Dirigir también agota

Martha llega antes que todos y termina su jornada pasada las 10 de la noche. No porque le sobre el tiempo. No porque no tenga una vida afuera. Sino porque, en algún punto, todo empezó a depender de ella.

A las 5:40 a. m. ya está revisando el primer correo del día. No es urgente, pero su cuerpo lo interpreta como si lo fuera. Hay una decisión pendiente desde ayer. Otra conversación incómoda que ha venido postergando. Y una sensación —difícil de nombrar— de que no puede fallar.

A las 8:00 a.m. empieza la primera reunión. Mientras habla, su teléfono no deja de vibrar. Mensajes, preguntas, solicitudes. Todos esperan algo de ella. No cualquier cosa: la respuesta correcta, la decisión precisa, la dirección clara.

A las 10:30 a.m. ya ha atravesado dos conversaciones complejas sobre situaciones críticas de la empresa. Ha contenido la frustración de un equipo agotado. Ha tomado una decisión que sabe que no le va a gustar a otro directivo. No hay pausa.

A las 11:30 a.m. recibe un mensaje: alguien clave del equipo va a renunciar. Al mediodía se da cuenta de que no tiene hambre. No porque no lo necesite, sino porque no hay tiempo de parar. Hay que resolver. Ya.

A las 2:00 p. m., en sesión, dice algo que no suena a queja. Suena a un dolor que ha contenido mucho tiempo: “Nadie sabe lo pesado que es liderar. Y mientras más subes, más difícil se vuelve sostenerlo.”

Hace una pausa breve, casi imperceptible, me mira con los ojos aguados y me dice: “Deberías escribir sobre esto.” y aquí estamos.

Durante años, el liderazgo se ha contado como una historia de influencia, visión e impacto. Pero hay una parte del relato que se ha romantizado: la carga cognitiva y emocional. Porque liderar no es solo decidir, es sostener y gestionar tus emociones para no impactar en las de los demás.

Sostener tensiones que no siempre tienen resolución inmediata. Conversaciones que otros evitan. Incertidumbre que no se puede eliminar, solo gestionar. Expectativas que llegan desde todos los frentes. Y, sobre todo, sostener aquello que otros no logran procesar, mientras se espera que lo hagas con claridad, criterio y templanza.

El desgaste no aparece de repente. Es la suma de microestresores y grandes retos que se van acumulando sin hacer ruido. Se instala en lo que no se alcanza a procesar, en las situaciones que se contienen para poder seguir avanzando, en esas conversaciones que se cierran hacia afuera pero permanecen abiertas por dentro, ocupando espacio mental y emocional.

Martha no está colapsando. Peor aún: está funcionando con agotamiento. Y ahí es donde empieza el verdadero problema. Porque el agotamiento funcional es difícil de detectar. No detiene la operación ni genera señales evidentes de alerta. Por el contrario, se disfraza de compromiso, de responsabilidad, de alto desempeño. Sin embargo, de manera progresiva, empieza a alterar la forma en que el líder piensa, decide y se relaciona.

Se manifiesta en la dificultad para desconectarse, en esa mente que no encuentra pausa incluso cuando el día termina, en la impaciencia que aparece donde antes había serenidad, en la reducción casi imperceptible del espacio entre lo que ocurre y la forma en que se responde. No es una falta de capacidad ni de disciplina. Es una acumulación sostenida que termina afectando la calidad del juicio.

Y cuando eso ocurre, el impacto trasciende lo individual. Un líder que opera desde la fatiga no necesariamente deja de cumplir, pero empieza a hacerlo desde un lugar distinto: más reactivo, menos reflexivo, más orientado a resolver que a comprender. La perspectiva se acorta, las decisiones se vuelven más inmediatas y la escucha pierde profundidad. El problema es que ese estado no se queda en el líder; se transmite. Se filtra en la cultura, en el tono de las conversaciones, en la manera en que los equipos enfrentan la presión.

Por eso, lo que parece un desgaste personal termina convirtiéndose en un fenómeno organizacional. Equipos más tensos, decisiones más rápidas pero menos pensadas, entornos donde la urgencia desplaza a la claridad. No porque falte talento, sino porque falta espacio para sostener ese talento en condiciones óptimas.

Tal vez por eso la conversación sobre liderazgo necesita volverse más honesta. No se trata de reducir la exigencia, sino de entender qué se requiere realmente para sostenerla en el tiempo. Porque el verdadero diferencial ya no está en quién es capaz de resistir más, sino en quién sabe recuperarse mejor, en quién entiende que la claridad no es un estado permanente sino una condición que necesita ser cultivada.

Martha no necesita trabajar más horas ni asumir más responsabilidades. Necesita algo que el modelo actual rara vez contempla: espacio. No como una pausa superficial, sino como un mecanismo real de procesamiento. Espacio para entender lo que vive, para reorganizar lo que piensa, para recuperar la capacidad de decidir con criterio.

Y ese espacio solamente se lo puede dar ella misma entendiendo sus ritmos biológicos y reservando momentos de descanso y desconexión.

Por: Blanca Mery Sánchez
*La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad, escritora, conferencista y directora de la compañía Mente Sana.

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

Lea también: El cerebro del líder