Uno de los mejores indicadores de regulación emocional no es permanecer imperturbable. Es poder sentir enfado, frustración o miedo y aun así preguntarte: “¿Qué necesita esta situación de mí?”.
Hay personas que parecen tener un radar para leer los espacios y las personas. Detectan que alguien está incómodo antes de que diga una palabra, saben cuándo insistir y cuándo es mejor detenerse, reciben una crítica sin convertirla inmediatamente en una batalla y pueden reconocer que se equivocaron sin sentir que con ello pierden autoridad.
Durante mucho tiempo hemos llamado a esto “tener don de gentes”. Pero detrás de muchas de estas conductas hay algo bastante más complejo: inteligencia emocional.
John Mayer, Peter Salovey y David Caruso, tres de los investigadores que ayudaron a construir científicamente el concepto, la entienden como un conjunto de capacidades relacionadas con procesar información emocional y utilizarla para orientar el pensamiento y la conducta. Es una distinción importante porque la inteligencia emocional no equivale simplemente a ser amable, sensible o empático.
Y aunque durante años se metió en el enorme cajón de las llamadas habilidades blandas, la investigación lleva tiempo mostrando que tiene implicaciones bastante concretas en el trabajo.
Un metaanálisis publicado en Journal of Organizational Behavior encontró asociaciones de entre 0,24 y 0,30 entre inteligencia emocional y desempeño laboral, dependiendo de la forma de medirla. Y en liderazgo encontramos un patrón similar: otro metaanálisis reunió 98 estudios, 110 tamaños de efecto y 27.330 participantes y encontró una relación positiva entre la inteligencia emocional de los líderes y su efectividad.
Conviene hacer una precisión porque alrededor de este tema se ha exagerado bastante: esto no significa que la inteligencia emocional garantice que alguien será un gran líder. No sustituye el conocimiento, la experiencia, el pensamiento crítico ni la capacidad para tomar decisiones difíciles.
Pero sí nos dice algo relevante: la manera en que gestionamos lo que sentimos y respondemos a la información emocional de los demás puede influir en nuestra manera de liderar.
Lo curioso es que muchas de sus señales pasan inadvertidas. No siempre es la persona más amable, más extrovertida o más tranquila de la oficina la que tiene mayor inteligencia emocional.
A veces se nota en cosas mucho más pequeñas.
1. Sientes la emoción, pero no reaccionas inmediatamente
Te llega un correo que consideras injusto. Alguien cuestiona una decisión que acabas de tomar. Escuchas un comentario que te molesta y tu primera reacción es responder.
Hasta aquí no hay ninguna diferencia entre una persona con mayor o menor capacidad de regulación emocional. Todos tenemos respuestas automáticas.
La diferencia empieza unos segundos después.
El psicólogo James Gross, uno de los grandes investigadores de la regulación emocional, lleva décadas estudiando cómo las personas modificamos nuestras respuestas emocionales. Su modelo muestra algo especialmente útil: regular una emoción no significa simplemente suprimirla una vez ha aparecido. Podemos intervenir en distintos momentos del proceso emocional, incluso reinterpretando lo que está ocurriendo antes de actuar.
Reconocer “esto me molestó” antes de decidir qué hacer con ese malestar es una capacidad extraordinariamente útil. Las emociones modifican nuestra atención y la interpretación que hacemos de lo que está ocurriendo. Cuando estamos muy activados podemos interpretar como amenaza algo que quizá era desacuerdo, escuchar una pregunta como un desafío personal o tomar una decisión cuyo verdadero propósito no es resolver el problema, sino disminuir nuestra propia incomodidad.
Por eso uno de los mejores indicadores de regulación emocional no es permanecer imperturbable. Es poder sentir enfado, frustración o miedo y aun así preguntarte: “¿Qué necesita esta situación de mí?”.
Parece una diferencia pequeña. En liderazgo puede ser enorme.
2. Puedes decir “tienes razón” sin sentir que pierdes autoridad
Esta me parece especialmente interesante porque pone a prueba algo que todos tenemos: ego.
Alguien presenta información que contradice tu posición y, después de escucharla, eres capaz de decir: “Tienes razón. No lo había visto así”.
Decirlo parece fácil hasta que la idea cuestionada es nuestra.
Cuando confundimos nuestras opiniones con nuestra identidad, cambiar de posición puede sentirse como perder. Ya no estamos evaluando qué argumento es mejor; estamos intentando proteger la imagen que tenemos de nosotros mismos.
Aquí la investigación sobre humildad en el liderazgo aporta una pista interesante. Los estudios describen la humildad del líder, entre otras cosas, como la disposición a reconocer limitaciones y errores. Una investigación con 72 equipos encontró que este tipo de liderazgo estaba relacionado con procesos como el intercambio de información y la seguridad psicológica del equipo.
Por supuesto, reconocer un error no convierte automáticamente a alguien en un líder emocionalmente inteligente. Pero la capacidad de tolerar la incomodidad de estar equivocado, revisar la propia posición y aprender de nueva información sí nos habla de cómo gestionamos nuestro ego frente a los demás.
He visto que ocurre algo curioso: reconocer un error no necesariamente disminuye la credibilidad de un líder. Muchas veces sucede lo contrario. La gente confía más en quien no necesita fingir que siempre tiene la respuesta.
3. Notas que alguien está diferente, pero no supones que sabes por qué
Un colaborador te dice que está bien, pero participa menos que de costumbre. Responde diferente. Su tono cambió. Termina la conversación y algo te hace pensar que quizá deberías preguntar.
