Las empresas exigen pensamiento profundo mientras sostienen jornadas fragmentadas. El costo no es solo menor productividad: también son peores decisiones.
Todos quieren equipos enfocados. Casi ninguna organización está dispuesta a dejar de interrumpirlos. Las empresas piden pensamiento estratégico, creatividad e innovación. Al mismo tiempo, llenan la jornada de reuniones, mensajes, llamadas improvisadas y cambios de prioridad que transmiten una misma instrucción: necesito tu atención. Ahora.
Cuando una persona no consigue terminar una presentación o analizar un problema complejo, la explicación suele recaer sobre ella: le falta disciplina, administra mal su tiempo o debería aprender a concentrarse.
Esa respuesta es cómoda porque deja intacto al sistema. No cuestiona las reuniones que pudieron resolverse con un documento, los canales sin reglas ni la expectativa de disponibilidad permanente.
La gran contradicción del trabajo moderno es esta: exigimos profundidad en entornos diseñados para producir reacción.
El costo no se limita al tiempo perdido. Cuando una persona pasa el día cambiando de tarea y reconstruyendo el hilo de lo que estaba haciendo, pierde capacidad para integrar información, evaluar consecuencias y decidir con criterio.
Una organización puede tener talento, datos y experiencia, y aun así decidir mal porque nadie conserva suficiente atención para pensar con profundidad.
La atención no es un recurso de libre acceso
Para usar nuestros conocimientos necesitamos mantener un problema dentro del campo mental el tiempo suficiente para recordar el objetivo, relacionar información y anticipar consecuencias. Cada interrupción suspende ese proceso. El cerebro atiende una nueva demanda y, al regresar, debe reconstruir el contexto anterior.
Por eso el problema no es cuánto dura un mensaje, sino cuánto tarda la mente en volver.
La investigadora Sophie Leroy llamó “residuo atencional” al fenómeno que ocurre cuando cambiamos de actividad, pero parte de nuestra atención permanece vinculada con la tarea anterior. Podemos regresar al documento, pero no volvemos de inmediato con todos nuestros recursos cognitivos disponibles.
El cuerpo vuelve a la tarea antes que la mente.
En 2025, Microsoft analizó señales agregadas y anonimizadas de uso de Microsoft 365. Entre el 20 % de los usuarios con mayor actividad digital, reuniones, correos y mensajes producían una interrupción potencial cada dos minutos durante las horas centrales de trabajo. El mismo informe encontró que el 53 % de los líderes reclamaba mayor productividad, mientras el 80 % de la fuerza laboral decía no contar con tiempo o energía suficientes para realizar su trabajo.
La respuesta corporativa habitual es añadir otra herramienta: una aplicación, una capacitación o una plataforma para gestionar las plataformas anteriores. Pero el problema no siempre es la falta de recursos. A veces es el exceso de entradas compitiendo por una capacidad limitada.
Las personas compensan la fragmentación acelerándose. Responden mensajes durante reuniones, revisan correos en una videollamada y saltan entre ventanas para conservar la sensación de avance. Investigaciones dirigidas por Gloria Mark muestran que pueden trabajar más rápido, pero con mayor estrés, frustración y presión temporal.
Desde fuera, la aceleración puede parecer productividad. Desde dentro, suele sentirse como agotamiento.
Lo que la hiperconectividad hace con la función ejecutiva
El foco depende del control inhibitorio, la memoria de trabajo y la flexibilidad cognitiva. Estas funciones permiten proteger una meta, mantener información activa y cambiar de estrategia cuando aparece evidencia que lo justifica.
Las organizaciones hiperconectadas las someten a una contradicción permanente: exigen inhibir estímulos mientras producen más estímulos; esperan que las personas mantengan objetivos complejos en la memoria mientras introducen solicitudes nuevas; y confunden flexibilidad con disponibilidad para cambiar de tarea cada vez que alguien pregunta: “¿Tienes un minuto?”.
El resultado no es que las personas dejen de trabajar. Es algo más peligroso: trabajan mucho, pero pierden capacidad para establecer jerarquías, conservar el contexto y conectar una decisión inmediata con sus consecuencias futuras.
La presión tampoco siempre ayuda. Un desafío manejable puede movilizar energía. El problema aparece cuando la intensidad, la duración o la falta de control superan la capacidad de regulación.
La evidencia indica que el estrés agudo puede perjudicar la memoria de trabajo y la flexibilidad cognitiva. Bajo estrés intenso e incontrolable, las redes prefrontales implicadas en el pensamiento orientado a objetivos pueden perder eficacia, mientras adquieren mayor peso respuestas rápidas, emocionales y habituales.
