Liderar en medio del caos: cuando todos buscan certezas, tu trabajo es crear claridad

El lunes estaba en un piso 14 cuando empezó a temblar. Sentí miedo, mucho. Durante unos segundos desaparecieron la agenda, los pendientes y todo aquello que hasta ese momento parecía urgente. Mi atención quedó reducida a algo mucho más elemental: entender qué estaba pasando y qué debía hacer.

Después llegaron las noticias. Las imágenes de Manizales, mi ciudad, la Catedral afectada, viviendas dañadas, personas intentando comunicarse con sus familias y una enorme cantidad de información circulando al mismo tiempo. Como suele ocurrir después de una emergencia, junto con los hechos comenzaron a aparecer las especulaciones, los videos, las opiniones y las preguntas sobre lo que podía ocurrir después.

Mientras seguía las noticias pensé en algo que he observado muchas veces trabajando con líderes: es relativamente fácil hablar de liderazgo cuando tenemos información, recursos y cierto grado de control. La verdadera dificultad aparece cuando quien debe transmitir tranquilidad tampoco sabe exactamente qué va a pasar.

Una crisis pone a prueba mucho más que los protocolos de una organización. También revela la capacidad de sus líderes para pensar, comunicar y decidir cuando ellos mismos tienen miedo.

El cerebro del líder también entra en la crisis

Existe una idea bastante extendida según la cual un buen líder debería conservar la calma independientemente de lo que ocurra. Desde la neurociencia, la realidad es bastante más compleja. Ante una amenaza importante, nuestro organismo moviliza recursos para responder a lo que está sucediendo. Aumenta la vigilancia, cambia nuestra atención y podemos volvernos especialmente sensibles a las señales que interpretamos como peligrosas.

Esto tiene sentido desde el punto de vista de la supervivencia. Si acabas de experimentar un terremoto, detectar rápidamente un movimiento, un ruido o cualquier señal que pueda representar un nuevo peligro puede ser mucho más importante para tu cerebro que terminar una presentación.

El problema aparece cuando pretendemos tomar decisiones complejas mientras seguimos funcionando bajo una activación intensa. El estrés agudo puede modificar procesos relacionados con la corteza prefrontal que intervienen en la planificación, el control inhibitorio, la evaluación de alternativas y la flexibilidad cognitiva. También puede aumentar nuestra tendencia a recurrir a respuestas conocidas y patrones habituales precisamente cuando una situación nueva exige pensar de otra manera.

Esto ayuda a entender algunos comportamientos frecuentes durante las crisis. Hay líderes que intentan resolver diez problemas simultáneamente, otros toman decisiones demasiado rápido porque actuar les devuelve cierta sensación de control y algunos hacen exactamente lo contrario: postergan decisiones mientras esperan una certeza que probablemente no llegará.

Por eso, antes de preguntarnos qué decisión debemos tomar, conviene introducir una pregunta menos evidente: ¿desde qué estado mental estoy tomando esta decisión?

No procesamos la información al margen de nuestro estado emocional. Una situación que podemos evaluar con perspectiva en condiciones normales puede adquirir dimensiones completamente diferentes después de varias horas de tensión, poco sueño y exposición continua a noticias preocupantes. Reconocerlo no significa dejar de decidir; significa crear mejores condiciones para hacerlo.

Cuando falta información, el cerebro intenta completar la historia

Las crisis tienen otra característica especialmente difícil para nuestro cerebro: la incertidumbre. No sabemos exactamente qué ocurrió, cuánto durará una situación, cuáles serán sus consecuencias ni qué sucederá después. Sin embargo, necesitamos anticiparnos para actuar, y nuestro cerebro utiliza constantemente la información disponible y la experiencia previa para generar predicciones sobre lo que puede ocurrir.

Ese mecanismo es extraordinariamente útil, pero también puede jugarnos en contra cuando la información es incompleta. Después de un terremoto basta observar la velocidad con la que empiezan a circular predicciones sobre nuevas sacudidas, audios sin fuente, videos antiguos presentados como actuales y explicaciones aparentemente convincentes que nadie ha verificado.

