¿Cómo fomentar el tipo adecuado de conflicto en tu equipo?

Veo a diario líderes frustrados, qué no saben qué hacer con sus miembros de equipo que se peleaban. Lo que comienza como un desacuerdo sobre cómo manejar mejor un proyecto crítico, se había convertido en una batalla campal. Las tensiones son inevitables en el lugar de trabajo, pero existe una diferencia entre los conflictos saludables y los no saludables. Los conflictos saludables en el equipo hacen que éste avance hacia sus objetivos y construyen relaciones productivas, respetuosas y de confianza. Los conflictos improductivos, por el contrario son un tremendo lastre. 

Como gerente, puedes soñar con liderar un equipo donde todos se llevan bien, todos están de acuerdo y no hay desacuerdos. Pero si bien esta “utopía sin conflictos” puede sentirse bien, al menos en el corto plazo, no siempre conduce a los mejores resultados. De hecho, la ausencia de conflictos productivos conduce a  Las cinco disfunciones de un equipo , llama “armonía artificial”, donde las personas actúan como si todo estuviera bien en el equipo pero, en realidad, hay ideas tácitas, desacuerdos no expresados ​​e incluso resentimientos latentes.

Las investigaciones demuestran que los equipos en los que los individuos se sienten seguros de no estar de acuerdo tienen un mejor desempeño que otros equipos. Toman mejores decisiones y la fricción que acompaña al desacuerdo (aunque a veces sea desagradable) permite la creatividad y el crecimiento.

Como se mencionó anteriormente, existe una diferencia entre los conflictos saludables y los no saludables. Los conflictos saludables en el equipo hacen que éste avance hacia sus objetivos y construyen relaciones productivas, respetuosas y de confianza. Los conflictos improductivos, por otro lado, frenan al equipo. Los miembros del equipo no se sienten cómodos compartiendo sus perspectivas, incluso pueden rechazar puntos de vista opuestos, juzgar o culpar a otros o ser irrespetuosos en lo que dicen y en cómo actúan.

Entonces, ¿qué puede hacer cualquier líder para fomentar más conflictos saludables? Hay que empezar por reconocer que el conflicto es algo esperado e inevitable, y no solo tolerar las tensiones normales que todos los equipos enfrentan, sino también sacarlas a la luz y afrontarlas. A continuación, se presentan algunas estrategias para lograrlo.

Sólo di que está bien. Comunique a su equipo que los desacuerdos son normales y una parte normal —y productiva— de la colaboración, el trabajo en equipo y la innovación. Dado que existe una tendencia humana natural a evitar decir o hacer cosas que puedan perturbar la armonía, es fundamental que sea explícito que espera que las personas discrepen y que eso no es un problema que resolver, sino una oportunidad que aprovechar y crecer juntos. 

Además de decir en voz alta que “los desacuerdos son normales”, también puedes establecer normas sobre cómo esperas que interactúen las personas, especialmente cuando no están de acuerdo. Te recomiendo que lo hagas con todo el equipo. Puedes ofrecer borradores de normas, pero pídeles que desarrollen tus sugerencias y propongan otras. Aquí tienes algunos ejemplos de normas que pueden ayudarte a empezar:

“Nos comunicamos abiertamente, decimos lo que queremos decir y queremos decir lo que decimos. Esto deja claro que la opinión de todos importa y que los desacuerdos son una oportunidad para crecer, no un ataque personal.”

Nos centramos en los problemas. Esto significa que todos se centran en los problemas que se están resolviendo, no en las personalidades involucradas. Dos ideas opuestas no son «la idea de XXXX» y «la idea de YYYYY», sino dos ideas con las que el equipo puede trabajar para trazar el mejor camino a seguir. También pueden dejar claro que no se tolerarán los ataques personales y que el objetivo es encontrar la solución ideal para el equipo.

Respetamos las diferentes perspectivas. Incluso en caso de desacuerdo, el equipo debe respetar las perspectivas de los demás. Explique que cada uno tiene su propio punto de vista y que la diversidad de pensamiento es esencial para el trabajo conjunto. Es útil tener estas normas capturadas en un documento compartido al que cualquiera pueda acceder y revisarlas periódicamente para realizar actualizaciones y verificar que el equipo las cumpla.

Nombrar tensiones positivas. Para despersonalizar aún más los desacuerdos y normalizar los conflictos sanos, es útil reconocer e incluso enumerar las tensiones que surgen. Aquí hay algunas comunes que veo en mi trabajo con equipos:

• Velocidad vs. calidad
• Toma de decisiones inclusiva vs. toma de decisiones eficiente
• Centrarse en el cliente o consumidor frente a la empresa 
• Innovación vs. aprovechamiento de las capacidades centrales existentes
• Detalles vs. el panorama general
• Propósito/misión vs. ingresos

Hablemos del primero: velocidad vs. calidad. En un equipo, puede haber alguien increíblemente eficiente y muy concentrado en cumplir con los plazos. Cree firmemente que avanzar lo más rápido posible es fundamental. Y puede haber alguien que piense que la velocidad está sobrevalorada y que es importante reducir el ritmo y asegurarse de producir un trabajo de la más alta calidad, sin importar cuánto tiempo lleve.