Nuestro cerebro está procesando información social continuamente: expresiones faciales, prosodia, postura, silencios, contexto y cambios respecto al comportamiento habitual de una persona.
Precisamente una de las dimensiones centrales del modelo de Mayer, Salovey y Caruso es la capacidad de percibir emociones. Investigaciones más recientes sobre precisión empática también encuentran que la capacidad real para reconocer las emociones de otras personas —no simplemente creer que somos buenos haciéndolo— se relaciona con mejores indicadores interpersonales.
Pero aquí aparece una distinción que para mí es fundamental: percibir no es adivinar.
Hay una enorme diferencia entre pensar “sé exactamente lo que te pasa” y decir “te noto más callado de lo habitual, ¿hay algo que quieras conversar?”.
Lo primero es una interpretación. Lo segundo abre una conversación.
Esto también cambia nuestra manera de entender la empatía. Ser empático no significa tener poderes especiales para entrar en la cabeza de otra persona. Significa ser suficientemente sensible para detectar una señal y suficientemente humilde para comprobar si nuestra interpretación es correcta.
4. No intentas solucionar inmediatamente lo que otra persona siente
Alguien llega frustrado, empieza a contarte lo que ocurrió y antes de que termine ya estás pensando qué debería hacer.
Nos pasa muchísimo, especialmente a quienes estamos acostumbrados a resolver problemas.
Escuchamos una dificultad y nuestro cerebro se pone a trabajar: analiza, propone, organiza, busca una salida. La intención es buena. El problema es que la otra persona no siempre necesita una solución en ese momento.
A veces necesita ordenar lo que piensa. O sentirse escuchada. O entender primero qué está sintiendo antes de decidir qué hará.
La investigación sobre escucha de calidad en las organizaciones empieza a mostrar por qué esto importa. Estudios experimentales han encontrado que sentirse escuchado puede favorecer la seguridad psicológica y facilitar que las personas exploren sus ideas con mayor apertura. En liderazgo, escuchar no es quedarse callado mientras esperamos nuestro turno para hablar.
También significa resistir el impulso de resolver demasiado pronto.
Hay una pregunta que utilizo y que cambia por completo muchas conversaciones: “¿Quieres que pensemos qué hacer o necesitas que te escuche?”.
No parece una gran técnica de liderazgo. Precisamente por eso me gusta. Obliga a dejar de asumir qué necesita el otro y empezar a preguntarlo.
5. Después de una conversación difícil, también te revisas a ti
Termina una reunión complicada. Puedes pasar los siguientes veinte minutos haciendo el inventario de todo lo que hizo mal la otra persona.
O puedes añadir una pregunta bastante más incómoda:
“¿Qué hice yo para que esta conversación terminara así?”.
No para asumir una culpa que no te corresponde, sino para revisar tu participación en lo ocurrido.
¿Con qué tono hablé? ¿Interrumpí? ¿Escuché realmente? ¿Llegué intentando comprender o intentando demostrar que tenía razón? ¿Mi reacción fue proporcional? ¿Hay algo que deba reparar?
Esto es metacognición aplicada al liderazgo: observar nuestra propia manera de pensar y actuar mientras intentamos entender el efecto que produce en los demás.
Y hay evidencia interesante detrás de esta práctica. Una investigación publicada en Personnel Psychology, desarrollada a través de varios estudios experimentales y de campo, encontró que cuando los líderes reflexionaban sobre errores de los que habían aprendido era más probable que expresaran humildad; esa humildad podía favorecer conductas orientadas a la mejora dentro de sus equipos.
Además, un metaanálisis sobre la coincidencia entre cómo se evalúan los líderes y cómo los evalúan quienes trabajan con ellos encontró que ese acuerdo es, en general, moderado. En otras palabras, no siempre somos observadores tan precisos de nuestro propio liderazgo como creemos.
Por eso la autoconciencia deja de ser un bonito ejercicio de desarrollo personal. Se convierte en un mecanismo de control de calidad del propio liderazgo.
La verdadera prueba aparece bajo presión
Es relativamente fácil gestionar bien nuestras emociones cuando las cosas salen como esperábamos, el equipo está de acuerdo y nadie cuestiona nuestras decisiones.
La información interesante aparece cuando sucede lo contrario.
Cuando recibes una crítica que consideras injusta. Cuando alguien desafía tu posición delante de otros. Cuando un colaborador falla. Cuando tienes que decir algo que sabes que será incómodo. Cuando estás cansado y tu capacidad para regularte empieza a disminuir.
Ahí se hacen visibles nuestros automatismos.
Tal vez por eso he dejado de pensar la inteligencia emocional como la capacidad de “controlar las emociones”. Me parece una definición demasiado pobre.
Las emociones nos entregan información sobre nuestra relación con lo que está ocurriendo. El problema aparece cuando confundimos esa información con una orden.
Puedes sentir rabia sin atacar. Miedo sin huir. Frustración sin descargarla sobre alguien. Y también puedes escuchar la emoción de otra persona sin apropiártela ni apresurarte a corregirla.
Eso requiere entrenamiento.
Así que, si quieres saber qué tan desarrollada está tu inteligencia emocional, quizá no debas preguntarte si eres empático, tranquilo o bueno relacionándote con la gente.
Observa algo mucho más revelador:
¿Qué haces durante los primeros segundos después de que alguien toca uno de tus botones emocionales?
Porque ahí, mucho antes de cualquier teoría sobre liderazgo, empieza la expresión de tu inteligencia emocional.
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