En una organización sucede algo parecido. Cuando las personas perciben una amenaza y no reciben información suficiente, empiezan a construir explicaciones. Un silencio de la dirección, una reunión inesperada o un cambio de planes pueden convertirse rápidamente en señales de que ocurre algo mucho más grave.

Por eso considero que uno de los errores más frecuentes de los líderes durante una crisis es esperar a tener todas las respuestas antes de comunicarse. Entiendo la intención: nadie quiere generar alarma innecesaria ni compartir información que después deba corregir. Pero guardar silencio tampoco es una decisión neutral. El vacío de información deja espacio para que cada persona construya su propia versión de lo que está ocurriendo.

La alternativa no consiste en comunicar cada dato que aparece, sino en ser rigurosamente transparente sobre los límites de lo que sabemos. Un líder puede explicar qué información está confirmada, qué todavía se está verificando, qué decisión se ha tomado por ahora y cuándo volverá a comunicarse con el equipo. En momentos de alta incertidumbre, saber cuándo llegará la próxima actualización también ayuda a disminuir la necesidad de buscar respuestas constantemente.

No agregues más caos al caos

En una emergencia real existen decisiones que no admiten demora. La seguridad física está primero y deben seguirse las recomendaciones de las autoridades y los protocolos correspondientes. Pero, una vez atendida la urgencia, no todas las decisiones necesitan tomarse con el sistema nervioso todavía acelerado.

Una práctica sencilla que utilizo cuando trabajo con personas sometidas a mucha presión consiste en separar tres categorías: lo que sabemos, lo que estamos interpretando y lo que todavía no sabemos. Parece elemental, pero durante una crisis esas categorías se mezclan con enorme facilidad.

“Hubo un sismo” pertenece al terreno de los hechos. “Seguramente ocurrirá uno peor” pertenece al terreno de las predicciones. “No sabemos qué ocurrirá después” puede resultar incómodo, pero en determinado momento puede ser la respuesta más rigurosa disponible.

Esta distinción también es útil en las organizaciones porque evita tomar decisiones importantes a partir de hipótesis tratadas como certezas. Liderar en medio de la incertidumbre no significa esperar hasta saberlo todo; significa aprender a decidir distinguiendo con claridad el nivel de certeza de la información disponible.

Lo mismo ocurre con la sobrecarga informativa. Después del terremoto muchos probablemente hicimos algo parecido: revisar el teléfono una y otra vez buscando actualizaciones. Es comprensible. Queremos saber qué pasó, dónde, qué tan grave fue y si debemos hacer algo. Sin embargo, llega un punto en el que consumir más información deja de mejorar nuestra capacidad para responder y simplemente prolonga el estado de alerta.

Los líderes tienen aquí una responsabilidad adicional porque pueden convertirse, sin quererlo, en amplificadores del ruido. Antes de compartir información con un equipo convendría hacerse dos preguntas: ¿está verificada y las personas necesitan conocerla para tomar alguna decisión? Si ninguna de las dos respuestas es afirmativa, probablemente compartirla agregue carga cognitiva sin aportar claridad.

El líder no solo transmite el mensaje

Hay otra dimensión que considero especialmente importante después de una crisis como la que acabamos de vivir. El líder también forma parte de las personas afectadas. También sintió miedo, tiene una familia, puede estar preocupado por su casa y probablemente tampoco sabe qué va a ocurrir.

Liderar no exige fingir que nada de eso existe. De hecho, reconocer que una situación nos afectó puede generar mucha más confianza que representar una serenidad artificial. La diferencia está entre reconocer una emoción y descargarla sobre quienes dependen de nuestras decisiones.

Las personas prestan atención a cómo reacciona quien lidera. Observan si comparte información sin verificar, si exagera escenarios, si escucha antes de responder y si puede reconocer que todavía no tiene una respuesta. También aprenden rápidamente qué sucede cuando llevan una mala noticia.

He visto líderes afirmar que quieren que sus equipos les cuenten todo y reaccionar con evidente molestia cuando alguien les presenta información que contradice lo que esperaban. La próxima vez esa persona probablemente lo pensará dos veces antes de hablar. En circunstancias normales eso ya es problemático; durante una crisis puede ser especialmente costoso porque necesitamos que la información importante circule rápido, incluso cuando es incómoda.

