridad de que podemos hacer algo y crear valor presente para futuros alternativos.

En un artículo de junio 2020 en Forbes, analizaba que, al estar en un punto de inflexión, el pensar en escenarios será crucial, pues hay pocas alternativas distintas a la reimaginación y la experimentación.

Los escenarios de Kahn

A finales de los cuarenta, después de la Segunda Guerra Mundial, fue creada por la empresa Douglas Aircraft Company en los Estados Unidos la RAND Corporation, un centro de pensamiento que proveía investigación y análisis para la toma de decisiones de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos.

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Para analizar las consecuencias de los usos nucleares y proveer sugerencias de estrategia militar, a esta organización fueron convocados un grupo de expertos en técnicas de pronósticos futuros, entre ellos Herman Kahn. Kahn era un físico con experiencia e interés en teoría de sistemas y en teoría de juegos. Además, fue uno de los principales estrategas de la Guerra Fría, consiguiendo que se lograra una disuasión militar de una guerra termonuclear mediante el uso de planeación por escenarios.  

A comienzos de los sesenta, para canalizar sus intereses en el poder militar, los estudios sobre el futuro y la planeación por escenarios, fundó el Hudson Institute, y fue asesor del Departamento de Defensa de los Estados Unidos.

Kahn no se conformó con las aplicaciones militares de la planeación por escenarios y decide usar su enfoque y método de escenarios en economía. Desarrolló una técnica llamada “El futuro ahora”, anticipando en 1970, por ejemplo, que Japón sería la segunda economía del mundo; y, de la mano de Pierre Wack, consiguiendo aplicaciones en la industria en dos empresas: General Electric y Shell Corporation.

Mientras tanto, en 1972, el Club de Roma publicó un reporte controversial llamado “Los límites del crecimiento”, según el cual, en el siglo XXI, el crecimiento de la población y el agotamiento de los recursos causarían un colapso global. A este reporte, el Hudson Institute responde con un análisis liderado por Kahn llamado “The Next 200 years”, que concluye que, por el contrario, la ciencia e innovación crearían las condiciones para mejorar los estándares de vida humanos.

Wack y los Futuros de Shell

En una reunión de la OCDE, el gobierno de Japón sugirió un proyecto para estudiar cómo podrían las sociedades industriales progresar en armonía con los países en desarrollo. Este proyecto se llamó Interfuturos y, aunque duró tan solo 3 años, dio origen a que en 1990 se creara el Programa de Futuros Internacionales, programa que reportaba directamente al Secretario General de la OCDE, y buscaba identificar los riesgos de las próximas décadas y recomendar un marco para estudiar y gestionar riesgos emergentes.

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El método se popularizó en Europa, y en 1978, por iniciativa del primer ministro francés, se creó la escuela de prospectiva. Sin embargo, a diferencia de los análisis de prospectiva o análisis de tendencias cuantitativas, que buscan reducir la incertidumbre y proyecta estimados de resultados futuros, la planeación por escenarios busca poner al descubierto y explotar las incertidumbres.

Las metodologías para análisis de escenarios son múltiples. Estos no se usan para predecir, pronosticar o adivinar; tienen el objetivo de preparar a los líderes para maniobrar en una variedad de futuros alternativos. Los escenarios son historias alternativas sobre el futuro que les ayudan a las empresas a retar sus suposiciones, desarrollar estrategias, poner a prueba sus planes, gestionar riesgos, y tomar ventaja de oportunidades.  La planeación por escenarios es un enfoque a la estrategia para orientar la toma decisiones en momentos de incertidumbre, crear futuros y anticipar cambios.

En formación de líderes, esto ayuda a ampliar perspectivas y salir de la visión de túnel.  En otras palabras, es una preparación intelectual para prepararse para diferentes futuros.

Los escenarios se construyen colectivamente entre expertos, y para construir escenarios de recuperación post Covid-19 que al mismo tiempo apoyen la mitigación del cambio climático y la anunciada catástrofe de biodiversidad, se requiere la participación de una multiplicidad de actores.

Contacto
LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la universidad Eafit. Es presidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

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