Llegar a la cima directiva exige mucho más que títulos de posgrado y una sólida red de contactos. Hay que tener cuidado con los peligros del "neoadanismo", la arrogante tentación de los nuevos jefes de borrar el pasado al asumir un cargo.
Llegar a un cargo de liderazgo directivo es para la mayoría una tarea compleja, desafiante y generalmente difícil, salvo por aquello del legado, las amistades, la familiaridad o la histórica “rosca”. Demanda un gran esfuerzo, estudio, experiencia y múltiples competencias.
Si bien hoy en día tener formación posgradual, roce internacional, idiomas, experiencia previa, contactos de alto nivel y dominio técnico de lo que se debe gestionar son condiciones básicas y claves para un ejecutivo(a) de primer nivel público o privado, esto no siempre funciona exitosamente.
Seguramente Usted, como yo, hemos visto pasar por esos cargos a profesionales que, incluso cumpliendo estos requisitos, no logran empatía con sus subordinados, y chocan con otros directivos y con el “sistema” (conjunto de normas, protocolos, jerarquías e intereses de la organización), frustrándose su proyecto personal y su protagonismo organizacional.
Sostenerse en un cargo de gran responsabilidad es una tarea compleja. Demanda unas habilidades propias para la dirección y el relacionamiento que, como indico en el título, no basta con estudiarlas en la universidad, sino que obligan a desarrollar una particular actitud (convicción) para orientar personas y lograr el compromiso de estas alrededor de metas específicas.
En mi larga carrera profesional en cargos de dirección he visto cómo muchos directivos (tanto los recién llegados como los ya maduros) sufren del llamado “neoadanismo”, o la tentación de cambiar todo y de desconocer lo anterior, como si todo arrancara, con ellos, desde cero. Dicha actitud se traduce en un irrespetuoso desconocimiento de los esfuerzos y logros del equipo de trabajo que entrega la responsabilidad a quienes reciben quienes desconocen o evitan reconocer las gestas y dificultades de los que se van en medio de coyunturas siempre análogas, pero también diferentes. Esta actitud es muy común cuando, como producto de los cambios políticos, o generacionales, se vende la idea de que lo que había antes no sirve para nada, por lo que toca reiniciar todo (empezando por el presupuesto).
Un buen directivo debe ser ante todo líder, y esto no siempre ocurre. Tener un alto cargo no convierte automáticamente a una persona capacitada, con contactos o experiencia laboral o sectorial en líder. El liderazgo demanda mucho más, y eso conlleva una actitud respetuosa, proactiva y motivadora hacia los equipos, sus integrantes y sus historias.
Para un gran ejecutivo, actuar de forma correcta y prudente pareciera algo de sentido común, aunque como dicen por ahí dicho sentido común es el menos común de los sentidos. La experiencia confirma (en este y muchísimos temas del diario vivir) que muchos de estos directivos poco escuchan los consejos de quienes ya han pasado por tragedias en esos roles, así como las reflexiones de los autores de libros de administración. Si lo hicieran, se evitarían reprocesos y frustraciones.
Y entonces aparecen preocupantes prácticas de dirección de parte de quienes alcanzan la que consideran una cuota de poder que entienden como si fuera resultado de un esfuerzo heroico que los llevó a “tocar el cielo” (como pasar de coordinador a director; de viceministro a ministro; de subgerente en una empresa a gerente en otra, o de profesor a decano, por citar algunos casos…. Hasta que la realidad los aterriza, o los despide).
Como no puedo negar mi pasión y vocación académica, quiero concluir esta reflexión con 10 consignas positivas, a manera de consejos, para que quienes alcancen altas responsabilidades directivas siembren un camino de respeto, reconocimiento y armonía con su equipo, base fundamental para el logro de los grandes objetivos políticos y empresariales:
- Nuevos roles y nuevas responsabilidades no significan cambiar de carácter, de forma de ser y alejarse de los demás.
- El nuevo directivo dirige genuinamente, no cumple solamente el manual de sus funciones. La micro gerencia, el control y la desconfianza en el equipo desgastan y generan presiones innecesarias.
- El jefe que no comunica a su equipo o no escucha a este, actúa más como un infiltrado y enemigo del equipo y frena inconscientemente la evolución dinámica de la organización.
- Todos los antecesores contribuyeron a construir la herencia recibida. Algo o mucho debieron hacer bien.
- Si se miente a sí mismo y hace ofrecimientos y traza metas incumplibles, está engañando a su equipo.
- Si lo sabe todo, no necesita equipo, pero no podrá cumplir con el ritmo de trabajo. Si admite sus limitaciones, sabrá rodearse de un equipo que sepa incluso más que el jefe.
- Sea coherente y consistente en lo que anhela y las orientaciones que da, sea ejemplo. Como en el tráfico, los bandazos en la dirección generalmente terminan en accidentes.
- Ser jefe no espanta los miedos. Reconózcalos llamando a la humildad y eliminando la soberbia, pida retroalimentación y pregunte cuando no sepa.
- Dese tiempo para conocer la organización, sus actores, ritos, cultura y limitaciones.
- Y, finalmente, pero tal vez el más significativo: Usted no es valioso ni importante por el cargo que ocupa, sino por cómo su ser integral actúa.
Por: Jaime Alberto Leal Afanador
*El autor es rector de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia (UNAD).
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