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De la gestión de la incertidumbre a la capacidad de evolución permanente

Los cambios políticos, el precio del dólar, la inflación y la inseguridad son algunos de los aspectos que aumentan la incertidumbre y hacen que muchas personas en el país visualicen escenarios catastróficos. Aún así, esta no es la respuesta final. ¿Por qué?

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El futuro no se conoce hasta que es pasado, precisando que el ser humano tenga que enfrentarse permanentemente a lo impredecible, a lo desconocido, a las turbulencias del entorno, a un mundo que es incierto y ha sido siempre incierto. Así, a cada paso nos encontramos en un estado subjetivo de incertidumbre, entendido como nuestra incapacidad de predecir y controlar los acontecimientos que en nuestras vidas tienen lugar.

Analiza el profesor Kees van den Bos, de la Universidad de Utrecht, que la mayoría de los modelos de gestión de incertidumbre asumen que las personas tenemos una necesidad fundamental de tener certeza del mundo y de nuestro lugar en el mundo. La incertidumbre, por lo tanto, puede ser amenazante. Y para hacerla tolerable y cognitivamente manejable, la mayoría de los humanos (y muchísimos animales) buscan eliminarla.

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Es cierto que la mente humana no procesa eficazmente las probabilidades de un solo evento. Una larga tradición de experimentación en psicología cognitiva muestra que incluso las personas con experiencia en estadística cometen errores de forma rutinaria cuando razonan sobre las probabilidades de un solo evento.

Hay un experimento clásico que se llama el problema de Linda’. En este experimento, los participantes deben leer una breve descripción de una mujer de 31 años que se llama Linda, en la que se afirma que ella está interesada en cuestiones políticas y se preocupa por los derechos humanos y la justicia social. A continuación, asignan dos probabilidades a las afirmaciones sobre el posible trabajo y las aficiones de Linda: “Linda trabaja como cajera en un banco” y “Linda trabaja como cajera en un banco y es activista en el movimiento feminista”. La mayoría de las personas eligen incorrectamente una mayor probabilidad a la última afirmación; pese a que según la teoría de la probabilidad, es menos probable que una mujer sea a la vez cajera de banco y feminista que solo cajera de banco. A ese tipo de errores se les ha llamado “ilusiones cognitivas”, y se han usado como evidencia para demostrar que los seres humanos no somos buenos estadísticos intuitivos.

Explican van den Boss y su coautor E. Allan Lind que la incertidumbre nos despoja de la confianza sobre cómo comportarnos o qué esperar de los entornos sociales y físicos en los que nos encontramos. La incertidumbre sobre nuestra actitudes, creencias, emociones, percepciones y relaciones con otras personas es generalmente aversiva, y es así como la incertidumbre conduce a comportamientos para reducir la incertidumbre subjetiva.

La incertidumbre hace parte de nuestro día a día, pero la manera como es percibida y tramitada varía entre las personas. Michael Hogg —director del Laboratorio de Identidad Social de la Claremont Graduate University— y Sucharita Belavadi —doctorada en psicología en la misma universidad — explican que en la psicología social es considerada la tolerancia a la incertidumbre como un rasgo de personalidad o un atributo diferencial entre los individuos. También, puede considerarse la incertidumbre como un autoconcepto de sí mismo: un estado incómodo desencadenado por el contexto que está vinculado a una percepción reducida de la capacidad de predictibilidad de uno mismo y de los demás. Es decir, incertidumbre sobre quién es uno, cómo debe comportarse y cómo debe ser tratado. Por ende, la psicología social sugiere que la personas buscan reducir la incertidumbre impulsadas por la búsqueda de pertenencia a un grupo, y para gestionar su propia incertidumbre sobre su identidad social.

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Dale E. Brashers, del departamento de comunicación de la Universidad de Illinois, quien desarrolló la teoría de la gestión de la incertidumbre (UMT por sus iniciales en inglés), rechaza la idea de la incertidumbre como algo negativo que debe ser evitada a toda costa. No es ni negativa ni positiva, es neutral. Puede ser fuente de ansiedad o miedo y, al mismo tiempo, de esperanza u optimismo; es decir, no solo representa una amenaza, sino también, cuando se usa estratégicamente, una oportunidad. De manera que es necesario examinar detalladamente cada situación para, en lugar de siempre buscar reducirla, gestionar la incertidumbre adecuadamente.

Los cambios políticos, el precio del dólar, la inflación, la inseguridad, la reforma tributaria que se avecina, la transición energética y los estragos del clima son algunos de los aspectos que aumentan la incertidumbre y hacen que muchas personas en el país visualicen con facilidad panoramas oscuros y escenarios catastróficos. Aun así, nos proponemos adaptarnos a entornos volátiles, complejos y ambiguos, en los que se torna crucial adoptar un liderazgo compasivo y transformacional.

En nuestra historia reciente hemos pasado por condiciones inciertas. A finales de la década de los cuarenta, cuando la humanidad reconoció la posibilidad de una inminente destrucción humana y ecológica asociada a la bomba atómica, en una entrevista, Albert Einstein reflexionó sobre que “un nuevo tipo de pensamiento es esencial para que la humanidad sobreviva y avance hacia niveles superiores”, y que para esto era necesario ampliar el círculo de compasión en donde se incluyera a la naturaleza y a todas las criaturas.

No cabe la menor duda de que las organizaciones están teniendo que enfrentar cambios inesperados y disruptivos. Sin embargo, Miguel Galván, CEO de BTConsortium, analiza que en las empresas organizaciones con frecuencia conciben la transformación digital, la transformación cultural, la transformación estratégica, la transformación de procesos y en la arquitectura organizacional de manera separada. En su lugar, se debería mirar de manera orquestada como una sola transformación. Para esto, explica que se requiere un modelo de gestión integrado que permita transitar de manera ordenada hacia un modelo de evolución permanente.

Para pasar de un enfoque personal y organizacional de gestionar la incertidumbre a un enfoque de evolución permanente, es necesario, como expone Miguel Galván, un “liderazgo servicial y sincrónico, con una visión sistémica y estratégica; y estructurado y flexible, que tenga claro que la transformación se hace con, por y para las personas”. Un liderazgo de esas características implica reconocer que de la historia no somos solamente espectadores, sino protagonistas, que tenemos la capacidad de transformar y controlar algunas dinámicas en la vida. Otras, tal vez no. Por eso, finalmente, la evolución permanente y la gestión de la incertidumbre también suponen que seamos capaces de adaptarnos, de disponernos a bailar al son que toque este mundo cambiante, porque, aunque no sabemos qué va a traer el futuro, debemos contar con su llegada.

Contacto
LinkedIn: María Alejandra Gonzalez-Perez
Twitter:@alegp1
*La autora es profesora titular de la Universidad Eafit. Es expresidente para América Latina y El Caribe de la Academia de Negocios Internacionales (AIB). PhD en Negocios Internacionales y Responsabilidad Social Empresarial de la Universidad Nacional de Irlanda.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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