Cuando una empresa se ve obligada a hacer recortes, es usual que el primer rubro hacia donde se mire sea el del recurso humano. En entrevista con Forbes, Juliana Sguerra, Managing Director and Partner de BCG, plantea las salidas para gestionar los costos organizacionales sin sacrificar el talento de las personas.
La rápida transformación del mundo empresarial obliga a los líderes a prestar atención a las soluciones tecnológicas del momento y los asuntos más relevantes en materia de sostenibilidad.
Pese al volumen de tendencias a las que sumarse, a las empresas les preocupa más cumplir con uno de los principios básicos para el negocio: dejar en verde los números y optimizar la administración de costos. Solo una cuarta parte de 2.100 líderes globales catalogó como ‘muy exitoso’ su gestión presupuestal.
Según el estudio “Los cuatro mayores desafíos de costos organizacionales y cómo resolverlos”, los líderes han manifestado que su prioridad es la de optimizar la gestión de costos, opción que concentró el 35%. Le siguen en orden de prioridad: la mejora de la productividad (21%), el crecimiento de los ingresos (20%) y la adopción de las nuevas tecnologías (16%).
“Esto implica un reto más grande”, detalla Juliana Sguerra, Managing Director and Partner de BCG, “y es cómo yo logro embeber esto en la organización y que el capital humano no lo vea como una amenaza, de tal manera que no asocien gestión de costos con la idea de que ‘van a echar gente’”.
La reacción del personal está lejos de ser injustificada. Usualmente, cuando se habla de recortes en la organización, el rubro del recurso humano es uno de los primeros -y más- afectados. Sin embargo, aprender el arte de presupuestar y gestionar eficientemente cuatro variables estructurales que impactan la salud financiera del negocio.
“Hay veces que las compañías dicen: “Vamos a hacer una reducción de costos” y recortan personal. Pero si no cambian sus procesos fundamentales, al año vuelven a tener el mismo nivel de gastos”, comenta Sguerra. “Se vuelve un yoyo dentro de la organización”, agrega.
Para evitar caer en ese ciclo infinito, sugieren desde la firma, la clave está en ir más allá de la primera capa de optimización y encontrar otras áreas de eficiencia, para que los cambios sean sostenibles en el tiempo. Hacer lo contrario solo contribuye a generar malestar y angustia en el clima organizacional.
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Los cuatro impulsores del costo
La encuesta global de BCG encontró que la mitad de las organizaciones encuestadas (de una muestra de 2.100 líderes) tiene que cambiar sus programas de costos cada uno o dos años. Lo anterior evidencia que mantener una estructura de gasto y presupuesto acorde al modelo de negocio sigue siendo un reto constante para las empresas, no siempre con resultados positivos.
El meollo del asunto, según plantea la directiva, está en que las acciones se quedan en el terreno superficial. Como sostiene Sguerra, las empresas tienen que pensar en un plazo mayor y considerar ajustes sistémicos como parte de la estrategia.
Ante este panorama, desde la firma enfatizan en el rol clave que tienen los gerentes para hacer trazabilidad de los factores que presionan la estructura de costos de su empresa y, desde el empoderamiento, fomentar su participación activa para el cumpliemento de las metas de presupuesto y desempeño.
Su recomendación para las empresas que estén enfocadas en cumplir con su plan de costos -y no hacer parte del grupo que lo cambia cada par de años- es poner en marcha tres acciones, las cuales tienen como fin encontrar eficiencias en el gasto y facilitar la aceptación del programa de costos por parte del personal. En ese orden de ideas, lo primero es establecer una narrativa clara y coherente que explique el “qué”, el “por qué” y el “cómo “ de la estrategia.
Lo segundo es que los directivos comprendan la importancia de liderar desde el ejemplo y se empoderen de la gestión de sus balances, “si la organización ve a un líder comprometido, que no es solo discurso, sino que acciona, lo van a seguir”.
Finalmente, el tercer punto consiste en definir los KPIs de cumplimiento así como los incentivos para medir y motivar las acciones relacionadas con la estrategia de costos.
Las tecnologías, específicamente la inteligencia artificial, pueden ser aliadas en este propósito, pero no convertirse -afirma Sguerra- en el ancla de la estrategia. Más bien, el foco debe estar en que el precio de una mala gestión de costos no lo pague el talento humano.