La persona sigue funcionando. Habla, responde y decide. Incluso puede sentirse especialmente alerta y segura. Ese es uno de los engaños más peligrosos de la presión: la aceleración subjetiva puede sentirse como claridad, aunque la capacidad para integrar información esté disminuyendo.
Ya no estás buscando necesariamente la mejor respuesta. Estás buscando recuperar control. Y no es lo mismo.
Cuatro señales de que la urgencia está pensando por ti
La primera es responder más rápido de lo que puedes verificar. La primera solución razonable empieza a parecer la única posible. Decidir produce alivio, y el alivio se confunde con acierto.
La segunda es perder el contexto. El problema inmediato ocupa todo el campo mental y dejas de conectar la decisión de hoy con la estrategia o con sus efectos futuros. El pensamiento reactivo pregunta: “¿Cómo resuelvo esto ahora?”. El pensamiento ejecutivo también pregunta: “¿Qué ocurrirá después?”.
La tercera aparece cuando interpretas el silencio como acuerdo. Nadie contradice la decisión y la ausencia de objeciones parece validación. Pero el silencio puede significar prudencia, confusión, temor o una cultura que ha aprendido a no desafiar a la autoridad.
La cuarta es la rigidez ante información nueva. Alguien plantea una objeción y no sientes curiosidad, sino irritación. Cuando cambiar de opinión se siente como perder autoridad, el criterio ya está compitiendo contra el ego.
Ante estas señales, una pausa puede ayudar: detener la entrada de información, caminar, separar hechos de interpretaciones y preguntar qué evidencia contradice la decisión.
Pero enseñar autorregulación mientras la organización sigue produciendo interrupciones es una solución incompleta. No puedes pedir calma dentro de un sistema que fabrica urgencia ni exigir profundidad mientras premias la respuesta instantánea.
Hay que rediseñar el trabajo.
Tres decisiones para recuperar el foco
La primera es crear una jerarquía de comunicación. Cada equipo debería distinguir entre comunicación crítica, operativa e informativa. La crítica implica un riesgo inmediato y requiere un canal, un responsable y un tiempo de respuesta definidos. La operativa exige acción, pero puede resolverse dentro de una ventana acordada. La informativa debe conocerse, pero no requiere respuesta inmediata.
La regla central es sencilla: la velocidad de quien envía un mensaje no determina automáticamente la prioridad de quien lo recibe.
La segunda decisión es dejar de usar reuniones para transmitir información. Una reunión se justifica cuando varias personas necesitan pensar, decidir o resolver una tensión que no puede abordarse de forma asincrónica. Antes de convocarla, habría que definir qué decisión debe tomarse, quién tiene autoridad, qué información debe revisarse y qué resultado quedará documentado.
Cuando no existe una decisión, una discusión real o un resultado esperado, probablemente no se necesita una reunión. Se necesita claridad.
La tercera decisión es proteger la concentración y dejar de premiar la disponibilidad permanente. Un bloque colectivo de foco debe ser un periodo sin reuniones, nuevas solicitudes ni expectativa de respuesta, salvo una emergencia definida.
Un bloque de foco no es solo tiempo sin reuniones. Es tiempo sin obligación de estar disponible.
También hay que revisar qué comportamientos reconoce la organización. La persona más visible no siempre es la que produce el trabajo más valioso. Los líderes deberían valorar la capacidad de terminar trabajo importante, la claridad de las decisiones, la calidad de las preguntas y la reducción de errores.
Pensar también es trabajar, aunque no produzca notificaciones ni aparezca como un punto verde junto al nombre.
Una semana para observar el sistema
Durante una semana, mide reuniones, mensajes, cambios de prioridad e interrupciones. Clasifica la comunicación, elimina una reunión recurrente, introduce un bloque colectivo de 90 minutos y pregunta al equipo qué práctica de la organización le impide avanzar en lo importante.
Después, revisa cuántas urgencias eran realmente urgentes y compara tres indicadores: tiempo continuo disponible, número de interrupciones y percepción de claridad, avance y agotamiento.
El verdadero costo no aparece cuando una persona pierde algunos minutos. Aparece cuando toda la organización comienza a operar desde la reacción.
Todo parece importante. Todo requiere respuesta. Todo debe resolverse hoy.
La aceleración empieza a parecer productividad. La ansiedad empieza a parecer compromiso. Y el pánico termina disfrazado de agilidad.
Tu equipo no tiene necesariamente un problema de disciplina. Trabaja dentro de un sistema diseñado para interrumpirlo.
En la economía de la atención, la ventaja no pertenecerá a las empresas que consigan mantener a todos más ocupados. Pertenecerá a aquellas que logren incrementar su capital atencional.
Por: Blanca Mery Sánchez
*La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad, escritora, conferencista y directora de la compañía Mente Sana.
Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.
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