Por eso hay una pregunta que vale la pena hacerse: ¿qué podría estar evitando contarme mi equipo por miedo a mi reacción? La seguridad psicológica adquiere todavía más valor cuando necesitamos detectar riesgos, reconocer errores y corregir decisiones rápidamente.

Recuperarse también forma parte de la respuesta

Después de una emergencia aparece una presión silenciosa por regresar rápidamente a la normalidad. Las reuniones continúan, los correos llegan y los indicadores siguen esperando. Sin embargo, las personas no recuperan necesariamente su capacidad de concentración al mismo ritmo.

Alguien puede continuar trabajando aparentemente como si nada hubiera ocurrido mientras otra persona permanece hipervigilante, duerme peor o tiene dificultades para concentrarse. Ambas respuestas pueden aparecer después de una experiencia estresante y deberían recordarnos que exigir normalidad inmediata no siempre es la mejor estrategia para recuperar el rendimiento.

Tal vez una reunión pueda ser más corta, una entrega pueda esperar unas horas o alguien necesite trabajar desde otro lugar. Antes de preguntar por un informe también puede valer la pena preguntar cómo está la persona que debe hacerlo. Esto no significa paralizar una organización ni renunciar a las responsabilidades. Significa reconocer que adaptar temporalmente la exigencia puede ayudar a recuperar antes la capacidad de trabajar bien.

Lo mismo aplica para quien lidera. Durante las primeras horas de una emergencia probablemente habrá que extender jornadas y aplazar necesidades personales. Mantener ese funcionamiento durante días es diferente. Dormir poco, comer mal, permanecer conectado permanentemente y revisar información hasta la madrugada termina afectando precisamente el recurso con el que intentamos resolver la crisis: nuestra capacidad para pensar.

El bienestar, en este contexto, deja de ser un beneficio accesorio. Descansar, hacer pausas, moverse y reducir la exposición innecesaria a información forman parte de la recuperación de los recursos cognitivos que necesitaremos para afrontar lo que sigue. En mi trabajo sobre optimización cerebral llevo años insistiendo en que rendimiento, regulación emocional y recuperación no pueden separarse cuando esperamos que una persona sostenga decisiones de alta exigencia.

Liderar cuando no puedes controlar lo que ocurre

Quizá una crisis natural nos enfrenta de manera particularmente contundente con una verdad que en el mundo empresarial intentamos olvidar: controlar todas las variables nunca fue una posibilidad.

No podemos controlar que la tierra tiemble ni prometer que nada volverá a ocurrir. Tampoco podemos eliminar inmediatamente el miedo de quienes acaban de vivir una situación amenazante. Lo que sí podemos hacer es cuidar la calidad de nuestra respuesta.

Podemos verificar antes de compartir información, distinguir hechos de interpretaciones, escuchar antes de exigir, crear espacios para que las malas noticias lleguen a tiempo y reconocer con transparencia aquello que todavía desconocemos. También podemos cambiar una decisión cuando aparece nueva información sin interpretar ese ajuste como una señal de debilidad.

Eso, para mí, es una forma mucho más realista de entender el liderazgo en tiempos de incertidumbre. No consiste en representar a la persona que tiene todo bajo control, sino en ayudar a que un grupo conserve suficiente claridad para decidir qué hacer a continuación.

Después del terremoto he pensado mucho en esto. En medio de una crisis, las personas no necesitan promesas imposibles ni tranquilidad fabricada. Necesitan información confiable, dirección y líderes capaces de reconocer la realidad sin aumentar innecesariamente el miedo.

Un líder no siempre puede reducir la incertidumbre que existe afuera. Pero sí puede evitar multiplicarla dentro de su equipo.

Y cuando todo alrededor parece fuera de control, esa capacidad puede ser una de las formas más importantes de liderazgo.

Por: Blanca Mery Sánchez
La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad, escritora, conferencista y directora de la compañía Mente Sana

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes Colombia.

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