Modelo híbrido: más que días in y días out

“-Si quieres cobrar tarifas de Nueva York, trabaja en Nueva York”, “-las compensaciones se van a determinar ciudad a ciudad”, “-regresar fomentará la innovación y la productividad”. Estas frases representan la visión de algunas de las compañías más importantes del mundo sobre el teletrabajo y, dada su gran reputación, se están convirtiendo en la pauta de acción para miles de organizaciones en sus procesos de toma de decisión.

Esto no es motivo de sorpresa, especialmente si se trata de una decisión sensible y estratégica como lo es definir el modelo de trabajo, por lo que mirar alrededor y aprender de la experiencia de otros ayudará a alcanzar el mejor resultado. Sin embargo, es ahí donde los líderes debemos ser extremadamente cautelosos para no caer en la tentación de replicar ‘modelos exitosos’ o, peor aún, orientarnos únicamente por nuestra visión atada al mundo pre-Covid.

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En ese sentido, es claro que la discusión sobre el regreso a la oficina ha estado en la agenda de los niveles directivos desde que llegó la pandemia. En principio, la potencial pérdida de productividad o la afectación al negocio fueron los red-flags, pero, tras evidenciar lo contrario con el paso del tiempo, los argumentos y planes de regreso fueron complementados desde una visión centrada en la cultura corporativa, la innovación y los vínculos laborales, para luego quedar en espera.

Ahora, con los significativos avances de los programas de vacunación, la idea de volver a la vieja normalidad abarca las agendas de discusión de los empresarios, y muchos están dando vía libre a los planes de regreso que habían diseñado previamente. Pero ¿estos planes se construyeron correctamente? y ¿qué impacto tendrá el regreso en el negocio y colaboradores? Aunque nadie lo sabe, existen elementos que no pueden pasarse por alto si se quiere tener un resultado satisfactorio.

Por ejemplo, algunas empresas están soportando el regreso como medida para atender problemas asociados/exacerbados al trabajo remoto, y que están impactando la salud de los colaboradores tales como el miedo a perderse algo (FoMO), la cultural del hustle o la productividad tóxica. Todas estas vienen presentándose de forma crónica y transversal a las organizaciones, generando más ansiedad y estrés, y derivando en aumentos en el síndrome del trabajador quemado.

Así, en empresas con alta presencia de estos problemas, regresar a la oficina es una gran medida porque ni la empresa ni los empleados ven el teletrabajo con los mismos ojos. No obstante, las organizaciones son diversas y no se puede generalizar. Prueba de esto es que una de las tendencias globales que estamos viendo entre la fuerza laboral es la renuncia a los puestos de trabajo en empresas que están regresando a la oficina de forma inmediata y permanente, ya que supone perder beneficios que –durante mucho tiempo– fueron anhelados.

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Esto evidencia una pequeña parte de la complejidad que envuelve la decisión que los líderes debemos tomar de cara al futuro de la organización y el fomento de la relación empleador-empresa-empleado. Para muchos, la solución más salomónica será el modelo híbrido, y es claro que este será el estándar desde la perspectiva de modelo de trabajo del futuro, pero aun así no se resolverán los retos estructurales que ha traído la paradoja presencialidad-teletrabajo.

De ahí que, para quienes estamos alineados con la idea del modelo híbrido, el verdadero desafío es entender el valor que este suma o resta a la situación particular de cada empleado, y de qué manera le genera incentivos u obstáculos. Por ello, la palabra híbrido no puede ser sinónimo de un calendario de días in y días out, sino que debe ir más allá para que funcione a la medida del crecimiento del colaborador y la organización, lo que supone que estas consideraciones deben ser parte esencial en aspectos como, por ejemplo, el plan de carrera del colaborador.

Por: Juan Pablo Galán*
*El autor es Country Head de Credicorp Capital en Colombia.

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