Es probable que estas dos personas estén en desacuerdo, y eso está bien. Es una buena tensión. Mientras puedan gestionarlo de forma profesional y productiva, es probable que el proyecto se complete más rápido y sea de mayor calidad.

Sin embargo, si no se tiene cuidado, una tensión como esta puede derivar en conflictos interpersonales donde una persona se presenta como descuidada y apresurada, y la otra, lenta y obstructiva. Y otros miembros del grupo empiezan a sentir que deben elegir bando. Por eso se identifican las tensiones y se utilizan para enmarcar los desacuerdos. Por ejemplo, si XXXX se centra en la velocidad y YYYY en la calidad, y empiezan a insistir en sus argumentos en una reunión, creando tensión, se puede destacar que la velocidad frente a la calidad es una tensión importante que hay que gestionar, y no se trata de la perspectiva de XXXX frente a la de YYYYYY. 

Dedica un momento a pensar en las tensiones que surgen con más frecuencia en tu equipo. Quizás incluyas algunas de la lista anterior, pero quizás también haya otras. Anótalas para que puedas identificarlas y nombrarlas fácilmente cuando surjan.

Hablen con su equipo sobre las tensiones positivas que identificaron. Sin asignarlas a personas específicas, expliquen por qué es positivo que existan. Además, pregunten al equipo si falta alguna en su lista. Consideren mantener una lista actualizada en un documento compartido que todos puedan consultar. También deben empoderar a su equipo para que comprendan que, cuando surja una tensión, pueden mencionarla ellos mismos, estén o no presentes.

Despersonalizar Una de las ventajas de identificar estas tensiones es que se separa a las personas del problema. Otra forma de hacerlo es pedirles a los participantes que argumenten en contra de su propio punto de vista. Puedes pedirle a XXXX que argumente por qué el equipo debería reducir el ritmo y a YYYY que argumente por qué está bien ceder un poco en la calidad. Esto les ayudará a comprender la perspectiva del otro (aunque sea brevemente) y al resto del equipo a distinguir un argumento de una sola persona.

Aquí hay algunas preguntas que puedes usar en una discusión como ésta para mantener el desacuerdo saludable:

• ¿Hay algún otro ángulo que nos estemos perdiendo aquí?
• ¿Cuáles son los pros y contras de la perspectiva A (y luego de la perspectiva B)?
• Si pudiéramos eliminar las restricciones a las que estamos sometidos, ¿cómo cambiaría esta discusión?
• ¿Cómo sería un punto medio entre estas perspectivas? ¿Qué concesiones tendríamos que hacer para lograrlo?

Mantén la calma Por último, una de las cosas más importantes que puedes hacer como líder es mostrarte comprensivo cuando surgen conflictos. He oído decir: «El susurro de un líder se escucha como un grito», enfatizando el peso y el impacto significativos de tus palabras. Lo quieras o no, tu poder y autoridad percibidos sobre los demás significa que recurren a ti en busca de señales para saber si algo está bien o no. Si te cierras, te sonrojas o te vuelves brusco cuando surge un desacuerdo, la gente lo notará y, a menudo, lo interpretará como una señal de que no está bien debatir sobre ese tema (ni sobre ningún otro).

Por el contrario, si mantiene la calma, demostrando comodidad y paciencia, tu equipo estará más dispuesto a participar e incluso a sacar a la luz los desacuerdos y tensiones. Podría decir con calma algo como: “Parece que hay una tensión entre la velocidad y la calidad. ¿Lo ven los demás así?”. Y si la conversación se desvía hacia un terreno poco saludable, con ataques personales, considere redirigir la discusión diciendo: “Volvamos a un tema productivo. ¿Qué debemos decidir para avanzar hacia nuestros objetivos?”.

Si temes a los conflictos, no estás solo. Muchos líderes dicen que gestionar conflictos o enfrentamientos interpersonales es una de sus responsabilidades menos favoritas. Y, sin embargo, es una responsabilidad que a menudo recae en ellos. Un estudio de Gartner de 2023 reveló que el 57 % de los gerentes / líderes afirma ser totalmente responsable de resolver los conflictos del equipo.

Dicho esto, las tensiones son inevitables y fomentar las positivas puede crear un entorno donde las personas se sientan seguras para expresar sus opiniones e ideas, lo que conduce a mejores decisiones y resultados. Como gerente, no solo debe tolerar este tipo de desacuerdos, sino fomentarlos.

Por: Mateo Marulanda Restrepo *
Twitter: @matmaru1
*El autor es Head of expansion de Pluria LatAm. Mentor de la Cámara de Comercio de Bogotá y del Colegio de Estudios Superior de Administración CESA. Ángel inversionista en startups en etapa temprana. Me fascina escribir sobre Startups, liderazgo, cultura y futuro del trabajo, Además trato de dar buenos hacks para first time founders y aprendizajes de mis empresas pasadas. 

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

Lea también: Los líderes no deberían intentar hacerlo todo